ПЕРСОНАЛ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Персонал — главный ресурс в системе качества, поскольку факторы, создающие условия для обеспечения и улучшения качества, в первую очередь не технические и даже не экономические, а социальные, во многом связанные с персоналом[47].
Внедрение стандартов ИСО разрушает командное администрирование не только в отношениях между вышестоящим органом управления и предприятием, но и в управленческой структуре самого предприятия. Оно способствует:
• усилению горизонтальных связей в противовес вертикальным;
• демократизации административного управления (это иллюстрирует деятельность групп качества);
• переходу от разобщенности к сотрудничеству;
• доверительному характеру слова (примером является отношение к заявлению/декларации руководства о поли тике предприятия в области качества);
• созданию па предприятии атмосферы доброжелательности, исключающей страх;
• повышению ответственности каждого работника за результаты своего труда.
Реализация стандартов ИСО предполагает, что в процесс обеспечения качества должен быть вовлечен весь персонал предприятия. При этом каждый работник должен нести ответственность за результаты своей деятельности в области качества.
Концепцией TQM сформулированы ключевые положения, касающиеся роли персонала:
• он является в организации «ценностью № 1»; в вопросах качества следует ориентироваться па ожидания и требована потреби теля; комплекс функциональных (производственных и управленческих) процессов рассматривается как единая система партнерских отношений «поставщик — потребитель», связывающих па всех этапах жизненного цикла продукта персонал (коллективный «внутренний потребитель») и организацию («поставщик»);
• каждый внутренний потребитель функционального процесса формирует комплекс своих ожиданий (требований) к «выходу» процесса, определяющих его социально-техническую ценность (эффективность, точность, безопасность и комфорт пользования средствами деятельности);
• при определении вектора ожиданий вну треннего потребителя их адресом является — система организации. Эффективность «процессных» отношений исходя из теории мотивации зависит от полноты удовлетворения поставщиком (организацией) ожиданий потребителя (персонала).
К числу основных ожиданий, адресуемых персоналом к организации, относятся следующие (не ранжируемые по значимости):
• создание безопасных и комфортных условий функциональной деятельности с использованием надежных, безопасных, удобных и эстетически совершенных средств деятельности;
• определение порядка материального стимулирования (основная заработная плата, надбавки, премии, бонусы);
• создание методов развития и совершенствования персонала и отдельных работников (обучение перспективным приемам труда, формирование и поддержание организационных коммуникаций, навыков и мастерства);
• удовлетворенность содержанием работы (делегирование полномочий, уровень доверия руководств и коллег, карьерный рост, ощущение партнерских отношений с организацией);
• предоставление социально-страховых гарантий (формат найма и содержание кон тракта, страхование от несчастных случаев, оплата больничных листов, пенсионное обеспечение).
Ожидания (требования) пользователей к средствам и продукту деятельности формализуются «развертыванием функции качества» путем их описания в терминах технических требований и включения их в проектную и нормативную документацию. Кроме требований в параметрическом виде, допускается и их вербальный (описательно- качественный) вариант, например, описание дизайнерских характеристик средств деятельности и продукта.
В качестве «поставщика» система организации обеспечивает реализацию требований и ожиданий персонала следующими средствами;
• формирование адекватных форм и методов мотивации функциональной деятельности персонала, зависящих от результатов деятельности и рентабельности организации;
• разработка и реализация фирменных нормативов по безопасности и эргономичности среды деятельности персонала; разработка (или приобретение) средств деятельности, отвечающих требованиям надежности, безопасности, эргономичности и дизайна;
• создание системы обучения и тренировки специалистов предприятия, оценки и аттестации персонажа, ротации и карьерного движения в рамках управления человеческими ресурсами организации;
• организация системы планирования и постоянного повышения качества, проведение политики эффективного распределения и делегирования полномочий, организация аппарата наставничества и работы кружков качества;
• формирование и целевая реализация социально-страхового пакета.
Стандарт ИСО 9001:2000 требует (и. 6.2.1), чтобы персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, был компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. Для этого организация должна (п. 6.2.2):
• определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет па качество продукции;
• обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;
• оценивать результативность предпринятых мер;
• обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;
• поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте (п. 4.2.4), т. е. осуществлять кадровое делопроизводство.
Это означает, что весь персонал организации должен обладать достаточными способностями для успешного выполнения возложенных на работников обязанностей, чтобы эффективно решать задачи, стоящие перед ними, перед той группой представителей подразделения, в которую они входят, и перед организацией в целом, и обеспечивать предоставление потребителям услуг, соответствующих установленным требован иям.
Отбор и прием на работу сотрудников для выполнения обязанностей, непосредственно влияющих на качество услуг, должен осуществляться так, чтобы обеспечить надлежащий уровень компетентности нанимаемых кадров.
Необходимо регулярно проверять соответствие опытности, квалификации, знаний и навыков персонала потребностям организации. Подобный анализ должен проводиться совместно с проверками наличия необходимых ресурсов и финансирования и с учетом ожидаемых в будущем потребностей организации и се клиентов. Анализ должен способствоват ь установлению целевых программ подготовки персонала и внедрению эффективных процессов отбора и найма сотрудников.
Следует выбрать соответствующую методологию подобного анализа, чтобы можно было выявлять потребности в индивидуальном и групповом повышении квалификации персонала. К числу подобных методов анализа можно отнести оценку эффективности работы сотрудников, аудит их квалификации, анализ информации, поступающей по каналам обратной связи с потребителями, собеседования с вновь нанимаемыми сотрудниками и т. д. В процессе проверки квафикации и эффективности работы необходимо убедиться в том, что каждому сотруднику известно:
• о целях и задачах организации в области качества;
• о значении его деятельности в занимаемой должности для достижения целей в области качества, стоящих перед организацией в целом и перед тем подразделением, в ко тором он работает;
• о значении его работы или должности для потребителей.
В результате проведенного анализа может потребоваться осуществление программы обучения или переподготовки кадров, нацеленной на повышение (усиление):
• уровня профессионального мастерства;
• навыков в части коммуникаций;
• знаний и квалификации в области менеджмента;
• знаний и квалификации по отдельным отраслям знаний;
• знаний и навыков в области менеджмента качества.
Эффективность обучения и повышения квалификации сот рудников должна оцениваться так, чтобы на основе получаемых оценок можно было:
• проверить достаточность компетентности работников для выполнения новых или развивающихся в сторону усложнения должностных обязанностей;
• подтвердить окупаемость расходов на развитие кадров;
• совершенствовать будущие методы оценки квалификации персонала, программы и методы его обучения и переподготовки.
Сотрудникам должны быть предоставлены время и средства для самосовершенствования посредством:
• участия в конференциях, семинарах и т. п. мероприятиях;
• проведения научных исследований;
• получения образования.
Данный стандарт также требует, чтобы организация в любой момент могла выявить текущее состояние дел, уровень образования, компетентности и эффективности работы всех сотрудников. Этому может способствовать система информации о кадрах, в которой должны составляться и храниться соответствующие обобщенные отчеты. Альтернативой подобным отчетам могут быть индивидуальные отчеты сотрудников или от четы о повышении квалификации кадров. Перечисленные отчет ные материалы должны подтверждать:
• достигнутые каждым сотрудником уровни квалификации, опытности и эффективности работы;
• реализацию согласованных мероприятий по развитию персонала и его подготовке;
• эффективност ь обучения и переподготовки сотрудников, а также обеспечиват ь выявление слабых мест организации в части квалификации персонала с целью внедрения изменений в технологию работы, производственные процессы или в структуру организации.
С вводом в действие новой версии стандартов ИСО серии 9000 определился круг задач, которые организация должна решить по реализации принципа TQM «Вовлечение персонала».
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» предусматривает необходимые действия для вовлечения персонала в деятельность по улучшению эффективности и результативности как организации, так и системы менеджмента качества(рис. 3.2).
Но все эти шаги носят рекомендательный характер, поэтому организация должна сама определять порядок вовлечения и поддержания адекватной мотивации персонала.
Рис. 3.2. Вовлечение персонала по ГОСТ Р ИСО 9004-2001
Подраздел 6.2 «Человеческие ресурсы» стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Система менеджмента качества. Требования» предписывает организации обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества1. Данное требование стандарта прослеживается в верхних уровнях пирамиды потребностей А. Маслоу и находит отражение в теории Герцберга, относясь к группе мотивирующих факторов.
Если основу согласованного комплекса стандартов ГОСТ Р ИСО серии 9000 выпуска 2001 г. образуют восемь принципов менеджмента качества, а один из них «Вовлечение персонала», и в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2001 предъявлены требования к организации при обеспечении этого процесса, то с большой долей уверенности можно сказать: целесообразно создавать систему менеджмента качества, включая в нее, в виде определенной подсистемы или процесса, порядок мотивации (вовлечения) персонала. При этом появляется возможность:
• сделать систему мотивации более емкой по своим характеристикам, гак как во многих организациях давно созданная система мотивации морально устарела;
• основываясь на принципе процессного подхода, выявить все подпроцессы, определить ответственного и исполнителя каждого из них;
• выявить все точки контроля в системе, сделав ее прозрачнее и доступнее.
Данную систему мотивации можно зафиксировать в виде отдельной документированной процедуры или в виде программы обеспечения качества. То при этом возникает необходимость в дополнительных требованиях к системе мотивации, так как ГОСТ Р ИСО 9001-2001 охватывает не все факторы, влияющие на мотивацию, поэтому можно учитывать рекомендации ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Дополнительно при документировании системы мотивации необходимо:
• разработать порядок сбора и анализа данных, как об удовлетворенности персонала, так и об его профессиональных навыках, установив при этом сроки проведения сбора и анализа данных по данным направлениям;
• определить критерии оценки персонала (как пример можно привести качество работы, объем работ, присутствие на работе, лояльность к организации и др.);
• сделать порядок начисления заработной платы понятным для каждого сотрудника организации, приведя его в описании системы мотивации;
• определить требования к корпоративной культуре как нематериальной составляющей мотивации.
Необходимо учитывать, что система мотивации, как и система менеджмента качества, подлежит постоянному анализу и улучшению со стороны высшего руководства.
Реализация такого подхода на практ ике позволит:
• вызвав заинтересованность сотрудников в улучшении своей деятельности, так как они будут видеть, какие критерии влияют- на степень их признания и вознаграждения;
• уменьшить количество различных систем, уже существующих в организации, стремясь к постепенному соединению их в одну и соответственно упорядочивая до более высокой степени внутренние процессы;
• четко определить ответственность, права и полномочия тех сотрудников, которые отвечают за процесс мотивации в организации;
• избежать подтасовки данных при распределении признания и вознаграждения;
• на основе поддерживаемых в рабочем состоянии записей об образовании, подготовке, навыках и опыте идентифицировать пот ребности сотрудников организации для правильного планирования и обеспечения их карьеры, тем самым, поддерживая у них определенную мотивацию;
• давать адекватный и исчерпывающий ответ на вопросы аудиторов, касающиеся требований подраздела 6.2 «Человеческие ресурсы» ГОСТ Р ИСО 9001-2001;
• при внутренних аудитах системы менеджмента качества организации более эффективно выявлять и в дальнейшем устранять практические несоответствия, связанные с вовлечением сотрудников, что в дальнейшем приведет к повышению уровня их мотивации;
• обеспечить соблюдение принципа TQM, так как мотивация ключ к вовлечению работников в непрерывное улучшение деятельности любой организации, а за этим неизбежно следует повышение менеджмента качества.
На основании всего вышесказанного можно сделать вывод: для повышения эффективности и менеджмента качества за счет вовлечения персонала организация должна:
• создать актуальную систему мотивации в данной организации, направив все усилия на создание необходимой корпоративной культуры, а не только на обеспечение материальной составляющей мотивации;
• включить ее в систему менеджмента качества, в качестве подсистемы, описав се в виде процедуры или программы обеспечения качества, в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и рекомендациями ГОСТ Р ИСО 9004-2001, учитывая при этом дополнительные аспекты вовлечения персонала, не упомянутые стандартами;
• разработать этический кодекс организации;
• непрерывно улучшать и совершенствовать процесс мотивации персонала.
Многообразие задач, возникающих в процессе менеджмента качества, требует их регламентирования. Под регламентированием деятельности персонала в области качества понимается обоснование и документальное закрепление функций обязанностей, прав и ответственности в области качества подразделений и должностных лиц предприятия. Регламентирование осуществляется разработкой различных видов нормативных документов но качеству. Наряду с такими видами, как Руководство по качеству, процедура качества, инструкция по качеству и др., к их числу относятся и положения о подразделениях и должностные инструкции. Отличительная особенность последних в том, что они носят не просто нормативный, а нормативно-правовой характер. В силу этого они имеют более высокий юридический статус: к нарушителям требований именно этих документов могут быть применены административно-дисциплинарные меры вплоть до увольнения. Практика внедрения стандартов ИСО серии 9000 на российских предприятиях показывает, что в действующих на них положениях о подразделениях и в должностных инструкциях, как правило, не отражается (или делается это крайне неудовлетворительно) новая деятельность в области качества. Данное обстоятельство существенный недостаток в организации работ но менеджменту качества.
Ключевой момент в регламентировании — стандартизация требований к построению, содержанию и изложению положений о подразделениях и должностных инструкций. Разработка соответствующих стандартов предприятий позволяет установить единый для предприятия порядок создания и пересмотра этих документов, и что особенно важно, — обеспечить своевременное отражение в них новых функций, обязанностей, ответственности и прав в области качества (рис. З.З)[48].
Рис. 3.3. Последовательность регламентирования деятельности персонала
в области качества
Соблюдение требований ИСО 9001-2000 предъявляет повышенные требования к уровню специальных знаний и умений персонала, который достигается развитием персонала, его надлежащей подготовкой.
Подготовка персопала в области качества — это деятельность администрации предприятия по обеспечению готовности персонала к выполнению работ в соответствии с требованиями системы TQM. Организация подготовки персонала осуществляется на основе принципов всеобщности, обязательности, непрерывности и иерархической последовательности.
Подготовка персонала и повышение его квалификации становится в современных условиях объективно необходимой частью производствен ной деятельности и уже не рассматривается только как желательная, но необязательная ее форма. В современных условиях нежелание работников повышать свою квалификацию должно расцениваться как нарушение производственной дисциплины со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Аудит как инструмент облегчает самооценивание кадровой политики, позволяет выявить области, где люди не поддерживают TQM. Назначение инструмента — стимулировать дискуссию по существующей кадровой политике и определить, способствует ли эта политика поддержке TQM сотрудниками или нет. Инструмент следует структуре элемента управления людьми в модели EFQM, обеспечивая большую глубину критериев оценки, давая тем самым полезную входную информацию для массива данных по критерию, в частности, из-за представления среза организации. Инструмент может использоваться и в автономном режиме всеми желающими оценить факторы, связанные с человеческими ресурсами.
В табл. 3.3 представлены сгруппированные по шести разделам факторы, характеризующие «наилучшую практику» (best practice).
Таблица 3.3