Контроль исполнения бюджета

 

Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще ор­ганизовать его реализацию и контроль исполнения. Происходит это следующим образом.

Во-первых, финансовый директор, которому подразделение сдает проект бюджета расходов на персонал, имеет право потребовать от ответственного лица обоснования денежных сумм.

Во-вторых, при выписке любого счета на тот или иной вид услуг директор по персоналу всегда отслеживает величину денежных средств, находящихся в рамках бюджета. С этой целью при оплате счета предусмотрено обязательное наличие визы финансиста, под­тверждающей правомерность оплаты. Если появляются незаплани­рованные ранее платежи, необходимо получить разрешительную ви­зу у генерального директора. И только после этого финансовый директор начинает искать необходимые средства.

В-третьих, по окончании месяца, квартала или года представля­ется отчет по затратам. Если по какой-либо статье затрат имеется пе­рерасход денег в текущем месяце, то, возможно, произойдет перерас­пределение денежных средств в последующий период. Процедура планирования может осуществляться в четыре этапа согласования, причем срок планирования на следующий год — август—сентябрь.

1-й этап. Ответственному за затраты по местам их возникновения дается обзор текущего года (месяцы с 1 по 7). Из этих формуляров затрат но местам их возникновения (табл. 5.13) он видит соответст­венно по отдельным видам затрат:

 

• годовой бюджет;

• фактические расходы за прошлый год;

• плановые издержки на текущий год;

• фактические издержки на текущий год;

• процентные отклонения.

Он получает на руки детальную смету издержек производства, чтобы ему была понятна каждая операция, систематизированная по видам издержек и находящая отражение в бухгалтерской документа­ции (табл. 5.14).

 

Таблица 5.14

 

Калькуляция издержек производства (условнй пример)

 

  Документ Вид издержек Текст Кол-во Сумма Общие
Сдающий номер дата     расходы. Проект
Расчет оп­латы труда     Оплата труда    
Расчет оп­латы труда     Социальные отчис­ления по закону    
Распреде­ ление     Прочие социальные отчисления по закону    
Инфор­ матика     Обеспечение по старости    
        Сумма расходов по содержанию персонала    
Энерго­ снабжение       Пар    
        Электроэнергия    
        Охлаждающие средства    
        Сумма .энергетиче­ских расходов    
        Техническое обслу­живание ЭВМ    
        Сумма по обслуживанию    
        Покраска складского помещения    
        Ремонт плиты    
        Сумма по ремонту    
        Сумма расходов по техобслуживанию и ремонту    
Склад   Копировальная бумага 2  
Склад   Обложки проектов А4 открытые  
Склад   Канц. скобки 26 мм, гладкие  
                     

Основой для планирования на предстоящий год яиляюгся факти­ческие издержки за первое полугодие текущего года. Их экстраполи­руют на последующий год, причем в них содержатся ожидаемые из­менения во втором полугодии.

Дополнительно берутся индексы, математически фиксирующие внешние и внутренние факторы влияния на деятельность организа­ции на следующий год (например, процент инфляции, повышения тарифных ставок). В итоге имеется предложение по бюджету на следу­ющий год. Этот чисто математический прогноз издержек, сделанный на ЭВМ, должен быть скорректирован по отдельным видам издержек в соответствии с представлениями ответственного за издержки по местам их возникновения (табл. 5.15).

2-й этап. Результаты планирования ответственного за издержки по местам их возникновения передаются на следующий уровень уп­равления. Его руководитель с привлечением для этого собственных специалистов корректирует предоставленные материалы.

3-й этап. Результаты планирования от руководителей структур­ных подразделений представляются правлению для принятия реше­ния.

4-й этап. Одобренный бюджет по отдельным местам возникнове­ния издержек, подразделенный в соответствии с видами издержек, предоставляется в распоряжение ответственных за издержки по мес­там их возникновения. Эти издержки в принципе остаются стабиль­ными в течение одного года, если правление на основании непредви­денных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года оказывается, что какая-либо статья издержек недоста­точна, следовательно, бюджет должен быть превышен, то руководи-

телю структурного подразделения в как можно более короткий срок нужно представить ходатайство на превышение расходов. Не разре­шается занижение бюджета но одному виду издержек засчитывать вместе с превышением бюджета по другому виду. Ответственный за издержки по местам их возникновения обязан соблюдать бюджет любого вида издержек.

К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать на этих этапах планирования, относятся ожидаемые из­держки следующего года но:

• привлечению персонала (например, объявления в газетах, про­цедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т. п.);

• развитию персонала (например, повышение квалификации, ро­тация рабочих мест и т. п.);

• использованию персонала (например, введение в курс дела, за­болеваемость, флуктуация и т. п.);

• высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т. п.).

В то время как издержки на содержание персонала относительно просто поддаются учету, определить прибыль, полученную в резуль­тате реализации принятых решений по персоналу, можно с трудом. Поэтому в качестве индикаторов часто используют критерии эффек­тивности, например, производительность труда (это количественное отношение трудовых достижений к затратам труда). Другие крите­рии эффективности — качество продукта, время производства и др.

Планирование и составление бюджетов — текущий процесс, в ко­тором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. Американские и британские корпорации па две трети используют метод снизу вверх. В Японии, наоборот, — метод сверху вниз.

В практике зарубежных компаний все чаще используют так назы­ваемое интерактивное планирование и бюджетирование. Интерак­тивное планирование и бюджетирование — среднее между методами «снизу вверх» и «сверху вниз». Многие предприятия переходят именно на интерактивное планирование и бюджетирование, при этом эти процессы вбирают в себя новое, прогрессивное, поступающее не только в виде директивных указаний от руководства, но и творческое начало, идущее снизу, т. е. от структурных подразделений. Происхо­дит стимулирование на конечный результат и улучшение мотивации работников. Персонал становится участником процесса и может ви­деть реальные плоды своего труда. Но для полноценного участия

в этих процессах должны быть созданы определенные условия. Пред­приятие обязано провести своего рода революцию в умах сотрудников, заключающуюся в том, что независимо от того, является ли струк­турное подразделение предприятия производственным цехом или бухгалтерией, оно приносит доход в общую копилку предприятия[94].

Для достижения эффективности работы и улучшения мотивации персонала, руководство предприятия использует систему «Ракера». Эта система позволяет премировать работников за повышение объе­ма чистого дохода в расчете на единицу заработной платы и применя­ется на предприятиях капиталоемких отраслей (с 1950-х гг.).

Процесс делится на три этапа:

• определяется объем условно чистой продукции: из объема про­даж вычитается процент, за кредит, изменение товарных запасов, стоимость сырья и материалов, а также другие выплаты внешним ор­ганизациям;

• определяется стандарт «Ракера», т. е. доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции (средняя величина за ряд лет). Этот стандарт устойчив во времени;

• определяется объем премиального фонда: фактический объем условно чистой продукции умножается на стандарт «Ракера» и вы­читается выплаченная работникам заработная плата.

Таким образом, персонал, участвуя в реализации методов бюдже­тирования, развивает саму систему бюджетирования на основе улуч­шения мотивации и заинтересованности в конечных результатах де­ятельности.

 


php"; ?>