Система управління організації
| Предмет діагностики | Питання |
| Керівники | Основні керівники (професійні і особисті дані, відношення до змін, стимули) |
| Структура організації | Особливості структури організації, історія її формування. Відділення, підрозділи (спеціалізація, роль, відносне значення). Стосунки між керівниками ланки адміністративного управління і керівниками функціональних підрозділів. Централізація і децентралізація. Наявність, якість і використання різних графічних матеріалів і посібників |
| Прийняття рішень | Принципи прийняття основних рішень |
| Координація | Методи, межі координації. Координація в основних функціональних підрозділах |
| Зв'язок | Мережі і канали зв'язку (офіційні і неофіційні). Способи |
| Внутрішні системи інформаційного забезпечення, планування і контролю | Застосовувані системи, вплив цих систем. Інформаційна система для управління. Плани господарської і виробничої діяльності. Контроль виконання плану ділової активності і контроль витрат. Складання звітів, аналіз звітів і фінансових документів |
| Сучасні методи | Політика, ефективність. Переважні методи. Використання комп'ютерних засобів. Технічні засоби зв'язку та інші технічні засоби |
| Організаційна культура | Цінності і традиції. Звички і ритуали. Переважний стиль керівництва. Ступінь участі працівників в управлінні |
| Використання послуг спеціалістів з інших організацій | Принципи використання і роль таких спеціалістів. Досвід роботи з консультантами з питань управління |
Ефективність (загальна).Дослідження ресурсів, завдань, стратегії, політики і планів, а також показників, що характеризують основну діяльність, і результатів в окремих галузях, які стосуються конкретної організації, дозволяє зробити певний висновок про загальну ефективність діяльності організації, оцінити, наскільки задовільна така діяльність, і визначити можливі і необхідні засоби по удосконаленню діяльності.
Таблиця 7.9
Показники ефективності діяльності
| Предмет діагностики | Питання |
| Показники ефективності | Зростання обсягу діяльності, продуктивність, прибутковість, рух ліквідності, прибутки від капіталовкладень, ринкова вартість акцій, забезпечення трудової зайнятості та інші основні показники |
| Конкуренція | Переваги за рахунок виділення спеціальних ресурсів, за рахунок досягнень і реалізації можливостей |
| Місце в галузі | Досягнуте місце в галузі (провідне або інше місце) і репутація серед споживачів і громадськості |
| Тенденції | Фактори й обставини, які можуть чинити вплив (позитивний або негативний) на ефективність діяльності в майбутньому |
| Оцінка ефективності | Практичні методи оцінки і результати оцінки (частота і повнота аналізу, зроблені висновки) |
| Підвищення ефективності | Програма підвищення ефективності. Використовувані методи і засоби. Одержані результати |
SWOT-аналіз
Аналітична діяльність у системі стратегічного планування охоплює аналіз факторів зовнішнього оточення і внутрішнього середовища підприємства та спрямована на виявлення можливості загроз, а також сильних і слабких сторін діяльності (SWOT-аналіз), що необхідно для вибору обґрунтованого рішення щодо перспектив розвитку підприємства. Таким чином, аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства в процесі стратегічного планування є аналітичною основою для правильного визначення місця стратегічних цілей і напрямів розвитку підприємства. Однак зауважимо, що в процесі SWOT-аналізу оцінюється поточний стан підприємства та його зовнішнього середовища і тому цей вид аналізу має діагностичний характер.
SWOT-аналіз як управлінський інструмент має певні особливості, серед яких виділимо такі:
─ є початковим етапом стратегічного планування більшості функціонуючих підприємств;
─ є складовим етапом процесу формування стратегії;
─ у центрі уваги знаходяться фактори, що суттєво впливають на конкурентну позицію підприємства, його конкурентні переваги (споживачі, постачальники, конкуренти);
─ припускає широке використання методу експертної оцінки;
─ передбачає обов'язкову кількісну (бальну) оцінку факторів макросередовища, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища підприємства.
Процес SWOT-аналізу передбачає таку послідовність: вивчення факторів зовнішнього та внутрішнього оточення, відстеження змін фактора, аналіз стану фактора, виявлення характеру впливу фактора на підприємство, оцінка сили впливу фактора на підприємство, прогнозування можливих наслідків впливу фактора на підприємство.
SWOT-аналіз є основою для генерування стратегій підприємства і тому посідає певне місце в процесі формування та вибору стратегій підприємства (рис. 8.1).
Враховуючи особливості процесу SWOT-аналізу, його значущість у визначенні стратегічних альтернатив розвитку підприємства, нами визначено функції, які реалізуються при здійсненні SWOT-аналізу. До них належать:
─ сумісне вивчення внутрішнього та зовнішнього середовища;
─ оцінка поточного стану факторів середовища;
─ формування інформаційної бази для виявлення стратегічних проблем, розробки альтернативних стратегій підприємства та інформації про здатність підприємства продовжувати, розвивати або переорієнтовувати свою діяльність.
Рисунок 8.1 – Місце SWOT-аналізу в процесі формування
та вибору стратегії підприємства
Періодичність здійснення SWOT-аналізу обумовлена необхідністю розробки нової стратегії та коригування цілей, а також особливістю реалізованої стратегії, зміною місії підприємства тощо. Таким чином періодичність SWOT-аналізу залежить від часового періоду реалізації стратегії (тобто проводиться після завершення певного етапу стратегії) та від успішності реалізації стратегії (суттєве відхилення від встановлених результатів обумовлює необхідність його проведення).
Результати SWOT-аналізу є основою для визначення стратегічних альтернатив підприємства, а результати стратегічного аналізу – для прогнозування стратегічної позиції підприємства на привабливих сегментах ринку, а також визначення потенціалу стратегічного успіху.
Матриця SWOT-аналізу
| Можливості 1. 2. 3. | Загрози 1. 2. 3. | |
| Сильні сторони 1. 2. 3. | ПОЛЕ СІМ | ПОЛЕ СІУ |
| Слабкі сторони 1. 2. 3. | ПОЛЕ СЛВ | ПОЛЕ СЛУ |
Рис. 9.1. Матриця SWOT - аналізу
Зліва виділяються два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), в які відповідно виписуються всі виявлені на першому етапі аналізу сильні та слабкі сторони. У верхній частині матриці також виділяються два блоки (можливості і загрози), в які виписуються всі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утворюється чотири поля: СІМ (сильні сторони і можливості); СІУ (сильні сторони і загрози); СЛВ (слабкі сторони і можливості); СЛУ (слабкі сторони і загрози). На кожному з полів дослідник повинен розглянути можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.
Фактично поля перетину (СІМ, СІУ, СЛВ, і СЛУ) представляють собою набори можливих сценаріїв розвитку подій. Наприклад, можливість зовнішнього середовища «Зростання інтересу споживачів до товару» і сильна сторона організації «Активна маркетингова політика» можуть скласти пару СІМ «Розширення збуту за рахунок залучення нових покупців». Ця пара СІМ може стати реальним сценарієм розвитку подій, сприятливим для організації, але тільки якщо реалізація названої сильної сторони з урахуванням можливостей зовнішнього середовища буде закріплена в стратегії і прийнята як одна з цілей (завдань) організації.
У відношенні тих пар, які були обрані з поля СІМ, слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок нових можливостей спробувати подолати наявні в організації слабкі сторони. Якщо пара знаходиться на полі СІУ, то стратегія повинна припускати використання сильні сторони організації для усунення загрози. Нарешті, для пар, які перебувають на поле СЛУ, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися слабких сторін, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.
Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.
Для успішного вивчення оточення організації методом SWOT - аналізу важливо не тільки вміти розкривати загрози і можливості, але і вміти оцінювати їх з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію організації.
Стратегічний набір
Визначення «стратегії як результату» пов’язано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким ви-значенням стратегія — це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішних, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища. Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом.
З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.
Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і фу-нкціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.
Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики. Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру. Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констатувати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначення.
Отже, стратегія: дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах; є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем; формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації; постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв’язок; через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»; є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;
є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії; є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ; є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу; є фактором стабілізації відносин в організації; дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.
Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.
Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. Існують такі стратегії:
- загальні для всього підприємства в цілому;
- загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;
- для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);
- для кожної з функціональних підсистем підприємства;
- ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів;
- загального, функціонального та продуктово-товарного типів.
Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.
Загальні та загальноконкурентні стратегії.
Кожне підприємство, створене для досягнення певного успіху, з самого початку своєї діяльності цільовими орієнтирами обирає розвиток і зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки нерідко створюються умови, за яких дотримання високих темпів зростання є не найкращим рішенням. Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже, обсягів прибутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого розвитку. В таких випадках йдеться про різні загальні стратегії, а не лише про стратегію зростання.
Загальні стратегії:
1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок: експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу); диверсифікації (спорідненої, неспорідненої, конгломератної); вертикальної та горизонтальної інтеграції; глобалізації діяльності;
2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок: захисту частки ринку; підтримки виробничого потенціалу підприємства; модифікації продукції;
3) стратегії реструктуризації за рахунок: скорочення витрат та відсікання зайвого; коротко- та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієнтації); освоєння нових видів діяльності та ринків;
4) стратегії скорочення діяльності: скорочення частки ринку; організований відступ; «збирання врожаю»;
5) ліквідація: санація (розпродаж); процедура банкрутства; закриття;
6) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм).
Загальні конкурентні стратегії (за М. Портером)
Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»
Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію. Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники кон-курентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо. Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли: попит є еластичним за ціною; у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню; є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів; більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами; покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця; найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.
Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов’язане водночас з певними ризиками:
1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;
2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;
3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.
4) насичення ринку в разі зміни потреб.
Стратегія диференціації
За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися:у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговання, індивідуальні майстри забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.); інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо); широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої); надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів); технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO); завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т. ін.); унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця тощо). Перевагами диференціації є: для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника; для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти; для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих; для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації. Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо: існує багато способів диференціації продукту (послуги); різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність; є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців; стратегія диференціації використовується не багатьма підприємствами галузі; підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевага.
Стратегія фокусування
Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.
Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.
Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.
Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствами-віолентами». Ця стратегія доцільна за таких умов:
• наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт по- різному;
• відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;
• неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;
• наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил (згідно «моделі галузевої конкуренції» М. ГІортера), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.
Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:
1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;
2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної боротьби К. Омаї);
3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.
4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.