Сформулируйте цель проекта и определите пути ее достижения
Цель – это четко сформулированное, предельно ясное и конкретное представление о результате проекта. Небольшая конкретная цель позволяет объективно и совершенно точно определить, достигнута она или нет, и, что очень важно для любого проектного коллектива, всегда требует значительно меньше ресурсов для своего достижения.
Правильно сформулированная цель – половина успеха!
Как сформулировать цель проекта, чтобы показать, что именно она решит стартовую проблему? Трансформируйте формулировку стартовой проблемы в положительное утверждение – это и будет цель проекта. Например, так: «Провести обсуждение актуальных научных проблем, интересующих молодежь, создать условия для дальнейшего взаимодействия участников».
Далее, переформулируйте причины стартовой проблемы в положительные утверждения, и вы определите, что конкретно нужно сделать, чтобы достичь цели проекта.
Определите участников проекта и их отношение к проекту. Даже самый маленький проект – это серьезная деятельность, которая может затрагивать интересы различных людей, групп, организаций. Мы уже говорили о целевых группах – они являются ключевыми участниками проекта. К участникам также относятся исполнители проекта, партнеры и те, кто выступает против проекта. Анализ участников – очень важный этап, который позволяет понять, стоит ли заниматься разработкой проекта дальше. Например, во время анализа участников вы поняли, что у потенциальных участников (целевая группа проекта) совсем другие планы, у них наступает период сдачи экзаменов, и ваш проект никому не нужен, стали бы вы тратить свое бесценное время на разработку бесполезного, обреченного на неудачу проекта? Ответы на эти вопросы очевидны.
Стратегия проекта – это оптимальный вариант достижения цели проекта с учетом имеющихся возможностей (ресурсов, специалистов, времени и многих других). К цели проекта обычно ведет несколько путей. Например, конференцию можно провести в учебных аудиториях или в конференц-зале университета, в городском выставочном комплексе, в загородном отеле, а можно – за границей. Определите возможные варианты достижения цели проекта, сравните их по разным критериям (финансы, сроки, ресурсы, наличие специалистов и т. п.) и выберите оптимальный.
Предварительные итоги:
- у вас есть сильная идея проекта;
- вы знаете, для кого делаете проект, то есть кто ваши целевые группы;
- у вас есть анализ проблем – основа для убедительного обоснования актуальности проекта. Это именно то, на что фонды обращают внимание в первую очередь при знакомстве с вашей заявкой;
- вы сформулировали четкую, ясную и конкретную цель проекта;
- и наконец вы знаете, как наилучшим образом достичь цели проекта, то есть у вас есть стратегия! Ваши шансы повышаются!
А стратегия проекта – это основа для разработки четкого поэтапного плана реализации вашего проекта.
Планирование проекта: заполнение логико-структурной матрицы
Теперь стратегию необходимо наполнить конкретным содержанием, поэтому мы начнем разговор о планировании проекта. Без качественного плана достичь цели невозможно. Будет бессмысленная трата ресурсов и разочарование. Менеджеры в Японии тратят до 70% времени на разработку качественного плана проектов! Результаты их проектов всем хорошо известны.
Что же нужно учесть в плане проекта?
1. Прежде всего, описать его содержание. Для достижения цели проекта нужно определить пути ее достижения, понять, какие ресурсы для этого понадобятся.
2. Допустим, вы придумали, что нужно сделать, чтобы достичь цели. Но для уверенности в том, что запланированные действия реалистичны и выполнимы, нужно обосновать все действия.
3. Всегда найдется масса внешних факторов и условий, которые вы контролировать не можете, но которые необходимы для успешной реализации проекта. Например, вы разрабатываете в рамках проекта комментарии к какому-нибудь закону, в это же время принимается новый закон, и комментарии к старому никому не нужны. Представляете?! Можете ли вы повлиять на то, чтобы новый закон не принимали?
4. Представим, что разработчики проекта успешно справились с первыми тремя пунктами планирования (а это вполне возможно!). Следующий вопрос, который их волнует, — как распределить время и кадровые ресурсы, чтобы выполнить проект наилучшим образом.
5. И наконец, последний вопрос: а сколько все это будет стоить?!
Есть инструмент, который позволит четко, ясно и наглядно разложить проект «по полочкам» — это логико-структурная матрица (JICM). JICM позволяет проработать содержание проекта таким образом, что проектному менеджеру на 100% понятно:
- чего нужно достичь;
- каким образом это будет осуществлено;
- что для этого требуется;
- по каким критериям можно судить о том, выполнено ли все запланированное;
- какие могут возникнуть проблемы.
Четкие, ясные, убедительные ответы на эти вопросы помогут доказать и себе, и заинтересованным сторонам, что проект выполним.
Во время выполнения проекта очень важно отслеживать соответствие происходящих и запланированных событий, чтобы не допустить его срыва (это называется мониторингом хода выполнения проекта). Инструмент мониторинга – логико-структурная матрица!
ЛСМ представляет собой таблицу, в которой заполняются четыре колонки: «Логика осуществления проекта», «Объективно-проверяемые индикаторы», «Средства проверки» и «Допущения».
Первая колонка – «Логика проекта» – этот как раз и есть ответ на вопросы: как достичь цели проекта, что для этого нужно сделать, какие ресурсы понадобятся? В этой колонке записываются: цель проекта; цель развития (позитивная ситуация, на появление или развитие которой окажет влияние выполненный проект, точнее, достижение цели проекта); результаты (мини-цели, которые необходимо выполнить в рамках проекта, чтобы достичь цель проекта); мероприятия (конкретная деятельность, необходимая для получения результатов, например дискуссии, тренинги, издание книг и пособий, приобретение оборудования и т. п.) и ресурсы, необходимые для выполнения мероприятий (кадровые, финансовые, временные, транспортные и т. п.).
Вторая и третья колонки ЛСМ – «Объективно-проверяемые индикаторы», «Средства проверки» – это как раз и есть доказательства того, что все запланированное в «Логике» выполнимо. Во второй колонке необходимо для каждого мероприятия, результата и цели развития указать количественные и качественные показатели, по которым можно судить о том, достигнуты ли и в какой степени достигнуты цель, результаты, мероприятия проекта. Эти показатели называются «объективно-проверяемыми» потому, что кто бы ни пользовался ими для проверки проекта, всегда получается один и тот же результат.
В третьей колонке необходимо указать источники и средства проверки – конкретные документы, содержащие информацию, необходимую и достаточную для проверки показателей успешности проекта.
В последней, четвертой, колонке ЛСМ прописываются допущения – внешние факторы и условия, которые вы контролировать не можете, но которые необходимы для начала проекта, проведения запланированных мероприятий, достижения запланированных результатов и поставленных целей. При составлении ЛСМ тщательно продумывается наличие допущений для цели/результата/мероприятия, и найденные допущения вносятся в таблицу.
А что же с распределением времени для выполнения мероприятий проектов, кадровых ресурсов и финансов? А это уже другие документы: календарный план, смета и бюджет проекта – они составляются на основе ЛСМ. Это мощный и разноплановый инструмент.
Календарный план проекта, смета и бюджет
Четко составленный календарный план поможет вам грамотно спланировать реализацию проекта и держать его под постоянным контролем. Календарный план составляется на основе логико-структурной матрицы.
Разработка календарного плана, как правило, включает в себя следующие основные моменты:
- представление всего списка мероприятий по проекту;
- определение начала и общей продолжительности проекта и отдельных его этапов;
- установление начала и времени выполнения каждого мероприятия;
- определение логической последовательности и взаимозависимости мероприятий;
- распределение ответственности участников проекта за конкретные мероприятия.
Есть разные способы оформления календарных планов проектов. Самая распространенная, удобная и наглядная форма – диаграмма Ганта.
Имея логико-структурную матрицу и календарный план, можно приступать к планированию расходов на реализацию проекта и составлять смету. Помните, в логико-структурной матрице был специальный раздел, который называется «Ресурсы»? При составлении сметы проекта ресурсы, необходимые для выполнения проекта, должны быть распределены в специальную табличную форму по категориям расходов, единицам измерения, стоимости каждой единицы и общего количества требуемых единиц для всего проекта. После заполнения такой таблицы получается смета проекта. Следующим важным шагом является планирование расходов по времени, то есть составление бюджета проекта.
Смета и бюджет – это финансовая часть проекта, поэтому при составлении этих документов нужно быть особенно точным.
Кроме того, не стоит забывать о том, что рано или поздно нужно будет составлять финансовую отчетность в процессе реализации и по завершении проекта, а грамотный план распределения финансов по статьям расходов и времени будет вашим хорошим помощником в этом деле.
Таким образом, во время планирования проекта разрабатываются четыре документа, которые впоследствии будут определять весь ход его реализации:
- логико-структурная матрица;
- календарный план;
- смета;
- бюджет.
Формирование команды проекта
Почему команда? Потому что проект – это целенаправленное движение команды единомышленников к намеченной цели в рамках запланированных требований к ресурсам и качеству результатов.
На этом этапе нужно обратить внимание на такие вопросы:
- понимание принципов формирования команды проекта;
- понимание принципов и механизмов организации эффективной работы проектного коллектива;
- формирование проектного коллектива разрабатываемого проекта;
- разработка механизмов мотивации участников проектного коллектива.
Действительно, потенциал команды гораздо выше потенциала каждого из ее участников в отдельности. Более того, потенциал команды выше, чем сумма потенциалов участников!
Нужно определить:
- Какие конкретно нужны специалисты?
- Каким будет оптимальное количество человек в команде?
- Смогут ли они все вместе эффективно работать, ведь у всех разный характер, темперамент, компетенции?
- Как быть с управлением командной работой, кто этим будет заниматься?
Главной задачей руководителя проекта при формировании проектного коллектива является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:
- соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
- эффективную командную работу по управлению проектом;
- психологическую совместимость членов команды и формирование единой «внутрипроектной» культуры;
- свободное внутрикомандное общение и выработку оптимальных коллективных решений проблем, возникающих во время реализации проекта.
В целом оптимальный вариант для команды проекта – 10 человек. Поскольку, как показывает опыт наиболее успешных проектов, если численность команды превышает 25 человек, то речь о команде уже не идет. Но если у вас в команде менее 3 человек, то вы рискуете ощутить нехватку необходимого опыта, знаний и времени.
Любая команда параллельно с жизненным циклом проекта проходит свой жизненный цикл, который состоит из следующих этапов:
- этап формирования команды;
- этап конфликтов;
- установка норм общения;
- основной этап работы (рабочая стадия и реорганизация);
- заключительный этап (расформирование).
По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников и четким планированием работы проектной команды.
Руководитель проектной команды должен быть лидером и знать, как управлять командой на каждом из этапов.
Финансирование проекта
Для успешной реализации проекта необходимы ресурсы, поэтому вопрос о финансировании проекта является ключевым.
Поиск ресурсов для проектов связан с фандрайзингом.
Термин фандрайзинг является калькой с английского (fund – средства, финансирование, to raise – поднимать, добывать, собирать).
Фандрайзинг – это поиск ресурсов (людей, оборудования, информации, времени, денег и др.) для реализации проектов и/или поддержания существования организации.
Фандрайзинг – искусство получать от людей то, что вы хотите, когда и где хотите, для той цели, которую вы определили.
Фандрайзинг – ответственное управление привлеченными средствами.
Фандрайзинг – привлечение материальных и денежных ресурсов из различных источников для поддержки организации или специального проекта.
Такая неоднородность трактовок сложилась из-за того, что фандрайзинг – это наука, появившаяся на пересечении многих областей знания. Это и люди, и средства, и искусство, и методика, и управленческая деятельность.
Однако, прежде всего, фандрайзинг – это технология. При разработке социально значимых проектов это в первую очередь технология по поиску и привлечению финансовых средств для реализации проекта. И в грантовых проектах привлечение ресурсов возможно в различной форме: выделение специалистов и экспертов, предоставление оборудования, технологий др. Но наиболее часто распространенная форма фандрайзинга – это все-таки поиск финансирования.
Фонд – это благотворительная организация, оказывающая безвозмездную материальную, финансовую, организационную и иную помощь учреждениям и организациям различных уровней и направлений деятельности, творческим коллективам, частным лицам для реализации их проектных идей.
Фонды бывают международными, зарубежными и российскими. Согласно статистике, в России работают более 3000 различных фондов. Однако в последнее время в связи с активным внедрением проектного подхода во все сферы и области жизнедеятельности – будь то национальные проекты, региональные и муниципальные конкурсы или даже текущая деятельность организации – гранты стали давать не только фонды как специальные финансовые организации, но и региональные и муниципальные органы власти, а также специальные организации, создающиеся крупными бизнес-компаниями.
Для того чтобы получить грант, нужны, как минимум, два условия: интересный, актуальный, хорошо разработанный проект и грамотно проведенный фандрайзинг с не менее грамотным обращением в выбранный фонд. Нужно четко следовать технологиям разработки проекта и привлечения средств.
Успешность привлечения средств во многом зависит от того, насколько фандрайзер владеет профессиональными навыками убеждения и умеет убедить других в том, что деятельность вашей организации заслуживает внимания (и поддержки).
При выборе того или иного фонда необходимо учитывать, что фонды различаются по видам осуществляемой деятельности, по географическим приоритетам, по сфере их интересов, по типам грантополучателей и бенефициаров, по видам деятельности, на которые они оказывают поддержку, и еще по ряду других критериев.
Прежде чем обратиться в фонд, нужно подробно узнать о его приоритетах и принципах работы.
Для поиска фондов существуют специализированные базы данных, в которых размещена основная информация о международных, зарубежных и российских фондах, а также контактная информация, включая адреса в Интернете. Пользоваться такими базами удобно, так как они позволяют сэкономить много времени и оперативно, в одном месте, получить всю необходимую информацию.
Экспертная оценка проекта
Понимание процедуры проведения экспертной оценки и знание критериев оценки проекта дает возможность проектному менеджеру повысить свои шансы на получение поддержки проекта.
Процедура экспертной оценки может отличаться в разных фондах по сложности, продолжительности, количеству экспертиз, но обычно состоит из следующих этапов:
1) прием проектной заявки и ее первичная оценка на предмет соответствия формальным требованиям;
2) экспертная оценка заявки несколькими экспертами (обычно 3-5);
3) оценка заявки комиссией экспертов;
4) принятие решения по заявке на заседании фонда.
На каждом этапе возможны минимум два варианта оценки – переход на следующий этап или мусорная корзина. Встречается и третий вариант – это запросы экспертов грантосоискателям. Такие запросы делаются, когда проект в целом удовлетворяет требованиям, но что-то не понятно или не устраивает эксперта.
Такова процедура оценки заявки в фонде. Каковы же критерии оценки.
В соответствии с технологией разработки проекта существует три основных параметра оценки качества проектного предложения: уместность, выполнимость и устойчивость.
Уместность. Предназначение любого проекта, а также его внедрение заключаются в решении определенных проблем, с которыми сталкиваются люди. Люди, чьи проблемы предстоит разрешить с помощью проекта, называются получателями помощи (бенефициарами). Уместность проекта – это потенциал проекта для решения фактических проблем.
Выполнимость. При оценивании выполнимости проекта эксперты решают вопрос: может ли предложенный замысел быть реализован? В этой связи оцениваются три аспекта:
- логическая последовательность проекта;
- высока ли вероятность допущений (то есть внешних факторов, влияющих на проект и неконтролируемых командой проекта напрямую, но необходимых для начала проекта, проведения запланированных мероприятий, достижения запланированных результатов и поставленных целей);
- существуют ли возможности для реализации проекта.
Устойчивость можно характеризовать как степень гарантии того, что результаты проекта будут оказывать положительное воздействие и после завершения проекта.
При оценке того, насколько уместен данный проект, какова вероятность его выполнимости и степень устойчивости, эксперты используют комплекс критериев, позволяющих объективно оценить качество проектного предложения по всем ключевым параметрам.
Так, оценивая уместность проекта, эксперты выясняют, например, четко ли определены получатели помощи, достаточно ли глубоко проанализирована проблема, на решение которой направлен проект? Одним из критериев выполнимости проекта является наличие и корректность сформулированных индикаторов успешности проекта. Будут ли заказчики извлекать долгосрочные выгоды от результатов проекта после его завершения.
Список рекомендуемой литературы:
1. Технологии гуманитарной экспертизы и социального аудита: учебно-методический комплекс / под ред. В.В.Тимченко. – Спб.: Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена, 2008. – 227 с
2. Виландеберк А. А., Шубина Н. Л. Новый учебный процесс: коротко о главном: Методическое пособие для преподавателей. – СПб., 2007
3. Информационные и коммуникационные технологии в инновационной подготовке специалистов: Учебно-методическое пособие / Под ред. Т. Н. Носковой. – СПб., 2007
4. Организация индивидуально-ориентированного образовательного процесса в РГПУ им. А.И. Герцена / Акулова О.В., Верещагина Н.О., Даутова О. Б., Менг Т.В., Пискунова Е.В , Попова Е.В., Станкевич П.В., Тряпицына А.П., Шубина Н.Л. – СПб., 2007.
5. Панфилова А. П.Игровое моделирование в деятельности педагога: Учебное пособие для студентов вузов. – М., 2006.
6. Ребрик С. Б Презентация: подготовка и проведение. 10 уроков – М., 2004.
7. Технологии обучения средствами высокотехнологичной информационной среды: Учебно-методический комплекс. – СПб., 2007
8. Технологии управления в социальной сфере Учебно-методический комплекс / Л.А. Громова, А.П. Панфилова, А.В. Кондрашин, А.В. Рубашов, И.С Петрова. – СПб., 2007.
9. Технологии управления образовательными системами: Учебно-методический комплекс / С.Ю. Трапицын, И.А. Бочкарева, Н.В. Василенко, Е.В. Каширина, А.О. Кравцов. – СПб.: Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена, 2007.
10. Материалы образовательного портала «Мой университет» [Электронный ресурс] – http://www.moi-universitet.ru/
11. Список учебной литературы по социально-экономической тематике, приобретенной за счет средств инновационной образовательной программы РГПУ им А.И. Герцена в 2007 году [Электронный ресурс] – http://www.herzen.spb.ru/main/structure/ fukultets/manage/1206007716/1206330856