Оценка конкурентоспособности бизнес-единицы

(в сравнении с основными конкурентами)

Критерии Шкала Весовой коэффи-циент Взвешен-ная оценка
  min   max    
  1. Относительная доля на рынке
 низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая    
  1. Ключевая компетенция
 низкая   0 1 2 3 4 5 6 высокая    
  1. Прибыльность (рентабельность продаж, рентабельность капитала) в сравнении с конкурентами
 низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая    
  1. Качество продукции
 низкое 0 1 2 3 4 5 6 превос-ходное    
  1. Обслуживание, сервис
 низкое   0 1 2 3 4 5 6 высокое    
  1. Удельные издержки
 высокие   0 1 2 3 4 5 6 низкие    
  1. Знание покупателей и рынков
 слабое 0 1 2 3 4 5 6 отлич-ное    
  1. Уровень технологий в сравнении с конкурентами
 низкий 0 1 2 3 4 5 6 высокий    
  1. Техническое оснащение
низкое   0 1 2 3 4 5 6 высокое    
  1. Квалификация персонала
 низкая   0 1 2 3 4 5 6 высокая    
  1. Ассортимент продукции
 узкий 0 1 2 3 4 5 6 широ-кий    
  1. Имидж компании
 низкий   0 1 2 3 4 5 6 высокий    
  1. Ценовая политика
 фиксированная 0 1 2 3 4 5 6 гибкая    
  1. Уровень использования производственных мощностей
 низкий 0 1 2 3 4 5 6 высокий    
  1. Доступ к ресурсам
 Малое   0 1 2 3 4 5 6 большое    
  1. Информационные технологии
 низкие 0 1 2 3 4 5 6 высокие    
ВСЕГО        

 

 

МАТРИЦА GE/McKINSEY

 
 

 

 

Сильная Средняя Слабая
Высокаяяяя          
Средняяя          
Низкаяя              
6 5 4 3 2 1

 

Развитие модели DE/McKinsey

В отличие от обычной матрицы портфельного анализа, позволяющей оценить привлекательность бизнес-единицы для корпорации, MACS учитывает условия, при которых из бизнес-единицы можно извлекать максимальную стоимость.. Новая матрица позволяет определить относительную стоимость бизнес-единицы внутри холдинга, но и добавляет новое измерение – целесообразность продажи бизнес-единицы другим владельцам.

Оси старой матрицы, отображающие привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнес-единицы, совмещены в одну горизонтальную ось, которая показываетспособность бизнес-единицы создавать стоимость.По вертикальной оси представлена относительная ( по сравнению с возможностями других потенциальных владельцев ) способность материнской компании извлекать стоимость из бизнес-единицы.

   

В итоге анализа составляется общая картина, ориентируясь на которую, можно планировать процесс поглощений и продаж бизнес-единиц, определять стратегию приобретения новых корпоративных компетенций.

 

Горизонтальная ось: потенциал создания стоимости

Показывает потенциальную стоимость бизнес-единицы как эффективно управляемого независимого предприятия исходя из стратегической перспективы.

Потенциальная стоимость бизнес-единицы зависит от трех факторов:

 

1. Привлекательность отрасли:Начинать нужно с оценки внешних сил, воздействующих на развитие отрасли (новые технологии, изменения законодательства, образа жизни и др.). Затем рассмотреть структуру отрасли (характеристики поставщиков, производителей, потребителей ). В заключении требуется оценить поведение основных игроков на рынке.

 

2. Позиция бизнес-единицы на отраслевом рынке:она определяется уровнем конкурентоспособности каждой бизнес-единицы (дифференцированность продукции, более низкий уровень затрат).

 

3. Шансы повышения привлекательности отрасли или упрочения конкурентной позиции бизнес-единицы:они определяются двумя возможностями – увеличение эффективности внутреннего управления и изменение структуры отрасли и поведение игроков.

 

Вертикальная ось: способность извлекать стоимость

Позволяет измерять относительную ( по сравнению с возможностями других потенциальных собственников) способность корпорации извлекать стоимость из функционирования ее бизнес-единиц; задает требование к эффективности работы компаний – получать от деятельности своих бизнес-единиц больше стоимости, чем другие владельцы

 

Сделать компанию «естественным» владельцем бизнес-единицыпозволят самые разные ее достоинства:

 

· умение достаточно точно спрогнозировать структуру отрасли и тогда материнская компания будет покупать и продавать активы так, чтобы наилучшим образом подготовиться к грядущим изменениям;

· первоклассное выполнение функций внутреннего контроля – снижения затрат, достижения выгодного сотрудничества с поставщиками и т.д.;

· получение эффекта синергии от взаимодействия с другими бизнес-единицами;

· другие финансовые или технические факторы.