Положительные и отрицательные стороны бюджетирования

 

Достоинства Недостатки
Положительно воздейст­вует на мотивацию и наст­рой коллектива. Позволяет координиро­вать работу организации в целом н ее подразделе­ний на основе анализа бю­джетов. Позволяет учиться на опыте составления бюд­жетов прошлых периодов. Позволяет усовершенст­вовать процесс распреде­ления ресурсов. Способствует процессам коммуникаций. Помогает менеджерам ни­зового звена понять свою роль в организации; ин­формирует сотрудников- новичков о «направлении движения» компании, та­ким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе. Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов. Различное восприятие бюджетов у разных лю­дей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих про­блем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменение условий; кроме того, не все менеджеры облада­ют достаточной подготовкой для анализа фи­нансовой информации). Сложность и дороговизна системы бюджетиро­вания. Если бюджеты не доведены до сведения каждо­го сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исклю­чительно как средство для оценки деятельнос­ти работников и отслеживания их ошибок. Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, со­трудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что при­водит к конфликтам, вызывает состояние по­давленности, страха, следовательно, снижает эффективность работы. Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повыше­ния производительности; если достичь целей слишком сложно, то стимулирующий эффект про­падает, так как никто не верит в возможность достижения целей.

 

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие может на­ткнуться на «подводные камни»:

• политические интрига могут повлиять на распределение ресурсов;

• конфликты между менеджерами подразделений и отделом кон­троллинга;

• завышение потребностей в ресурсах;

• распространение ложной информации о бюджетах по нефор­мальным каналам.

Технология бюджетирования (бюджетный процесс) может осу­ществляться снизу вверх (структурные подразделения направляют свои предложения, которые утверждаются высшим руководством) или сверху вниз (руководство доводит контрольные цифры до каж­дого подразделения). В практической деятельности используется сочетание двух подходов, которые могут быть представлены несколь­кими этапами, реализуемыми в течение сентября — декабря, предше­ствующих плановому периоду[92];

• вторая декада сентября — высшее руководство организации просит каждое структурное подразделение подготовить предложе­ния по развитию подразделений на плановый период;

• первая декада октября — на основе анализа представленных предложений высшее руководство разрабатывает и утверждает стра­тегию развития организации и направляет контрольные цифры структурным подразделениям, в рамках которых подготавливаю гея операционные сметы предстоящих плановых расходов;

первая декада ноября — высшее руководство проводит анализ и проверку предложений каждого структурного подразделения по операционным бюджетам на заседаниях финансового комитета, но- еле чего отделы дорабатывают свои предложения на основе замеча­ний и указаний этого комитета. На данном этапе высшее руководст­во занимается распределением ресурсов внутри организации;

• первая декада декабря - осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности управления контрольными показателями;

• вторая декада декабря - утверждение генерального (основного) бюджета организации высшим руководством или акционерами (со­ветом директоров, правлением.

Бюджет на персонал — эго утвержденный руководством органи­зации документ, содержащий общий размер затрат на персонал, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам.