Расходы на подготовку и переподготовку кадров
| Период действия | Бааа для начисления норматива | Предельный размер расходов, принимаемый при налогообложеш1и | Основание |
| 1.04.00- 31.12.01 | Сумма расходов на оплату труда, включаемая в себестоимость продукции | 4% | Приказ Минфина России от 15 марта 2000 г. № 26 |
| с 1.01.02 | Без ограничений | Пункт 3 ст. 264 Налогового кодекса РФ |
Источник: Экономика и жизнь. 2001. № 49. С. 2.
Обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности работодателя. Процесс обучения персонала начинается с определения потребности организации в обучении сотрудников (рис. 4.4).
Характер и содержание потребности в обучен и и также определяется методом анализа исполнения работы, что позволяет оценить несоответствие между приемлемыми стандартами (качеством, количеством, соблюдением сроков) исполнения работы и соответствующими фактическими стандартами, а также определить причины этого несоответствия. Алгоритм определения потребностей в обучении персонала на уровне работника приведен на рис. 4.5.
Рис. 4.4. Определение потребности в обучении персонала
Аудитор знакомится с программами повышения квалификации фирмы и делает выводы относительно:
• наличия потребностей в обучении работников, в том числе новых сотрудников, а также менеджеров;
• постановки целей обучения, т. е. уточняются в наглядных и измеримых величинах прогнозируемые результаты обучения;
• выбора методов и проведения собственно обучения;
• изменения результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности программы.
Посчитать издержки обучения несложно: они равны сумме прямых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость потерянной продукции) и косвенных общефирменных затрат.
Большинство экспертов считают, что для оценки программы повышения квалификации следует использовать следующие обобщающие критерии:
• реакция участников — понравилась ли программа участникам, удовлетворены ли они ее содержанием и результатами;
степень освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой — в частности, поданным «входного» и «выходного» тестирования;
Рис. 4.5. Алгоритм определения потребностей в обучении персонала на уровне работника
• уровень удачных изменений в поведении на работе, улучшения личного исполнения работы (сравнение оценок выполнения работы «до» и «после» учебной программы);
• влияние обучения на результат деятельности фирмы — текучесть кадров, производительность, объем продаж и т. п.
Эффективность мероприятий по развитию персонала можно рассчитать по формуле:
Э = П - КX з,
где П — балансовая прибыль организации за отчетный период;
К коэффициент эффективности;
• — фактические затраты на развитие персонала в отчетном периоде.
Величина коэффициента эффективности определяется руководством исходя их поставленных перед программами развития целями.
Аудитор может получить информацию от линейных менеджеров, их подчиненных, не участвовавших в программе, и от лиц из внешнего окружения, испытавших на себе влияние программы, например, клиентов. Па основании полученной информации аудитор может установить направлено ли профессиональное совершенствование па обновление работопригодности, рост удовлетворенности трудом и производительности работников.
К методам оценки относятся: специальные записи, интервью, анкеты, тесты, оценочные матрицы.
Второй аспект развития должности в интересах работника — это его карьера1.
Управление персоналом базируется на предположении, что фирма принимает на себя обязательства наиболее полно использовать возможности работников и предоставлять каждому из них шанс расти, наиболее полно самореализоваться, успешно продвигаться но служебной лестнице. Многие фирмы делают упор па планирование и развитие карьеры, т. е. работникам предоставляется возможность и оказывается содействие, которые позволяют им ставить реальные цели и достигать их в области карьеры.
Планирование карьерного развития особый вид практической деятельности субъекта управления, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение целей и страте гий, направленных на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала.
Для общей организации процесса планирования могут быть использованы три подхода:
• планирование «сверху вниз» — руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы но направлениям карьерного развития для субъектов различных уровней;
• планирование «снизу вверх» — субъекты первичного уровня управления карьерой вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются субъекту вышестоящего уровня для утверждения;
• планирование «цели вниз — план вверх» — вышестоящее руководство исходя из возможностей организации определяет цели управления карьерой на внутреннем рынке груда, на достижение которых ориентированы планы субъектов первичного уровня управления и эти планы утверждаются руководством организации.
Все действия по укомплектованию персоналом (планирование, периодические оценки и т. п.) должны служить удовлетворению потребностей как организации, так и отдельных работников. Это выгодно как организации, с точки зрения улучшения выполнения работниками обязанностей, так и служащим за счет более полной, напряженной и интересной работы и возможности сделать карьеру.
Индивидуальность личности (ценности, мотивы и потребности) важный фактор выбора карьеры1.
Аудитор проверяет, насколько предприятие осознает важность развития карьеры, предлагаются ли работникам разнообразные возможности, которые могут включать простые программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Они (услуги) наиболее ценные в том случае, когда предлагаются регулярно, открыты для всех работников, модифицируются, если их оценка показывает, что необходимые изменения достижимы.
Общая цель этих программ сочетание потребнос тей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Аудит персонала направлен на поиск резервов системы карьерного роста, что может помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, подготовку информации о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия при согласовании индивидуальных и корпоративных целей. Нахождение таких резервов может уменьшить старение человеческих ресурсов, которое так дорого обходится предприятию.
Аудитор оценивает:
• степень информирования сотрудников о вакантных местах и о необходимой для этого квалификации;
• указана ли система, в соответствии с которой работники могут претендовать на эти места;
• оказывается ли помощь работникам в планировании карьеры;
• имеется ли осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.
Следует оценить проблемы развития карьеры по отдельным группам работников, например определить причины ранних затруднений, связанных с карьерой (молодые специалисты), проблемы, связанные с серединой карьеры или с ее завершением (предпенсионный период). В каждом из этих случаев аудитор ищет факторы риска социального характера и предлагает пути их снижения.
Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать показатели, рассмотренные ниже.
Эффективность подготовки руководителей внутри организации: 
Задача аудитора - нахождение «узких» мест в совмещении личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Для этого применяется двоякий подход:
• оценивается процедура планирования карьеры в организации, предусматривает ли план продвижений средства для достижения желаемых результатов;
• выясняется, как учитываются желания и возможности самих работников в области обучения, тренингов и профессионального развития.
В практике кадровой работы преуспевающих фирм распространены различного вида консультации: э го и неформальное консультирование специалистами-кадровиками, и консультирование непосредственными руководителями, а зачастую и приглашение внешнего консультанта (в основном для составления личностного портрета работника). Аудитор дает оценку результативности такой помощи и предлагает пути ее совершенствования.
Стратегический аудит
Планирование персонала составная часть планирования на предприятии1. На решения по вопросам персонала существенно влияют и другие планы предприятия: план производства, план НИР, финансовый план, план оборота. Эти и все другие планы предприятия малоэффективны, если они не учитывают кадровые решения.
Планирование персонала — это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде.
Процесс планирования персонала состоит из трех этапов:
• оценка наличия ресурсов;
• оценка будущих потребностей;
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Оценка наличного персонала — исходная позиция планирования.
Необходимо определить, сколько человек занято выполнением каждой операции; оценить и качество труда работников. Должна быть разработана система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими.
Оценка будущих потребностей — прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, что является важной и сложной задачей.
Разработка программ удовлетворения будущих потребностей означает составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей, т. е. потребностей предприятия.
В планировании персонала необходимо выделять две ступени:
• полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации но должности, полу, возрасту, стажу работы, квалификации, виду оплаты и др. (см. раздел «Социальный паспорт»);
• прогнозирование потребности в кадрах па основе анализа тенденций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и др. (конъюнктура рынка и пр.).
Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить быстрый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода времени и их анализ регулярен, прогнозирование количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, не представляет особой сложности.
В целом планирование персонала — это комплекс мероприятий, посредством которых предприятие, целенаправленно создает условия для того, чтобы иметь столько людей, сколько требует обеспечение стратегических хозяйственных целей с учетом мотивации персонала. В решающей мере это зависит от состояния рынка рабочей силы, на котором действует предприятие. Этот рынок, его характер, особенности, содержание активно воздействуют на планирование персонала и формируют различные подходы к его использованию предприятиями.
Возможности системы планирования персонала определяются характером информационной базы, содержанием банка данных. Информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики, должна включать (помимо общих анкетных сведений) данные об уровне квалификации и диапазоне его возможных изменений, прогноз продвижения персонала в ближайшей (3—5 лет) и отдаленной перспективе, определение требований к дополнительным профессиональным навыкам, которыми располагают работники наряду с основной специальностью.
Аудитор оценивает соответствие процедур и содержания кадрового планирования стратегическим целям и задачам организации.
АУДИТ НАЙМА
Цель — экспертиза правильности реализации кадровой политики организации в вопросах подбора и найма персонала. Наем — это капиталовложение, связанное как с прямыми затратами на подбор персонала, так и косвенными, обусловленными необходимостью проверки качества полученных результатов. Значимость целей оправдывает необходимость аудита найма1.
Аудитор исходит из того, что успешность найма зависит от:
• наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);
• целей организации;
• знания ситуации на внешнем рынке труда;
• действующих норм трудового законодательства;
• мобильности работников;
• демографической ситуации.
Внутренние факторы, учитываемые при аудите найма персонала:
• стратегические цели компании, структура ее бизнеса;
• кадровая политика компании относительно привлечения специалистов; влияет практически на все элементы системы подбора персонала. Если, например, в основу кадровой политики заложен принцип привлечения молодых специалистов с потенциалом и их «заточка» под бизнес компании, это означает, что система подбора персонала должна быть встроена в систему обучения и развития персонала компании, подготовки кадрового резерва;
• структура персонала компании — комплексный фактор, состоящий из множества индикаторов: уровень образования персонала, гендерное соотношение, возрастная структура, наличие или отсутствие однотипного персонала и его численность, наличие или отсутствие штучных специалистов и их численность, и многое другое;
• структура и объем потребности в персонале, уровень текучести кадров;
наличие (и состояние) или отсутствие системы развития персонала, подготовки кадровогорезерва;
• система мотивации персонала;
• система социально-экономической и психологической поддержки персонала;
• состояние организации охраны труда в компании, условия работы; их соответствие требованиям ИСО;
• уровень компетентности (подготовленности) руководителей структурных подразделений к участию в подборе персонала;
• сезонность бизнеса компании;
• бюджет на подбор персонала;
• этап жизненного цикла организации, на котором она находится;
• имидж компании в целом и как работодателя в частности. Компания может иметь крайне привлекательный имидж на рынке, но при этом быть непривлекательным работодателем.
Внешние факторы, учитываемые при аудите найма персонала:
• состояние рынка труда: соотношение спроса и предложения; уровень зарплат; структура безработицы; отраслевые индикаторы; бизнес-конкуренты (претендующие на интересующий вас сегмент рынка труда); бизнесы-реципиенты (оттягивающие персонал); бизнес-доноры (обладающие потенциально привлекательным персоналом); демографическая ситуация;
• состояние законодательства, диктующего условия рынку труда.
Очевидно, что внешних факторов значительно меньше, чем внутренних. Но они очень емкие и практически не поддаются воздействию. Их можно только изучать и учитывать, но повлиять на них практически невозможно. Исключение составляют лишь градообразующие предприятия, формирующие рынок груда в своем регионе.
Вся система подбора персонала, по сути, один емкий многофункциональный бизнес-процесс, хозяином (владельцем) которого является директор по персоналу. Его предназначение — не оказание услуг по заполнению вакансий, а создание добавочной стоимости компании.
Оценка выполнения функции подбора кадров может быть произведена по следующим показателям:
• время существования вакансии;
• отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;
• отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу;
отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;
• отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;
• число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;
• отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.
Оценка качества набранных работников (Кн) осуществляется следующим образом:
Кн = (Рк + Пр + Ор)/Ч,
где Рк — усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками (в %);
Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор — процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года;
Ч — общее число показателей, учитываемых при расчете.
Пример. Рк рассчитан но 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в среднем составил 4 балла по 5-балльной шкале (т. е. равен 80%);П() = 35% иОр = 85%. Тогда
К„ = (80 + 35 + 85)/3 = 66,7%.
Стоимость найма
В процессе набора персонала участвуют работники самого предприятия и внешние агенты. Имеют место также непосредственные расходы, связанные с организацией набора (прямые затраты). Совокупные затраты на наем персонала достаточно велики.
Затраты, связанные с наймом персонала, можно разделить на три категории.
• Заработная плата, включая все расходы на социальное обеспечение, сотрудников, связанных тем или иным образом с процессом набора. Эту часть затрат также можно представить в виде трех групп:
а) операционные затраты. Речь идет о зарплате:
• руководителей (разного иерархического уровня) и сотрудников их секретариатов, принимающих участие в подготовке решений по набору, переговорах, профессиональных испытаниях и т. д.;
будущих коллег кандидатов (в случае набора кооптацией, переговорами);
• других заинтересованных лиц и возможных подчиненных (в случае необходимости консультирования или встреч с кандидатом);
б) зарплата службы управления персоналом:
• специалисты по набору: кадровики, секретари, психологи и психотехники и т. д.;
• административные службы: менеджеры, служащие;
• медико-социальные службы: врачи, медицинские сестры, работники социальной службы;
• специалисты отдела труда и заработной платы;
• эксперты по вопросам продвижения, оценки, управления карьерой;
в) расходы других функциональных служб:
• оперативный учет (бюджет);
• бухгалтерия (оплата счетов);
• организационные услуги планового отдела (обоснование численности, природы рабочих мест, прогнозы численности);
• служба информационного обеспечения (подготовка и обработка документов, в том числе бюджета набора).
• Прочие затраты, соответствующие прямым расходам, по которым должны быть выписаны счета (например: расходы на объявления, гонорар консультантов, дорожные расходы агентов по подбору и кандидатов, аренда помещения для собеседования и тестирования). Эти расходы могут быть значительными. Например, при подборе работника высшего звена расходы на объявление часто составляют от 10 до 20% его годовой зарплаты, а гонорар агентства по подбору персонала — от 12до 20%этой же зарплаты. Когда для набора специалистов наиболее высокого уровня предполагается привлечение «охотника за головами», объявления о вакансиях исключены, тарифы агентств значительно повышаются.
• Затраты, связанные с расходами на функционирование административных служб по набору, медосмотр, канцелярские расходы, стоимость тестового и экзаменационного оборудования и его амортизация.
Затраты на адаптацию
Затраты на набор персонала, приведенные выше, составляют только часть стоимости вхождения на предприятие нового лица. Аудиторская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).
Процесс социализации — более широкое понятие, чем только вхождение в трудовой процесс. Это еще и в большой степени адапта ция к организационной культуре организации. Он может длиться гораздо дольше, чем адаптация к рабочему месту, и завершиться негативно: работник не вписывается в стиль управления фирмой и покидает ее. Таким образом, процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, приверженность организации и желание работать в ней.
Любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа организации и сферы деятельности, проходит последовательно три фазы:
• информационная фаза начинается с момента поступления в орган изацию и соответствует периоду, который новый работник посвятил освоению своих должностных обязанностей и документов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. В течение этой фазы, которая длится от нескольких дней до нескольких месяцев, новый сотрудник играет главным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая;
• фаза обучения профессии. Новый работник начинает решать задачи, для которых он был нанят. Эта фаза длится до того момента, когда он приобретет практические навыки в своей профессии, т. е. сможет осуществить задачу самостоятельно, избегая принципиальных ошибок;
• фаза личного вклада в предприятие. Новый работник приобретает достаточный опыт для критического подхода к своей работе и начинает проявлять инициативу. Именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых результатов и исправления допущенных ошибок.
Новичок приобретает представление о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организационную и информационную среду для выполнения сто собственных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог знания, он сможет играть роль инициатора.
В процессе переговоров с руководством организации аудитор может оценить стоимость адаптации. В том числе:
• оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью;
• описание главных фаз адаптации;
• оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;
кривую, отражающую эволюцию эффективности новичка как функцию времени (рис. 4.G).
Рис. 4.6. Зависимость эффективности работника от времени адаптации
Если аналогичные обязанности выполнялись ранее другим сотрудником организации, то его уровень эффективности можно принять за нормальный (по крайней мере, равный 100%). Стоимость ниже — эффективность соответствует разнице между последовательными уровнями эффективности новичка (все < 100%) и нормальным уровнем (100%).
Стоимость адаптации представлена площадью фигуры, заключенной между кривой и уровнем 100% (заштрихованная область на рис. 4.6). Достаточно при подсчете стоимости оценить количество дней или месяцев, составивших эту площадку, и на этом основании назначить ежемесячную зарплату новичку (с учетом всех издержек).
Надо также учитывать повышенный расход материалов у новых рабочих, ошибки у нового бухгалтера, которые надо будет исправлять, и т. д. Вопрос оценки вклада этих факторов в понижение доходности весьма деликатен.
Что касается рабочих, то контроль за количеством отказов оборудования, на котором он работает, и процент допущенного по его вине брака при сравнении с нормой может установить эту меру, но для служащих или руководителей, особенно в случае создания новой службы на предприятии, проблема более трудна: что принять за единицу производительности, на какие нормы ссылаться?
Время неэффективности (площадь, заштрихованная над кривой) является превосходным показателем, чтобы сравнить разные политики адаптации; определить не только общий срок адаптации, но также скорость роста эффективности в период освоения. Оценить значимость затрат на адаптацию За возможно соотношением:
За= стоимость адаптации : Стоимость набора
Значительность затрат на адаптацию в общей доле затрат на наем привела к необходимости дальнейших исследований в области учета человеческих ресурсов. Когда предприятие осуществляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из-за этих расходов, которые составляют капиталовложение.
В управленческом учете существует прием, основанный на погашении затрат на адаптацию за вероятное время, которое рабочий проведет на предприятии: в случае увольнения работника еще не погашенные расходы относятся к потерям.
Такая система делает более четким учет последствий некоторых решений по персоналу, в том числе связанных с затратами на ротацию и использование неэффективных человеческих ресурсов. Социальный аналитический учет становится инструментом управления, столь же ценным, как аналитический учет эксплуатации. Действительно, все указывает на то, что ближайшие годы будут отличаться увеличением расходов, связанных с использованием человеческих ресурсов.
Миссии аудита найма
При аудите найма проверяе тся соблюдение организацией законов и правил, а также внутренних распоряжений.
Требования к исполнителям определяются положениями 1 рудового кодекса РФ, к образованию — ирофессионально-квалификаци- онными справочниками, к состоянию здоровья регламентируются приказом Минздравсоцразвития России. Требования к психофизиологическим и личностным качествам разрабатываются на основе результатов профессиографических исследований трудовой деятельности человека и условий ее протекания.
При осуществлении приема па работу организация должна руководствоваться и соблюдать следующие принципы:
• комплексность, т. е. всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения бывших коллег о нем);
• объективность, т. е. повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;
• непрерывность, т. е. постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;
• научность, т. е. использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий, что позволяет избежать широко распространенной ошибки — субъективности оценки кандидата, сильного первого впечатления о человеке.
Среди правил надо также назвать извещение о вакансиях. Любой руководитель должен доводить до сведения службы депар тамента занятости список вакансий своего предприятия.
В данном случае возможно использование следующих способов:
• обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода;
• опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность;
• опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост в результате отбора;
• распространение достаточного количества бланков заявлений;
• информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.
При наборе за счет внутренних источников чаще всего применяется:
• рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работ н и кам орган и за ц и и;
• обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Внешний набор осуществляется с помощью следующих методов:
• набор специалистов из учебных заведений;
• тщательный отбор претендентов, непосредственно обратившихся в организацию;
• наем кадров с помощью объявлений в средствах массовой информации;
• обращение в государственные и частные кадровые агентства.
Способствовать службам занятости могут общественные организации, например, торгово-промышленные палаты, профессиональные сообщества и т. п. Необходимым условием является получение разрешения комитета труда и занятости на оказание этого рода деятельности при соблюдении фундаментальных принципов общественной службы: бесплатность для работоиолучателя, равенство для всех клиентов, гласность предложений.
Аудитор должен проверить наличие внутренних процедур набора работников, информированность о них среди соответствующих руководителей и, конечно, эффективность их применения.
Вторая миссия аудитора — проверка, в какой мере дост игнуты количественные и качественные цели, и понимание причины вероятных отклонений.
Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями, но и с учетом интересов и склонностей работников (рис. 4.7).
Рис. 4.7. Оценка степени достижения целей подбора персонала
Цель рациональной расстановки кадров — распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Мы рекомендуем здесь использовать, например, профильный метод1.
Аудит также оценивает эффективность найма; получен ли результат с наименьшими затратами?
Третья миссия аудита найма носит стратегический характер и должна дать ответ на вопросы: Связана ли политика набора со стратегией фирмы? Эффективна ли она?
При приеме на работу исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:
• при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными но отношению к результатам;
• сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;
• не пострадал психологический климат организации;
• личные надежды работников были воплощены в жизнь.
Приведем несколько примеров, указывающих на возможность обнаружения потенциальных проблем и диагностики отклонений (табл. 4.8).
Таблица 4.8
| Этап | Типичные ошибки |
| Отбор | ■ Использование невалидных тестов. • Несоблюдение процедур отбора. • Отказ от проверки рекомендаций, указанных в резюме (CV). • Несоответствие диплома, указанного в CV, реальному диплому. • Жалобы руководителя на качество нопого работника |
| Решение о найме | • Несоблюдение процедур найма. • Отсутствие указания должностей и Ф.И.О. подписантов |
| Пасм | • Отсутствие утвержденных процедур найма. • Отсутствие контроля па заполнением вакантных мест. • Перемещения вновь нанятых работников но службе. • Отсутствие трудовой книжки или других документов при приеме. • Отсутствие требуемого образования |
| Трудовое соглашение | • Неподписанный приказ о найме. • Отсутствие трудовых соглашений. • Ошибки и упущения в трудовых соглашениях |
| Испытание | • Испытательный период не сопровождается оценкой |
| У вольнение | • Отсутствие переговоров при увольнении |
Проводя аудит найма, необходимо учитывать, что становление более цивилизованных отношений на рынке труда способствует тому, что происходит сближение служб персонала с рекрутинговыми (кадровыми) агентствами в расчете на длительность партнерства и использование агентств как экспертов.
Дороги ли услуги агентства? Разумный директор по управлению персоналом крупной компании смотрит надело так: часто сотрудник приносит такую прибыль, что неспособность службы персонала обеспечить наличие на этой должности нужного работника причинит компании ущерб несравненно больший, чем сумма, которая будет заплачена кадровому агентству за успешное заполнение вакансии. Не обходимость экономической эффективности практически полностью устранила «спортивный азарт», возникавший у службы персонала, — когда, заказав какую-то вакансию агентству, она тут же начинала самостоятельный поиск, который превращался в бег наперегонки. Пришло понимание, что такое дублирование приводит к двойным затратам. Широко обсуждается проблема целесообразности наличия в компании внутренних рекрутеров. Альтернативой является аутсорсинг. И «симпатии» специалистов склоняются к аутсорсингу — все- таки «лучше дела ть то, что ты делать мастер».
Еще одна особенность — подбор стал сращиваться с оценкой. Если речь идет о топ-позициях, ошибка обходится так дорого, что затраты на подбор и оценку не идут ни в какое сравнение со стоимостью самой ошибки. Все чаще кадровые агентства стали заказывать глубинное тестирование финальных кандидатов. При этом возникает вопрос, кто должен оценивать. Тот, кто подбирал, или кто-то другой? Некоторые компании считают, что обращение в этом случае к беспристрастным консультантам, не имевшим отношения к подбору, повышает надежность и достоверность оценки.
АУДИТ УВОЛЬНЕНИЙ
Цель — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации1. При организации кадровой работы необходимо учитывать, что различные группы работников предприятия имеют различные потребности и интересы, находятся в неравном положении, в связи с чем необходим дифференцированный подход к различным группам. Различие создают такие факторы, как пол и возраст, выполняемые функциональные обязанности, профессия и квалификация, условия и содержательность труда, уровень и тип оборудования, стаж работы общий и на данном предприятии, размер заработной платы, семейное положение и т. д. Сочетание этих факторов определяет характеристику коллектива в целом и его подразделений, отдельных социач ьно-дсмографических групп.
Персонал организации — это гибкая величина (рис. 4.8). Одни люди приходят в организацию, другие уходят из нее. Показатели динамики кадров обычно выражаются в коэффициентах текучести или
Рис. 4.8. Гибкость персонала организации
стабильности кадров. Внешние факторы, например, экономическое положение отрасли, существенно влияет на уровень динамики персонала. В период экономического спада организации вынуждены сокращать численность персонала. Однако даже в стабильной экономической ситуации находятся тс или иные причины для организационных увольнений — карьерный рост, неудовлетворенность занимаемым положением, болезнь, отставка или достижение пенсионного возраста. Динамика персонала стабильной организации, как правило, характеризуется умеренностью.
В развивающейся или неустойчивой организации увольнение — это стандартная ситуация. Для организационного благополучия наилучший сценарий — постоянная, но контролируемая динамика кадров — ее предел 5—7% численности персонала, поскольку она дает возможность для развития карьеры и способствует благотворной реструктуризации организации.
Повышенного внимания требуют группы работников, имеющие сниженный социально-трудовой потенциал по любому из признаков, создающих дифференциацию: молодежь и работники старшего возраста, женщины; лица, имеющие узкоспециализированную специальную подготовку, низкую квалификацию и образование, занятые в неблагоприятных условиях труда, малосодержательной работой, вновь устроившиеся, низкооплачиваемые, необеспеченные жильем, имеющие многодетные семьи, матери-одиночки, беременные женщины, инвалиды, бывшие заключенные.
Увольнение — постоянный процесс, обусловленный решением работника или работодателя, необходимостью (рис. 4.9 и 4.10).
Рис 4.9, 4.10
Рис. 4.10. Динамика персонала
Цель аудита увольнений — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации и диагностика законности и справедливости увольнения.
Уровень устойчивости коллектива складывается из:
• числа постоянных работников, образующих основу коллектива;
• численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к трудовой деятельности;
• неустойчивой части коллектива.
Среди правил, которые следует соблюдать работникам кадровых служб при осуществлении процедуры увольнения сотрудников и которые должны бы ть изучены аудитором, можно отметить следующие:
• увольнения должны носить максимально справедливый характер;
• процедура увольнения (подготовка и оформление документов, выходных пособий и т. д.) ие должна выглядеть как «тяжелое бремя» для руководителя, управленческих работников и коллектива;
• отношение к увольняемому работнику пс должно бы ть высокомерно-снисходительным, унижать его честь и достоинство;
• увольняемым работникам (при их желании) нужно всеми средствами, которые есть в распоряжении отдела кадров, постараться помочь трудоус троиться на новом месте;
• увольнение должно строиться на законных основаниях, до работника своевременно должны быть доведены документы о предстоящем сокращении штатов и возможном увольнении (см. «Предупреждение (уведомление) о сокращении должности работника», «Акт о доведении до работника информации о предстоящем сокращении»);
• увольнение должно быть целесообразным с функциональной и оправданным с нравственной точки зрения;
• при увольнении нужно проявлять чуткость и внимание к человеку (обязательным правилом должно стать вручение работникам памятных подарков, дополнительных компенсационных выплат, грамот, свидетельств, льготных путевок в санатории, дома отдыха и т. д.).
На работе остаются те, у кого оснований больше и они весомее, прочие соответственно увольняются. При сокращении штатов отделу кадров целесообразно вывести рейтинг сотрудников, используя систему показателей, предложенную В. И. Шкатуллой (табл. 4.9), или рейтинговую систему отбора (табл. 4.10).
Таблица 4.9