Управление финансами международной фирмы
Основная задача управления финансами международной фирмы, состоит в оценке долгосрочных и краткосрочных обязательств и активов фирмы, во временном и пространственном аспектах.
Финансирование фирмы делится на краткосрочное долгосрочное финансирование.
Краткосрочное финансирование.
Цель: пополнение оборотных средств, капитала и текущего финансирования.
Долгосрочное финансирование.
Цель: реализация инвестиционных проектов, формирование долгосрочного портфеля ценных бумаг, которое должно обеспечить будущее увеличение акционерного капитала.
Источники краткосрочного финансирования делятся на внутренние и внешние.
Источники внутреннего финансирования – самофинансирование и внутрифирменный кредит.
Самофинансирование – это нераспределенная прибыль и амортизация.
Внешние источники – банковское финансирование и рынок ценных бумаг.
Внутрифирменное краткосрочное финансирование представляет собой взаимопредоставление валютных займов одного подразделения международной компании другому, а также предоставление валютных кредитов родительской компании – дочерней, и наоборот.
Такие займы предоставляют в виде:
- прямого международного кредита;
- компенсационного кредита;
- параллельного кредита;
Существуют спонтанные источники финансирования: торговый кредит.
При закупках у других фирм товаров, сырья – в кредит, у рассматриваемой фирмы возникает долг, который учитывается в виде кредиторской задолженности. Наиболее дешевым, является государственное финансирование (фирма не выплачивает ни каких процентов). Фирма должна участвовать в определенной программе.
Виды долгосрочного банковского финансирования:
1.кредитная линия – договор, который содержит обещание банка, выплачивать кредит, в течение определенного периода, до определенного момента;
2.овердрафт – допущение дебетового остатка, на счету клиента;
3.револьверный кредит – возобновляемые кредитные линии;
4.срочный займ – прямой не обеспеченный кредит, не более чем на 90 дней;
Финансирование с помощью рынка ценных бумаг. Данное финансирование включает в себя выпуск коммерческих бумаг, представляющих собой простые векселя компании.
Виды:
- иностранные коммерческие бумаги;
- евровалютные бумаги;
Преимущество эмиссии ценных бумаг – более низкая процентная ставка.
Долгосрочное финансирование существует в 2 основных видах:
1.финансирование от инвесторов через покупку акций, облигаций;
2.от кредиторов;
По источникам финансирования:
- внутренние;
- внешние;
Внутренние источники финансирования компании – нетто денежные потоки, возникающие в результате реализации международных операций.
Нетто денежные потоки – представляют собой нераспределенную прибыль, накопленную амортизацию.
Внешние источники финансирования компании: банковское кредитование (т.е. покупка банком долгосрочных ценных бумаг компании).
Управление НИОКР.
Цели и направления технологической политики международной компании.
Задачи:
1.мониторинг;
2.формирование организационной структуры компании, которая способствовала бы непрерывности инновационного процесса;
3.обеспечение скоординированонсти и согласованности действий, различных подразделений компании, по проведению НИОКР;
4.стимулирование повышения образовательного уровня работников предприятия;
Набор принципов и действий на основе, которых разрабатываются и внедряются новые продукты и технологии представляют собой технологическую политику компании.
Технологическая политика МНК является эффективной, в той случае если осуществляется НИОКР.
Преимущество интернационализации технологической политики, заключается в следующем: перенесение исследований, в центры развития науки и техники, позволяет фирме быть в курсе последних достижений науки и техники, и в короткие сроки получать информацию, а также привлекать к сотрудничеству высококвалифицированные кадры.
Преимущества интернационализации НИОКР:
1.если фирма придерживается политики продуктовой дифференциации, интернационализация НИОКР позволяет ей снижать издержки, за счет производства низкозатратных моделей, рассчитанных на существующий, в данной стране спрос;
2.облегчение доступа к рынку;
При организации НИОКР, фирма может придерживаться нескольких стратегий:
1.стратегия ориентирована на рынок страны, происхождения товара;
2.стратегия ориентирована на диверсификацию, связанную с требованиями локальных рынков;
3.стратегия: ориентация на мировой рынок;
В соответствии с существующими стратегиями, МНК может разработать, один из следующих видов технологической политики:
1.политика глобального центра;
2.политика полицентризма;
3.распределеная система технологического развития;
4.интегрированая система технологического развития;
Политика глобального центра, заключается в политике технологии, разрабатывается в стране базирования для создания технологии, новой продукции и использование ресурсов материнской компании.
Политика полицентризма – дочерние компании используют собственные возможности и ресурсы, для разработки новой технологии. Такая политика позволяет отделениям ТНК, лучше отражать уникальные потребности страны, в которой они располагаются.
Распределенная система технологического развития – предполагает использование ресурсов национального отделения, для разработки инноваций.
Интегрированная система технологического развития – предполагает объединение ресурсов и возможностей, всех бизнес-единиц. Как на уровне головной компании, так и на уровне отдельных филиалов, для совместного создания и введения инноваций.
Особенность: Каждая бизнес-единица, обладает уникальными ресурсами, для разработки инноваций, для всей компании
В технологической политике ТНК, наблюдаются противоположные тенденции. С одной стороны, происходит интеграция, которая приводит к появлению и использованию стратегии сотрудничества, в рамках НИОКР. С другой стороны, жесткая конкуренция приводит к необходимости, использования стратегии сотрудничества и сохранения в области НИОКР.
Стратегия сотрудничества предполагает, взаимодействие фирм, двух или нескольких стран, при проведении научно-технической деятельности. Данная стратегия обеспечивает:
1.обмен научными достижениями;
2.обмен производственного опыта;
3.подготовку квалифицированных кадров;
Мотивы, для использования данной стратегии:
1.распределение риска неудач, при проведении совместных с НИОКР;
2.возрастающая стоимость НИОКР;
3.распределение расходов на НИОКР;
4.сокращение жизненного цикла товаров, сокращение времени НИОКР;
Тема: Конкуренция в международном бизнесе.
Конкуренция – это соперничество между отдельными хозяйственными единицами, на каком-либо поприще, заинтересованными в достижении одной и той же цели, и обусловлено спецификой функционирования международного рынка.
Важными характеристиками конкуренции, в международном бизнесе являются:
1.масштабность;
2.динамизм;
3.острота;
Масштабность, связана с ростом числа участников международных операций.
Острота конкуренции связана с тем, что к соперничеству с традиционно развитыми странами, присоединяются новые индустриальные страны. Нормой стало участие правительства.
Роль конкуренции, состоит в стимулировании деловой активности, использование достижений НТП, рост качества товара.
Исследование деятельности конкурирующих фирм, представляет собой систематизированный процесс, включающий 3 этапа:
1.выявление действующих и потенциальных конкурентов;
2.анализ показателей их деятельности;
3.выявление сильных и слабых сторон;
Выявление действующих и потенциальных конкурентов. В качестве конкурентов, на рынке выступают фирмы, предлагающие аналогичный товар, фирмы, которые обслуживают разные рынки аналогичной продукции. Но выход на эти рынки, вероятен в будущем. Фирмы, производящие товары заменители, способные вытеснить данный продукт.
Анализ показателей их деятельности. На этом этапе анализируют показатели экономического потенциала: активы, прибыль, оценка ПМ конкурентов и научно технической базы и т.д.
Выявление сильных и слабых сторон. Оценка сильных и слабых сторон, проводится по следующим разделам: управление, технические нововведения, производство, финансы, сбыт, потребители.
Согласно исследованиям, состояние конкуренции на определенном рынке, можно охарактеризовать действием следующих факторов:
1.соперничество между имеющимися конкурентами;
2.угроза появления новых конкурентов;
3.появление товаров заменителей;
4.способность покупателей, поставщиков торговаться;
Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество складывается под воздействием следующих факторов:
1.Более низкие издержки. Отражают способность фирмы создавать, выпускать товары, с более низкими ценами, чем конкуренты.
2.Диференциация товара. Это способность фирмы обеспечивать покупателя, уникальным и с большей ценностью товара, обладающим особенными потребительскими свойствами.
Возможность удерживать конкурентное преимущество, в течение длительного времени. Зависит от следующих факторов:
1.определяется тем, что является источником конкурентного преимущества. Источники конкурентного преимущества:
- источники низкого ранга;
- источники высокого ранга;
К источникам низкого ранга относятся: дешевая рабочая сила, дешевое сырье.
К источникам высокого ранга относятся: патентованная технология, дифференциация на основе производства уникальных товаров и услуг, репутация фирм, тесные связи с поставщиками, каналы сбыта. Эти преимущества являются не доступными конкурентам, и поэтому могут задерживаться в течение длительного срока.
2.количество источников сохранения конкурентного преимущества;
3.сохранение конкурентного преимущества, постоянная модернизация производства и других видов деятельности.
Главная задача – постоянно улучшать показатели фирмы.
ПРАКТИКУМ
Ситуационные задачи
Ситуационные задачи по курсу «Международный бизнес»
Задача №1
Вопросы
1. Какие теории торговли помогают объяснить, где исторически могло быть организовано производство орехов кешью?
2.Может ли Индия потерять свое конкурентное преимущество в производстве орехов кешью в будущем?
3. Если бы вы были индийским переработчиком орехов кешью” какие альтернативы вы стали бы рассматривать, чтобы сохранить в будущем свою конкурентоспособность?
СИТУАЦИЯ: КЕШЬЮ
Сегодня дерево кешью известно благодаря своим орехам, на долю которых приходится около 20% стоимости мирового производства орехов, что почти равно стоимости всего производства миндаля или фундука.
Первоначально внимание привлек плод дерева (известный как яблоко-акажу). Первыми собирали яблоки-акажу в диком виде бразильские индейцы племени тупи (tupi). От них об этих яблоках узнали первые португальские торговцы, затем распространившие растение в других тропических странах. Но попытки выращивать это дерево на плантациях оказались безуспешными, потому что кешью уничтожались насекомыми-вредителями, распространенными вокруг плантаций. И все же некоторые брошенные на плантациях деревья способствовали их распространению в дикорастущем виде в лесах Индии, Восточной Африки, Индонезии и Юго-Восточной Азии.
Ряд факторов препятствовал раннему использованию ореха кешью: плод кешью созревает раньше ореха, поэтому плод портится ко времени, когда орехи уже можно собирать; переработка орехов утомительна и трудоемка. Однако в 20-х годах в Индии была разработана технология переработки, и они ста;]и цениться больше, чем плоды, и приобрели большую популярность среди индийских потребителей. Индия сохраняла фактическую монополию на переработку орехов до середины 70-х годов, Она была обусловлена сочетанием трех факторов: во-первых, Индия была крупнейшим производителем дикорастущих орехов кешью; во-вторых, первоначальный спрос на них возник в Индии; в-третьих, что самое важное, индийские работники были особенно сведущи в технологическом процессе.
Переработка орехов производилась весьма трудоемким способом, требующим ловкости, и при низких ставках заработной платы. Орех находится под слоями скорлупы и топкой кожицы, для их удаления орехи необходимо выдержать на открытом огне в течение нескольких минут и затем разбить (пока они еще горячие) деревянным молотком. Если ядро ореха раскалывается при ударе, его стоимость значительно снижается. После удаления скорлупы орехи помещают в печь на 10 ч, после чего кожица снимается вручную, пока орехи еще теплые. Снятие производится без применения ногтей или каких-либо острых предметов, которые могут повредить поверхность. Затем орехи сортируются и классифицируются по 24 категориям в зависимости от размера. Самые высококачественные орехи стоят почти в четыре раза больше низкосортных.
С течением времени внешние факторы начали угрожать доминированию Индии в производстве орехов кешью, к тому же по мере роста спроса на орехи в США и Великобритании возник их дефицит. Поскольку орехи росли в диком виде и не были пригодны для плантационного разведения, Индия стала поставлять их из Восточной Африки, в частности из Мозамбика, Танзании и Кении.
К 5O-м годам восточноафриканские страны начали осознавать, что они могут сами перерабатывать орехи, поскольку методы были широко известны. Однако существовал другой барьер, который на ранних этапах блокировал конкуренцию со стороны Вое точной Африки. Индийские работники были заняты в местном кустарном производстве с детских дет и в результате могли эффективно выполнять тонкие ручные операции. Жители Восточной Африки не имели необходимой профессиональной подготовки. Поэтому к концу 80-х годов Индия все еще оставалась крупнейшим производителем орехов
Хотя неспособность африканцев к конкуренции предоставила передышку индийской промышленности, это было для нее знаком, что ей угрожает снижение поставок. Индийский совет по сельскохозяйственным исследованиям, Международное общество садоводческих наук и Индийское общество плантационных культур направили свои усилия на увеличение производства необработанных орехов в Индии. Одновременно с этим три разные компании разработали механическое оборудование для замещения ручной обработки. Институт тропических продуктов Сгуртеванта (Sturtevant) разработал метод, применяемый ныне лондонским производителем оборудования, компанией "Флетчер энд Стюарт" (Fletchcr and Stewart), при котором скорлупу раскалывает стальная пластина. Машины для раскалывания орехов создали "Олтремаре Индустриа" (Oltremare Industria) в Италии и "Видмер энд Эрнст" (Widmer and Ernst) в Швейцарии.
Оборудование было продано в восточноафриканские страны и Бразилию в 70-х годах. Эти страны уменьшили поставки необработанных орехов в Индию, чтобы обеспечить ими собственную перерабатывающую промышленность.
Два фактора помогли удержаться ручной перерабатывающей промышленности Индии на плаву, Во-первых, машинное оборудование портит много орехов, поэтому индийские переработчики все еще встречают мало конкурентов при сбыте высокосортных орехов кешью. Однако в любое время более современное оборудование может решить проблему раскалывания орехов, снова подвергнув угрозе около 200 индийских предприятий-переработчиков и 300 000 их работников. Кроме того, усиливается конкуренция в отношении низкосортной продукции. Во-вторых, индийские перерабатывающие предприятия смогли обеспечить себя большим количеством необработанных орехов, поскольку возросло индийское производство ореха-сырца, В настоящее время развитие технологии пестицидов позволяет выращивать деревья кешью на плантациях, увеличивая, таким образом, число деревьев на одном акре, а индийские опыты в гибридизации, вегетативном размножении, а также в методах прививки и окулировки обещают увеличить выход орехов с одного дерева в пять раз по сравнению с дикорастущими сортами.
Индийские перерабатывающие предприятия подвергались опасности еще с двух сторон. Одна из опасностей - политическая, другая - технологическая. Поскольку Индия не могла больше так же успешно конкурировать на своих традиционных североамериканских и европейских рынках в отношении низкосортных орехов, большая часть этих орехов в течение 80-х годов поставлялась в СССР, который превратился в крупнейшего потребителя индийских орехов кешью. СССР покупал орехи по цене выше уровня цен мирового рынка, видимо, для укрепления политического влияния в Индии, особенно в районе Керала, где сконцентрирована перерабатывающая промышленность.
Технологическая опасность заключается в потенциальной возможности образования избыточных запасов орехов кешью за счет плантационного разведения и современной технологии. На решение этой проблемы нацелен Всеиндийский координационный проект усовершенствования производства орехов кешью и пряностей. В нем определены новые рынки сбыта продукции и выходы из ситуации возможного затоваривания орехами. Например, яблоко-акажу может быть поставлено в гораздо большем объеме, чем орехи кешью, но от него отказывались в прошлом, потому что переработчики могли получить либо плод, либо орех, а орехи считались более ценным продуктом. В рамках проекта проводите я эксперименты по одновременному сбору плодов и орехов, а также исследования по коммерческому использованию плодов в сладостях, вареньях, фруктовой приправе, соках, газированных напитках, сиропе, вине и уксусе. Другой областью исследований является использование сока кожуры орехов кешью, который раньше считали отходами, а теперь широко используют в промышленном производстве фрикционных порошков для покрытия тормозных дисков и сцеплений. Однако до настоящего времени экстракт жидкости из кожуры орехов кешью был слишком дорогим, чтобы мог в полной мере конкурировать с другими типами смазок.
Задача №2
Для тренировки умений по оценке факторов, воздействующих на размещение бизнеса за границей проанализируйте предлагаемую ситуацию. Особо обратите внимание на следующие вопросы:
Вопросы
1. Какие мотивы, по вашему мнению, побудили корпорацию "Дисней" организовывать парки аттракционов за границей и что можно отнести к плюсам и минусам этого предприятия с точки зрения корпорации "Уолт Дисней"?
2. Почему, на ваш взгляд, корпорация приняла решение не приобретать собственность в своем японском филиале, в то время как во Франции она стала владелицей максимально возможной доли собственности?
3.Какие операционные доработки, помимо описанных на конкретных примерах настоящей главы, могут потребоваться для обеспечения успеха экономической деятельности компании за границей?
4. Отвечая на вопрос о возможности открытия "Диснейлэнда" в России, Рой Е. Дисней, вице-председатель корпорации, отметил, что его организация не в состоянии создать парк здесь в ближайшем будущем. Каковы "за" и "против" создания парка в России? Может ли корпорация продолжить создание тематических парков за пределами США? Если да, то где? Какие типы организационных форм следовало бы рассмотреть при этом?
Что могла бы предпринять корпорация "Дисней", чтобы адекватно реагировать на угрозы конкурентов, возникшие за рубежом?
СИТУАЦИЯ: ЯПОНСКИЙ “ДИСНЕЙЛЕД”
В 1984 г. токийский "Диснейлэнд" подвел итоги первго года своего функционирования, хотя со времени заключения договора между американской корпорацией "Уолт Дисней" (Walt Disney) и японской компанией "Ориэнтал Лэнд" (Oriental Land) прошло пять лет, затраченных на разработку проекта и строительство. Более 10 млн. людей (9% из которых составили посетители, приехавшие из других азиатских стран) познакомились с парком, потратив 355 млн. долл. Эта цифра превысила ожидаемую на 155 млн. долл. преимущественно благодаря тому, что средние затраты в расчете на одного посетителя оказались равными 30 долл. вместо предварительно рассчитанного 21 долл. Таким образом, токийский "Диснейлэнд" чрезвычайно быстро стал рентабельным. Наплыв посетителей возрастал, и в 1990 г. парк посетили уже более 14 млн. человек, что превысило уровень посещаемости "Диснейлэнда" в Калифорнии и составило половину от уровня посещаемости парка, расположенного во Флориде.
Токийский парк в определенном смысле парадоксален. Хотя такие фирмы, как "Линокс Чайна" (Lenox China) и "Мистер Донат" (Mister Donat), были вынуждены учитывать японские масштабы и вкусы, токийский "Диснейлэнд" оказался почти точнойкопией двух американских парков. Указатели выполнены на английском языке, кормят в основном блюдами американской кухни. Руководство компании "Ориэнтал Лэнд" решило сделать так, чтобы у посетителей оставалось чувство соприкосновения не с копией парка, а с его оригиналом. Этому в немалой степени способствовало то обстоятельство, что такие франшизы, как "Мак-Дональд" (McDonald), пользуются в Японии огромной популярностью, свидетельствующей о том, что японская молодежь восприняла американскую культуру. В то же время оказались необходимыми и некоторые изменения, как, например, создание на территории парка японского ресторана.
Время открытия токийского "Диснейлэнда" совпало с увеличением уровня доходов и свободного времени у японцев. Исполнительный директор парка отметил, что аналогичное повышение доходов и свободного времени способствовало успешной работе первого парка в Лос-Анджелесе.
Тот факт, что парк в Токио почти идентичен паркам Соединенных Штатов, скрывает все многообразие проведенных операционных доработок. Самым важными среди них, очевидно, стали методы рекламы. В то время как "Дисней" возлагает ответственность за подготовку рекламы в США на сотрудников собственного штата, в Японии корпорация прибегла к услугам местных фирм для адаптации к культурной специфике. Однако культурные различия существуют даже внутри самой Японии. Например, рекламные объявления за пределами Токио носят более информативный характер, в то время как в столице рекламные щиты больше отражают развлекательный характер парка.
Корпорация "Дисней" не осуществляла финансирования операций в Токио. Она лишь предоставила генеральный план, проекты, производственные мощности и подготовила кадры для проведения строительных работ, а также проводила консультации по завершении строительства основных сооружений. Корпорация получала доходы на этапе строительства, а сейчас получает 10 % роялти за использование авторского права и 5 % дохода от продаж продовольственных и иных товаров.
Успех токийского “Диснейленда” подвел компанию к мысли о расширении рынка и выходе в Европу. В 1985 г. она объявила, что сузила свой выбор до двух стран - Испании и Франции, запланировав открытие парка на 1992 г. Поскольку парк, по предварительным оценкам, должен был обеспечить постоянную занятость 40 тыс. служащих и к тому же привлечь огромное число туристов, обе названные страны принялись обхаживать корпорацию. Испания предложила два разных места под строительство и 25 % отчислений от стоимости строительства, заявив при этом, что парк на ее территории, может привлекать до 40 млн. туристов в год. Франция гарантировала 12 млн. посетителей в год. Эту цифру корпорация “Дисней” оценила как точку нулевой прибыли, после чего согласилась расширить железнодорожную ветку из Парижа к месту расположения парка, оценив затраты на это в 350 млн. долл. Помимо этого, французское правительство предложило 4800 акров земли по цене 7500 долл. за акр, что было не дорого для данной местности, а также выдало кредит, покрывающий 22% необходимой суммы. В конечном итоге, корпорация "Дисней" подписала в 1986 г. договор с французским правительством по трем причинам: из-за более удобного расположения Парижа, находящегося почти в центре Европы, огромного числа туристов, ежегодно посещающих столицу Франции, и наличия равнинной территории в непосредственной близости от Парижа.
Переговоры закончились на том, что корпорация "Дисней" согласилась на приобретение в собственность, по крайней мере, 16,7%, но не более 49,9% парка "Евро-Дисней", что предполагало инвестиции, обеспечивающие инфраструктуру парка, включая гостиницы, торговые центры,
кемпинги и иные сооружения. Расчеты показали, что полный объем инвестиций к 1992 г. должен был оказаться в диапазоне от 2,4 до 3 млрд. долл. Корпорация "Дисней" сделала выбор на участие в 49,9% собственности. Уверенность корпорации в успехе данного предприятия базировалась на том факте, что в 1990 г. американские парки посетило 2,5 млн. европейцев. Оставшаяся доля собственности была распродана через международный синдикат банков и дилеров по ценным бумагам, при этом 50% пошло инвесторам во Франции, 25% - в Великобритании, а оставшаяся часть - в разные страны Европы.
Если бы корпорация "Дисней" остановила свой выбор на испанском варианте, то парк получился бы в значительной степени копией американских, в которых посетители почти на всех аттракционах пребывают на открытом воздухе. В то же время руководители корпорации уяснили на токийском опыте, что холодная погода не обязательно приводит к снижению числа посетителей. Тем не менее, холодный климат парижского региона поставил разработчиков перед необходимостью создания некоторых аттракционов в закрытых помещениях: было продумано расположение каминов, стеклянных куполов над аллеями, предназначенными для чаепития, защищенных мест для очередей.
Несмотря на экономические выгоды, которые, по оценкам, ожидаются от работы парка, многие во Франции опасаются, что его создание явится еще одним шагом на пути к вытеснению культурной французской традиции и замене ее американской. Книга, осуждающая решение правительства Франции о строительстве парка "Диснейлэнд", стала в стране бестселлером. Критики назвали "Евро-Диснейлэнд" "культурным Чернобылем", а председатель корпорации "Дисней" был забросан яйцами во время своего визита в Париж. Наряду с этим один из французских журналов - "Ле Ноувел Обсерватер" поместил фотографию с изображением огромной фигуры Микки Мауса, стоящего на крышах парижских домов. В то же время актеру Иву Монтану удалось наилучшим образом выразить настроения большинства французов такими словами: "Тенниски, джинсы, гамбургеры - никто не навязывал нам этих вещей. Они нам самим понравились". Компания "Уолт Дисней" сделала попытку парировать столь резкую критику, заявив во французской прессе, что Уолт Дисней- француз по происхождению и что его настоящая фамилия Д'Исиньи, а вовсе не Дисней. Корпорация дала также согласие на то, что все текстовые знаки на территории парка будут выполнены на французском языке, хотя основной акцент будет сделан на визуальной символике. В 1990 г. фирма объявила о намерении открыть огромный торговый центр в непосредственной близости к парку "Уолт Дисней Уорлд", где разместятся универмаги японских и европейских торговых фирм. Кроме того, "Дисней" создал мир аттракционов "Диснейлэнд", основываясь на научной фантастике Жюля Верна.
Успех "Диснейлэнда" в Японии и распространение его идей на Францию не прошли незамеченными для конкурентов. К 1990 г. тематические парки других фирм уже находились либо в процессе создания, либо на этапе планирования. В Японии открылись парки "Мир космоса", "Сезам, откройся!" и "Земля Санта-Клауса", а на территории Европы раскинулись парки "Буш Гар-денс" и "Юниверсал Студиос". Рост уровня конкуренции ставит под вопрос успех зарубежных парков "Диснея" в будущем, особенно на территории Франции. Управляющий рекреационной группой фирмы "ЭмСиЭй" (МСА), являющейся материнской компанией для "Юниверсал Студиос" (Universal Studious), заявил: “Мы намерены поразить мишень в виде корпорации "Дисней" по всей Европе”.
Задача №3
Вопросы
1. Какова вероятность того, что две фирмы придут к взаимоприемлемому соглашению?
2. Какого рода соглашения и операционная форма (т.е. продажа по контракту, лицензирование, управленческий контракт, проект 'под ключ", совместное предприятие) в наибольшей мере отвечали бы интересам НПК и БАСФ?
3. Что должна была предпринять НПК, если бы БАСФ отказалась от доводки технологии, ограничившись стадией полупромышленной экспериментальной установки?
4. Какой риск взяли на себя обе фирмы, зайдя так далеко в своих переговорах?
5. НПК хотела найти подходящую технологию. Чем отличался бы процесс поиска, если бы она хотела продать готовую технологию?
СИТУАЦИЯ: “НОРСЕРН ПЕТРОКЕМИКЛ КОМПАНИ” (МНК)
В 1974 г. "Норсерн Петрокемикл Компани" (Northern Petrochemical Company), дочернее предприятие компании "Норсерн Нэшнл Гэз" (Northen National Gas), которая теперь называется "Интернорс" (Internorth), решила заняться производством полипропилена. Решение основывалось на анализе производственных мощностей фирмы и прогнозе спроса.
Что касается производственного процесса, то МНК уже производила пропилен - вещество, являющееся одним из компонентов полипропилена, поэтому головная компания могла бы обеспечивать филиал сырьем для выпуска новой продукции. Оценив рынок, МНК пришла к выводу, что с начала 60-х годов среднегодовые темпы роста объема продаж составляли 15-20%. По ее оценкам, в будущем эти темпы должны возрасти из-за повышения цен на бензол и возможных его нехваток, что отразится в негативном смысле на продаже полистирола, так как во многих случаях полипропилен может его заменить. Рынок полипропилена можно разбить на два сегмента по свойствам конечного продукта. На долю монополимера приходится сегмент, составляющий 85% рынка. Этот материал используется в ковровых покрытиях, для производства упаковочной пленки, а также для получения волокон. Сополимер идет на изготовление корпусов батареек, сумок и бутылок высокой прозрачности. МНК в наибольшей мере интересовалась сегментом сополимера, поскольку это была область новейших технических достижений, где можно было надеяться на высокие темпы роста спроса и умеренную конкуренцию.
МНК не сомневалась в своих возможностях увеличения объема продаж при повышении эффективности производства и снижении издержек. Одним из перспективных направлений развития было производство из сополимера компонентов для автомобилей. Для развертывания производства полипропилена требовались средства на исследования и разработки с целью повышения качества продукции и совершенствования технологии. МНК решила инвестировать в проект свыше млн. долл., но технических возможностей для введения необходимых изысканий не хватало. Опора только на собственные возможности значительно отсрочила бы выход на рынок полипропилена. Кроме того, повышался риск правовых осложнений, поскольку в судах уже рассматривалось несколько дел о нарушениях прав патентовладельцев: выпускающие материал компании обвиняли конкурентов в том, что они скопировали элементы их технологических процессов.
Суммарный объем продаж компании "Нортон Нэшнл Гэз" в 1974 г. составил около 1 млрд. л., из которых, около 20% пришлось на МНК, 1ло 62% всех продаж - природный газ для потребителей в США и Канаде. МНК, являясь нефтехимическим филиалом головной компании, развивалась более быстрыми темпами, чем компания в целом, и достигла успехов в производстве таких материалов, как антифриз и полиэтилен низкой плотности. Технология производства пластмассы была куплена на основе лицензии у другой фирмы, после того как МНК определила для себя рынки реализации полипропилена - обливка мусорных баков и производство мешков для опавшей листвы. Затем были получены подтверждения коммерческого успеха применения других разработанных самой фирмой технологических процессов.
Далее МНК начала искать фирму, готовую уступить технологию производства полипропилена на приемлемых условиях. Из девяти производителей в США только трех можно было считать достаточно преуспевшими в разработке нужной технологии. Одна из них - "Геркулес"- компания, занимавшая господствующее положение на рынке полипропилена. Эта фирма проявила интерес к МНК, - некоторые из ее клиентов хотели иметь резервный источник поставок на случай неожиданных проблем у основного поставщика. Для МНК такая схема оказалась неприемлемой по стратегическим соображениям, поскольку МНК неизбежно бы стала зависеть от "Геркулеса". Заем МНК завязала контакты с фирмой "Риксен Дивижн" (Rexen Division), отделением "Дарт Индастриз" (Dart Industries). Эта фирма отказалась от продажи своей технологии, так как боялась обострения конкуренции. Не удалось достичь соглашения и с фирмой "Филлипс Петролеум" (Phillips Petroleum) по следующим причинам: во-первых, фирма еще не завершила разработку сегмента технологического процесса, который МНК считала важнейшим; во-вторых, она не хотела появления на рынке нового конкурента.
Исчерпав все возможности внутри страны, МНК обратила свои взоры за границу. Выявление подходящих партнеров оказалось здесь более сложным делом, поскольку по поводу многих компаний имелось подозрение, что между разработкой полноценного продукта и началом его промышленного производства существует большой разрыв. Иначе говоря, анализируя то, что продавалось на рынке, руководство МНК не могло выбрать нужные ей компании. Из-за различий в специфике рынков некоторые европейские и японские производители разрабатывали свою продукцию несколько лет, прежде чем начать ее промышленный выпуск.
После предварительного изучения были выявлены пять фирм из четырех стран: "Токуяма Седа" и "Мицубиси Петрокемикл" (Мitcubishi Petrochemical) из Японии, "Солвэй" (Solау) из Бельгии, "Монтедисон" из Италии и БАСФ из Германии, МНК связалась с каждой из них и установила, что ни одна не вышла на стадию промышленного производства современного сополимера. Чтобы заключить с МНК какое-нибудь соглашение, каждая из перечисленных фирм была готова поделиться результатами своих исследований и разработок и провести специальные заводские испытания для выполнения просьбы МНК о дополнительной информации. Интересно отметить, что для получения одного и того же продукта каждая фирма предложила свой метод.
До начала переговоров МНК предстояло выбрать компанию и метод, которые с наибольшей вероятностью обещали бы успех. Выбор пал на БАСФ, компанию, обладающую наибольшими возможностями, поскольку она была и остается одним из гигантов химической промышленности; в 1974 г. объем ее продаж превысил 8 млрд. долл. Около 55% продукции этой немецкой фирмы продается за пределами Германии; в 1973 г. объем ее продаж в США составил 523 млн. долл. Помимо экспорта в США, БАСФ вложила значительные средства в американскую промышленность; наиболее яркие примеры-полностью контролируемая БАСФ компания "Уайандотт Кемикл (Wyandotte Chemical) и совместное предприятие с "Доу Кемикл" под названием"Доу Бадиш" (Dow Badische). Ежегодно БАСФ вкладывала в американскую химическую промышленность 45-55 млн., долл.; ожидалось, что в 1975 г. эта цифра достигнет 90 млн. долл.
Руководитель БАСФ д-р Матиас Зеефельдер сообщил, что не рассчитывает на расширение западногерманского рынка в 1975 г. из-за неготовности части клиентов покупать их продукцию. Это могло затруднить инвестирование в немецкие предприятия на территории США, которым пришлось бы заняться неконкурентной продукцией типа кальцинированной соды и хлора. Испытывая трудности с притоком наличности, БАСФ не могла выделить средства на разработку новых продуктов” пользующихся спросом на рынке. Д-р Зеефельдер указал также, что на основных направлениях своей деятельности (пластики, синтетические волокна и красители) компания столкнулась с трудностями, поэтому придется уделить больше внимания другим, уже разработанным видам продукции. Кроме того, сильная западногерманская марка делала немецкую продукцию дорогой для других стран, что затруднило экспортные операции.
В начальной стадии переговоров стороны так и не решили, какую технологию БАСФ готова доводить до промышленного уровня с американской компанией, в то время как по другим позициям соглашение могло быть достигнуто. БАСФ хотела продать технологию, уже разработанную, но требовавшую выделения дополнительных средств для продолжения изучения сополимера, что в то время для немцев было неактуально, поскольку они не рассчитывали на скорое формирование спроса на этот продукт в Европе. БАСФ не хотела приобщаться и к будущей готовой технологии, если ее удастся разработать. МНК же хотела большего, нежели простое усовершенствование полупромышленной экспериментальной установки, и надеялась убедить БАСФ изменить позицию, если бы удалось достичь соглашения, отвечавшего изначальным намерениям МНК.
Задача №4
Вопросы
1. Какие главные организационные проблемы мешали развитию международных операций фирмы "Вестингаус"?
2. Какие показатели могут повлиять на успешное внедрение матричной организационной структуры?
4. Как компания, подобная "Вестингаус", может реализовать цель, продаж?заключающуюся в увеличении процентной доли заграничных предприятий в объеме
4. Каким образом возросшая склонность к созданию альянсов связана с международной стратегией и организационной структурой корпорации "Вестингаус"?
5. Считаете ли вы, что "Вестингаус" имеет долгосрочные стратегические намерения? Если да, то каковы они, и какими должны быть по вашему мнению?
СИТУАЦИЯ : КОРПОРАЦИЯ “ВЕСТИНГАУС”
1980 г., в период крупной организационной перестройки в корпорации "Вестингаус", ее вице-президент Дуглас Дэнфорт сообщил, что намерен увеличить долю продаж за границей с 27 до 35% 84 г. По признаку наивысшего потенциала было выбрано 17 стран, которым уделили наибольшее внимание при движении к данной цели. С учетом темпов расширения международной деятельности цель казалась вполне достижимой. Однако интерес "Вестингаус" к продажам за рубежом в 80-х годах снизился, и к 1989 г. доля сбыта границей составила только 18%. Для того чтобы понять взаимосвязи целей корпорации с ее международной деятельностью, следует проанализировать некоторые изменения, произошедшие в деятельности корпорации за последние 25 лет, В 1969 г, высшее руководство "Вестингаус" с сожалением констатировало, что их главный союзник "Дженерал Электрик" 25% своей продукции продает за границей, а "Вестингаус" - всего 8%. Было принято решение усилить конкурентную борьбу с "Дженерал Электрик" на международных рынках. В этот период корпорация располагала специальным подразделением, занимавшимся международной деятельностью, - "Вестингаус Электрик Интернэшнл", базировавшимся в Нью-Йорке, а не в Питсбурге, где располагать штаб-квартира. Между 1969 и 1971 гг. объем продаж за границей вырос до 15%, и тогдашний председатель правления Дональд К. Бернхэм сказал: "Наша цель - 30% бизнеса за пределами США. Я надеюсь ее достичь, а затем повысить планку". Активизация сбыта за рубежом в значительной мере была результатом агрессивной покупки иностранных предприятий. Это означало заметное изменение практики заграничных операций, поскольку, начиная с первой мировой войны, когда в Европе были конфискованы три е филиала, корпорация полностью ориентировалась на экспорт продукции и лицензионные соглашения.
С 1969 по 1971 г. "Вестингаус Электрик Интернэшнл" действовала параллельно с четырьмя другими подразделениями корпорации, завоевывая иностранные рынки. Все они функционировали как компании, отвечавшие каждая за свою группу диверсифицированного ассортимента. Специализированное международное подразделение жаловалось руководству, что остальные четыре компании рассматривают операции за границей как придаток к их основной деятельности и не желают предоставлять достаточную техническую помощь и уделять должное внимание ассортименту. Поскольку специализированное подразделение зависело от продуктовых групп по ассортименту, шедшему на экспорт, возникали проблемы с надежностью поставок. Продуктовые компании были готовы отправлять продукцию за границу, когда имелся ее избыток, но не желали этого делать, когда возникал дефицит. В первую очередь это объяснялось тем, что от такого рода операций кредиты и прибыль получала "Вестингаус Электрик Интернэшнл", а не продуктовые компании. Кроме того, продуктовые группы не желали предоставлять международному подразделению своих лучших специалистов для оказания помощи при экспорте технически сложной продукции или оказывать поддержку предприятиям, купившим лицензии "Вестингаус", или филиалам.
В ответ на эти жалобы корпорация решила в 1971 г. ликвидировать международное подразделение. Четыре построенные по продуктовому принципу компании приняли на себя всю ответственность за производство и продажу продукции на мировом уровне. (В ассортимент "Вестингаус" входит свыше 8 000 наименований, включая финансирование операций с недвижимостью, производство топлива для АЭС, телевизоров, электронных систем и розлив безалкогольных напитков в бутылки.) Основополагающая идея заключалась в том, что специалисты этих четырех подразделений (компаний) в силу знакомства с технологией сумеют продавать свои изделия лучше, чем оторванная от остальной части корпорации международная компания. А поскольку отныне работа этих подразделений будет оцениваться с учетом зарубежных операций, они начнут выделять необходимые ресурсы для зарубежных предприятий с большей готовностью. На решение о переходе от международной компании к глобальной организации, построенной по продуктовому принципу, повлияло и то соображение, что подобное изменение несколько лет назад с большим успехом совершила "Дженерал Электрик".
Когда ответственность за международную деятельность была передана отечественным отделениям, многие менеджеры из бывшего нью-йоркского подразделения не скрывали своего мнения, которое выражалось следующим образом: "Этим неотесанным провинциалам из Питсбурга нельзя доверить отыскать американское консульство за границей, не то, что потребителей". Хотя руководители каждого из четырех продуктовых подразделений могли выбирать, заниматься или не заниматься международной деятельностью, все они решили ею заняться, по крайней мере, применительно к части своей продукции. Между 1971 и 1976 гг. сбыт за рубежом вырос до 31% от общего объема продаж фирмы, В эти пять лет диверсифицированность продукции продолжала увеличиваться. Продуктовый акцент был еще более усилен в 1976 г., когда в корпорации произошла реорганизация с образованием 37 оперативных групп, ставших организационными единицами фирмы. Каждая такая единица получила значительную автономию, в том числе свободу действий за границей.
С 1976 по 1978 г. объем продаж за границей упал до 24%. Распределение ответственности между продуктовыми подразделениями еще больше усложнило сотрудничество между ними и породило проблемы дублирования функций на зарубежных рынках. К примеру, был случай, когда одному агенту по сбыту принимавший его саудоаравийский бизнесмен показал 24 визитные карточки агентов 24 других отделений корпорации и спросил: “Кто же здесь представляет "Вестингаус"?” Бывало и так, что разные подразделения корпорации создавали филиалы в одной и той же стране, при этом один филиал имел избыток наличности, в то время как другой вынужден был брать займы в местных банках под грабительские проценты. Во многих случаях для реализации крупных проектов требовалось тесное сотрудничество организационных единиц, каждая из которых отвечала за определенную часть проекта. Иногда этим подразделениям не удавалось договориться о своевременной сборке узла, и предпочтение отдавалось конкурентам - фирмам "Браун, Бовери" (Brown,Boveri) из Швейцарии или "Хитачи" из Японии. В Бразилии три сбытовые группы фирмы требовали от одного и того же потребителя оплату за одну и ту же работу.
В 1978 г. Дуглас Дэнфорт, вице-президент, отвечавший за производственные операции корпорации, чрезвычайно заинтересовался расширением зарубежных операций в целях увеличения объема продаж. Кроме того, он имел опыт работы в канадском и мексиканском филиалах. В начале 1979 г. Дэнфорт дал задание менеджерам высокого уровня основательно изучить международные операции корпорации и в течение 90 дней представить свои рекомендации. Исследовательская группа проинтервьюировала работников "Вестингаус" в США и за их пределами, а также проанализировала, как осуществляют заграничные операции другие фирмы. Исследователи рекомендовали постепенный переход к 1983 г. к матричной структуре с назначением руководителя по международным операциям. Эти операции следовало организовать по региональному признаку, выделив три основных региона. План бы; принят и утвержден. В 80-х годах число регионов увеличилось до пяти. Достижение согласия между регионально и продуктово ориентированными подразделениями корпорации стало символом с хода от прежней, только продуктовой ориентации. Выступая перед 220 менеджерами высшего ранга, Дэнфорт сказал: "Некоторые из вас приспособятся и сохранят свои подразделения, но найдутся и такие, кто не сможет уцелеть".
Чтобы добиться запланированного роста, корпорации пришлось объединить планы страновых филиалов с планами продуктовых подразделений. Иначе говоря, если продуктовое подразделение хотело увеличить на 40% сбыт в Бразилии своей коммутационной аппаратуры, а руководитель бразильского филиала настаивал на цифре 50%, они должны были вместе выработать приемлемое соглашение или отложить принятие решения до рассмотрения ситуации на более высоком уровне региональной и продуктовой структур корпорации. Разногласия могли разрешаться даже на уровне комитета по корпоративным операциям, в состав которого входят председатель правления, вице-председатель, три президента продуктовых групп, главный финансовый руководитель фирмы и президент международной группы.
В конце 80-х годов произошли два крупные изменения. Во-первых, корпорация стала планомерно избавляться от продукции и услуг потребительского назначения, которые в тот период не приносили высоких доходов. В результате "Вестингаус" стала одним из лидеров 80-х годов по доходам на акцию, однако отдельные аналитики пришли к заключению, что фирма губит свой бизнес. Например, производство подъемников никогда не имело особых успехов на международных рынках и приносило незначительный доход на развитом североамериканском рынке. После продажи отделения швейцарской "Шиндлер Груп" (Shindler Group) объем продаж в первой половине 1989 г. вырос на 50%.
Другое крупное изменение состояло в активном создании корпорацией "Вестингаус" альянсов с неамериканскими компаниями. Результатами этих альянсов стали два совместных предприятия со шведско-швейцарской фирмой "Асеа Браун Бовери" (Asea Brown Boveri) по производству паровых турбин, генераторов, оборудования для генерирования и передачи электроэнергии. Для этого "Вестингаус" продала 45%-е доли в обоих предприятиях, ранее бывших ее полной собственностью. В другом случае было создано новое совместное предприятие с немецкой фирмой "Сименс" по выпуску средств автоматизации. "Вестингаус" и "Сименс" планируют создание еще нескольких совместных предприятий по производству промышленных прерывателей и управляющего оборудования. Еще в одном случае корпорация "Вестингаус" продала свои предприятия по производству электродвигателей малой и средней мощности, которые не смогли выдержать конкуренцию с дешевой импортной продукцией, а затем с тайваньским производителем создала новое совместное предприятие по выпуску электродвигателей.
Задача №5
Вопросы
1. Каковы основные причины появления проблем у фирмы "Блэк энд Декер"?
2. Что следовало бы ей предпринять для преодоления возникших трудностей?
СИТУАЦИЯ: ФИРМА "БАЭК ЭНД ДЕКЕР"
Фирма "Блэк энд Декер" (Blak & Decker), прежде известная как изготовитель инструмента с механическим приводом для профессионалов, в настоящее время занимается производством, маркетингом и обслуживанием широкой номенклатуры инструментов с механическим приводом, бытового инструмента и трудосберегающих приспособлений, широко используемых в быту и для профессиональных нужд. В 70-х годах, перед расширением своей производственной базы с целью охвата более крупного сегмента рынка бытовых инструментов, фирма процветала. Ей принадлежала значительная доля мирового рынка инструмента с механическим приводом, специалисты по анализу финансов не сомневались в будущем фирмы.
Однако к 1981 г. картина начала меняться. Снизились доходы, а спад в мировой экономике обусловил снижение сбыта на рынке инструмента с механическим приводом - козырной карты фирмы. Другие события в мировой экономике усугубили трудности фирмы "Блэк энд Декер". Усиление доллара ослабило позиции фирмы на мировых рынках и сделало ее уязвимой относительно действий иностранных конкурентов.
Пока происходили эти события, японская фирма "Макита Электрик Уоркс" (Makita Electric Works) и немецкая "Бош" (Bosch) начали перехватывать долю рынка фирмы "Блэк энд Декер". Японская фирма разработала глобальную стратегию, которая позволила ей стать производителем инструментов с самыми низкими издержками в мире. Она решила, что потребители разных стран в действительности не нуждаются в широком ассортименте, затем соединила низкие издержки с агрессивным маркетингом, извлекла преимущества из низкого курса иены относительно доллара и ошибок фирмы "Блэк энд Декер" для того, чтобы проложить новые пути на рынок инструмента с механическим приводом. К концу 70-х - началу80-х годов японская фирма сумела добиться 20%-ной доли мирового рынка инструмента с механическим приводом для профессионалов, почти сравнявшись с фирмой "Блэк энд Декер" по данному показателю.
Трудности фирмы "Блэк энд Декер" отчасти были обусловлены выбранной ею стратегией. К 1982 г. в распоряжении фирмы находилось 25 производственных предприятий в 13 странах мира на шести континентах. В состав фирмы входили три операционные группы, штаб-квартира располагалась в Мэриленде - на восточном побережье США. Каждая группа имела свой собственный штат, что вело к дублированию функций. Кроме того, некоторые компании в составе головной фирмы работали автономно, например западногерманский филиал осуществлял операции в каждой из более чем 50 стран, где головная фирма "Блэк энд Декер" сама продавала и обслуживала свою продукцию. Головная фирма исповедовала философию, согласно которой каждый филиал должен приспособить продукцию и ассортимент к уникальным характеристикам рынка, обслуживаемого им. Итальянский филиал производил инструмент с механическим приводом для итальянцев, английский - для англичан и т.п.
В результате связь между филиалами ослабла. Зачастую требовались годы, чтобы удачный инструмент одного филиала могли запустить в производство другие филиалы. Например, очень удачный инструмент модели "дастбустер", имевший большой успех на рынке США в конце 70-х годов, удалось начать выпускать в Австралии только в 1983 г. Когда была предпринята попытка выбросить на европейский рынок американские изделия фирмы "Блэк энд Декер", управляющие европейских филиалов отказались от сотрудничества. Несмотря на стагнацию объема продаж, фирма в начале 80-х годов еще удерживала значительную долю рынка инструмента с механическим приводом - свыше 50% в континентальной Европе и 80% в Англии. Европейские управляющие были уверены, что продукция бытового назначения годится только для американцев и не пойдет на рынках за пределами США.
Проектно-конструкторские центры не были эффективно использованы для разработки технических требований, соответствующих требованиям рынка. Например, восемь разбросанных по всему миру центров разработали 260 вариантов приводных двигателей, хотя фирма нуждалась не более чем в 10 моделях. Коэффициент использования производственных мощностей снизился, уровень занятости оказался завышенным, а выработка на одного рабочего недопустимо уменьшилась.
В течение ряда лет фирма "Блэк энд Декер" делила бытовые и профессиональные инструменты между двумя операционными группами. Из-за того, что эти группы не смогли работать совместно над созданием новых изделий, японская фирма "Макита" смогла занять нишу на рынке инструмента средней стоимости. Кроме того, фирма "Блэк энд Декер" начала пробуксовывать с разработкой новых видов продукции. Создалось впечатление, что компания решила сконцентрировать усилия на своих лучших образцах и заняться их активным сбытом.
В середине 80-х годов руководство фирмы "Блэк энд Декер" осознало необходимость кардинальных изменений. Область, в которой пока не захватили господствующее положение японцы, относилась к хозяйственным принадлежностям и мелким бытовым приборам. Японские потребители не очень интересовались этим, поэтому фирма "Макита" и другие конкуренты американской компании не сформировали емкий внутренний рынок, который мог бы сыграть роль экспортной базы. Фирму "Блэк энд Декер" тревожило, как воспримут потребители ее хозяйственные принадлежности, поскольку им она была прежде известна как изготовитель инструмента с механическим приводом. Поэтому в 1984 г. было приобретено отделение фирмы "Дженерал Электрик", специализировавшееся на производстве хозяйственных принадлежностей, уже имевшее определенную репутацию в торговой сети и располагавшее достаточно широким ассортиментом, чтобы обеспечить эффект масштаба.
В апреле 1989 г. фирма "Блэк энд Декер" купила "Эмхарт Корпорейшн" (Emhart Corporation), известную в мире дверными замками и скобяными изделиями торговой марки "Куиксет", водопроводными кранами марки "Прайс Пфистер", оборудованием марки "Тру Темпер" для ухода за садом и газонами, болтами марки "Молли" и другими изделиями, популярными у торговли и потребителей. Долг, возникший в связи с приобретением этой компании, создал трудности для фирмы "Блэк энд Декер", когда ей пришлось искать способы снижения издержек производства и привлекать дополнительные средства для обслуживания долга.
Задача №6
Вопросы:
В чём суть проблем, встающих перед заграничными предприятиями фирмы?
2.Каковы преимущества и недостатки, связанные с принятием решений в штаб – квартире головной компании или непосредственно в заграничных филиалах?
3.Какие альтернативные организационные структуры подходят для заграничных операций компании?
СИТУАЦИЯ : КОМПАНИЯ “НЕСТЛЕ”
Бывший директор-распорядитель компании "Нестле" Пьер Лиотар-Фогт как-то сказал: “Возможно, мы единственная настоящая МНК среди существующих”. Конечно, можно считать это высказывание преувеличением, но, действительно, трудно найти другие МНК, так сильно зависящие от зарубежной деятельности. Базирующаяся в Швейцарии "Нестле", одна из 50 крупнейших компаний мира, с самого начала сложилась как МНК. Она возникла в 1905 г. в результате слияния американской и германской фирм. Около 98% продаж "Нестле" проводит за пределами Швейцарии, почти половина руководителей высшего уровня, работающих в центральной штаб-квартире фирмы в Вевее, - не швейцарцы. Француз, итальянец, немец и швейцарец, принявший американское гражданство, поочередно занимали кресло первого руководителя компании. На карте 16.1 показано, где размещены предприятия "Нестле". Швейцарской компания остается только в отношении собственности. До 1988 г. 2/3 акций компании принадлежали и могли быть куплены только швейцарцами. После изменений в уставе компании швейцарцы, в конце концов, потеряют право контроля над ней. Изначальная принадлежность "Нестле" нейтральной стране, никогда не бывшей колонией, позволила ей вести дела даже в тех странах, куда для конкурентов доступ был закрыт, например, в Чили при Альенде, на Кубе и во Вьетнаме. Отмена ограничений на иностранную собственность в Швейцарии стала ответом на критику приобретения швейцарскими фирмами предприятий в странах с недемократическими режимами.
В 1989 г. 421 предприятие компании (они находятся во многих странах мира) обеспечило объем продаж на сумму свыше 32 млрд. долл. США. На долю Европы, Северной Америки и остальных стран приходилось 46, 27 и 27% сбыта соответственно. При таком географическом размахе операций "Нестле" руководствуется четкой политикой принятия решений и определения ролей руководителей штаб-квартиры и филиалов.
Руководство компании отвечает, прежде всего, за стратегию деятельности. Оно решает вопросы распределения ресурсов по регионам и видам продукции. Например, в начале 80-х годов "Нестле" уменьшила свою зависимость от импорта шоколада, изменив ассортимент, и от стран третьего мира, переместив часть филиалов в Северную Америку. Для сохранения контроля над компанией персонал штаб-квартиры принимает решения по всем приобретениям, а также научным исследованиям в центрах, находящихся на территории Швейцарии. Выполнение этих функций обеспечивается притоком наличности из каждого географического региона в адрес головной компании. По сути дела, "Нестле" старается перемещать в Швейцарию почти всю наличность, а уже здесь специалисты решают, в какой валюте ее хранить и в какие страны направлять.
Штаб-квартира занимается также изучением состояния товарных рынков и распоряжается объемом и ценами закупок товаров, например, направляя всем зарубежным филиалам, распоряжение о закупке, скажем, зеленого кофе на 3-6 месяцев по цене не выше конкретного максимально допустимого уровня. Из-за сильной зависимости от внедрения на рынок новых видов продукции, которые нередко становятся прибыльными лишь через несколько лет, компания должна добиваться сохранения прибыльности хорошо освоенных видов продукции, достаточной для мобилизации необходимых средств. Если в течение разумного периода новая продукция не становится прибыльной, как случилось, например, с минеральной водой в Бразилии, или если завершается цикл рентабельности продукции, что, например, произошло с консервированными овощами марки "Либби", или же обнаруживается, что сбытовой потенциал продукции низок, как было с детским питанием марки "Бэби-Нат", руководство в Швейцарии принимает решение о прекращении финансирования. Другие подобные решения бывают обусловлены тем, что определенные направления деятельности приобретенных фирм не соответствуют корпорационной стратегии развития, как это было в случае с полиграфическим и упаковочным бизнесом, являвшимся составной частью операций приобретенной "Нестле" фирмы "Буитони-Перуджина" (Buitoni-Perugina).
Бюджет, составляемый по данным с мест на уровне отдельных стран, является главным средством обеспечения порядка, при котором каждое региональное подразделение выполняет свои функции в общей деятельности компании. Бюджет составляется на год, ревизуется ежеквартально, а утверждается в Швейцарии. Отчеты об исполнении бюджета направляются в штаб-квартиру ежемесячно, где их сравнивают с планами на текущий год и данными за прошлый год. Руководитель отдела сбыта каждого филиала должен удовлетворительно объяснять все отклонения фактических данных от намеченных, в противном же случае вмешивается штаб-квартира. Еще одна функция штаб-квартиры - быть источником необходимой информации: сведения об успехах, неудачах, общем ходе выполнения программ по видам продукции передаются управляющим филиалами. Именно таким образом распространялась информация об успехе батончиков из белого шоколада в Новой Зеландии и замороженных продуктов питания ассортиментной группы "Диетические блюда" в США.
Региональные управляющие, несмотря на описанный выше централизованный подход к управлению, в определенных делах обладают большой свободой действий, особенно в сфере маркетинга. Исследования по новым видам продукции централизованны, поэтому дублирование усилий сведено к минимуму. По завершении разработки новой продукции руководство компании предлагает ее филиалам и может требовать от них проведения первичных рыночных испытаний. Однако руководство не настаивает на продвижении новой продукции на рынок, если управляющие филиалами не считают ее приемлемой. Если же продукция выбрасывается на рынок, управляющие на местах вольны приспосабливать ее к местному рынку до тех пор, пока руководство компании не сочтет вносимые изменения чрезмерными и вредными. Один из наиболее ходовых продуктов "Нестле" - растворимый кофе марки "Нескафе" - имеет состав и цвет, индивидуальные для каждой страны.
Помимо бюджетов и отчетов, "Нестле" придает большое значение посещениям местных предприятий с целью сбора информации. Также предпринимаются шаги для сближения руководства компании и филиалов. Один из способов - чередование работы в филиале и штаб-квартире, другой - проведение совещаний и программ переподготовки, что позволяет собирать в одном месте многих руководителей сразу; еще один метод - требование к руководителям корпорации, занимающим высшие посты, чтобы они разговаривали как минимум на французском и английском, а желательно еще на немецком и испанском языках, так как это обеспечивает взаимопонимание с руководителями на местах. Система вознаграждения и стиль управления приспособлены к тому, чтобы текучесть кадров была сведена к минимуму. Сочетание этих разнообразных методов способствует разрушению барьеров между штаб-квартирой и филиалами Метод принятия решений в штаб-квартире не остается неизменным.
* Budget- бюджет в американской практике - это финансовый документ типа сметы с разбивкой запланированных и утвержденных расходов (обычно на год) для организации в целом или ее подразделения (филиала). Бюджет носит, как правило, директивный характер, он обязателен к исполнению. В отличие от нашей практики, где бюджеты разрабатываются и утверждаются лишь в государственных органах, в США бюджет как форма текущего финансового плана, имеющая разнообразные модификации, выполняет главную роль также и в системах внутрифирменного планирования и контроля. (Прим. ред.)