Штатное расписание ООО «ЗернО_НК»-, предприятия группы компаний

НЕОБХОДИМО ПЕРЕДАТЬ НА АУТСОРСИНГ СЛУЖБУ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Постановка задачи

В условиях финансового кризиса все чаще компании принимают решения о сокращении служб управления персоналом. Чаще всего фирмы обходятся лишь «косметическими» решениями. Однако бывает и такое, что оптимизация HR-службы принимает крайние формы, когда компания своими действиями возвращает себя к уровню развития HR-систем советского периода. То есть практически к ведению исключительно кадрового документооборота. Среди компаний, сокращающих HR-службы, наиболее дальновидные и разумные стараются передать часть функций по управлению персоналом линейным руководителям и встречают при этом резкое сопротивление последних. Данный процесс чаще всего заканчивается тем, что в компании постепенно HR-система перестает существовать, линейные руководители просто не выполняют данных функций. Причин может быть много: от простого «не хочу» или «у меня и так много работы» до непонимания сути того, что от линейного руководителя требуется. В любом варианте на начальном этапе HR-система надлежащим образом функционировать не будет, что в большинстве практических случаев приводит к экономическому ущербу компании, пусть косвенному, сложно оцениваемому, но все-таки ущербу, конкретным экономическим потерям. Поэтому сложно расценивать мероприятия по передаче HR-функций линейным руководителям как успешную антикризисную меру, во всяком случае в краткосрочном периоде.

В качестве более действенной меры в условиях кризиса может выступать передача на аутсорсинг всей HR-службы. Огромный плюс такого решения в том, что HR-функции будут по-прежнему выполняться специалистами в этой области. Однако вместе с этим существует и риск получить не экономию затрат на содержание HR-службы, а, наоборот, увеличить затраты. Учитывая это, актуальной является оценка экономического эффекта от передачи на аутсорсинг HR-службы, а далее на его основе — разработка конкретных управленческих решений по передаче.

Рассмотрим практический опыт реализации данных мероприятий, и хотя они были проведены еще до начала финансового кризиса и их проведение не ставило своей целью борьбу с ним, в современных условиях вывод на аутсорсинг HR-функций, по мнению автора, представляется более действенным и эффективным антикризисным механизмом.

2. Затраты на обучение и развитие персонала:

— затраты на обучение и тренинги;

— командировочные расходы на поездки по обмену опытом;

— затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии».

Сразу следует оговорить, что нами были выделены собственные расходы службы управления персоналом (затраты на оплату труда, единый социальный налог, затраты на канцелярские товары, бумагу, связь, затраты на обучение персонала отделов управления персоналом и т.д.) и расходы, контролируемые службой управления персоналом (затраты на поиск персонала через кадровые агентства, СМИ, интернет-источники, затраты на обучение персонала компании и т.д.). Сначала рассмотрим, как были определены затраты, контролируемые отделами управления персоналом предприятий компании.

Далее рассмотрим, как осуществлять планирование данных затрат.

1. Затраты на поиск персонала.

1.1. Затраты на поиск персонала через кадровые агентства.

Данные затраты определяются на основании перспективного плана подбора персонала на последующий год, уровня оплаты труда данных работников и тарифа кадрового агентства за подбор, получается плановая сумма средств предстоящих расходов. Пример расчета по ОАО «ЗП» см. в табл. 1.

Таблица 1. Перспективный план подбора персонала на 2009 г. ОАО -«3П»

№ п/п	Наименование профессии, долж­ности	Плановая дата откры­тия вакан­сии	Причина открытия ва­кансии	Оплата труда работника (тариф + премия), руб. в месяц	Услуги кадрового агентства, в % от годового дохода канди­дата	Стоимость услуг кадрового агентства по подбору персонала, руб. (ст. 5-12 ст. 6:100)
	Экономист фи­нансового отдела	01.01.2009	Среднестатистически из данного подразделения увольняется по одному специалисту в год	12 000	Самостоятельный поиск
	Ведущий специ­алист по бизнес-планированию	01.02.2009	Перевод на вышестоящую должность	20 000		36 000
	Заместитель глав­ного бухгалтера	01.03.2009	В связи с уходом в дек­ретный отпуск	30 000		72 000
	Начальник отдела аудита	01.04.2009	Уход сотрудника на пен­сию	50 000		120 000
	Директор фи­лиала	01.05.2009	Окончание контракта, пе­ревод на другую работу	100 000		360 000
	Секретарь гене­рального дирек­тора	01.06.2009	Увольнение сотрудника по собственному жела­нию в связи с окончанием института и желанием работать дальше по спе­циальности	10 000	Самостоятельный поиск
	Кладовщик	01.07.2009	Строительство нового склада	10 000	Самостоятельный поиск
	Грузчики (16 ва­кансий)	01.08.2009	Набор сезонных работ­ников	15 000	Самостоятельный поиск
	Руководитель проекта	01.09.2009	Начало проекта по рекон­струкции оборудования производства № 1	50 000		120 000
	Начальник цеха №5	01.10.2009	Открытие нового произ­водства	40 000		96 000
И	Зам. начальника цеха № 2	01.11.2009	Увольнение работника в связи с переездом в дру­гой город	30 000		72 000
	Начальник отдела продаж	01.12.2009	Реформирование управ­ления продаж в связи с разработкой нового продукта	50 000		120 000
	Итого					996 000

Таблица 2. Штатные расписания отделов управления персоналом предприятий группы компаний «ЗернО»

 

№ п/п	Должность	Штатные единицы	Тариф, руб.	Премия, руб.	Всего, руб.
ОАО *ЗП» — численность предприятия 600чел.
	Начальник ОУП		20 ООО	10 000	30 000
	Зам. начальника ОУП		15 000		22 500
	Специалист по кадрам		10 000		15 000
	Специалист по обучению		10 000		15 000
	Специалист по подбору		10 000		15 000
	Специалист по персоналу		10 000		15 000
Всего				157 500
ОАО «ЗЛ> — численность предприятия 300 чел.
	Начальник ОУП		15 000		22 500
	Зам. начальника ОУП		10 000		15 000
	Специалист по кадрам				12 000
	Специалист по обучению				12 000
	Специалист по подбору				12 000
	Специалист по персоналу				12 000
Всего				85 500
ОАО «37» — численность предприятия 500 чел.
	Начальник ОУП		15 000		22 500
	Зам. начальника ОУП		10 000		15 000
	Специалист по кадрам				12 000
	Специалист по обучению				12 000
	Специалист по подбору				12 000
	Специалист по персоналу				12 000
Всего				109 500
Итого по предприятиям холдинга				352 500

 

 

1.2.Затраты на поиск персонала через интернет-источники.

На наших предприятиях были заключены договора с компанией «Head Hunter» о предоставлении годового доступа по всем регионам России. Сумма данного договора составляет 310 тыс. руб. на 1 юридическое лицо. Соответственно, сумма затрат составила. 310х3 = 930 тыс. руб.

 

1.3.Затраты на поиск персонала через СМИ.

На наших предприятиях были заключены договора с телевизион­ной компанией на размещение бегущей строки 1 раз в месяц. Сумма договора 26 тыс. руб.

Кроме того, заключен договор с газетой «Работа для вас» на сумму 10 тыс. руб.

 

2. Затраты на обучение и развитие персонала.

2.1.Затраты на обучение и тренинги.

На основании перспективного плана по обучению персонала стои­мость обучения сотрудников группы компаний «ЗернО» составляет 99 тыс. руб.

2.2.Командировочные расходы на поездки по обмену опытом.

Расчет затрат был произведен на основе плана командировок, связанных с бенчмаркингом и обучением. Таким образом, получилось, что командировочные расходы персонала компа­нии составляют 21 тыс. руб.

2.3. Затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии».

В данной статье заложены затраты на проведение ежегодного внутрикорпоративного конкурса «Лучший по профессии», в частно­сти учтены затраты на подарки победителям. Сумма, установленная коллективным договором компании, составляет 100 тыс. руб.

Далее переходим к рассмотрению затрат, которые осуществляет непосредственно служба управления персоналом. К ним следует отнести затраты на:

1) оплату труда сотрудников управления персоналом;

2) единый социальный налог.

В нашем случае годовые затраты на страховые взносы в социальные фонды (26,4% от ФОТ) составили 352,5х12 мес х0,264 = 1116,7 тыс. руб.;

3) канцелярские товары и бумагу.

В наших организациях утверждены нормы расхода канцелярских принадлежностей и бумаги, согласно которым и были определены данные затраты. Они составили 20 тыс. руб.;

4) амортизацию оборудования (столов и оргтехники).

При определении затрат по данной статье рекомендуется использовать бухгалтерскую ведомость начисления амортизации по основным средствам, числящимся за отделом управления персоналом.

При линейном способе начисления амортизации годовая сумма амортизационных отчислений определяется как частное первоначальной стоимости оборудования и срока полезного использования, законодательно определенного согласно специальному «Классифи­катору...» (есть у ваших бухгалтеров).

В данном случае мы умышленно не принимаем во внимание амортизацию помещения, в котором располагается служба. Логика проста: если ликвидировать службу управления персоналом, амортизационные отчисления на данное помещение все равно будут начисляться, так как «вырвать» его из общего административного корпуса все рав­но не удастся;

5) обучение персонала службы управления персоналом;

6) командировочные расходы сотрудников службы управления

7) персоналом;

8) телефонную связь и Интернет.

 

 

7) Приведем простой пример (табл. 3).

В итоге наших расчетов была получена сумма 235,7 тыс. руб.

Затраты на обучение персонала и командировочные расходы были определены аналогично рассмотренным выше подходам. Оп­ределение затрат на телефонную связь и Интернет также не вызва­ли особых трудностей — количество аппаратов и тарифы известны, а среднее время переговоров было взято по факту прошлого года.

Таким образом, сведя в единую таблицу все полученные данные, мы получили сумму годовых затрат, в которую нам обходится содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании (табл. 4).

Было определено, что содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании обходится в 7885,4 тыс. руб. в год.

Далее был проведен анализ в целях выявления путей снижения данных затрат и в качестве наиболее предпочтительного был выбран путь передачи данной функции на аутсорсинг. Реализация этого должна осуществиться за счет выделения данного персонала в отдельное предприятие ООО «ЗернОгШ».

В целом экономический эффект при этом был достигнут за счет:

1) оптимизации численности персонала, занимающегося управлением персоналом с соответствующей экономией на ФОТ и ЕСН;

2) экономии на ЕСН за счет налогообложения ООО «ЗернО_Н11» по упрощенной системе налогообложения как малого предприятия.

За счет оказания услуг сторонним организациям по подборуперсонала, обучению, а также консультационных услуг.

Произойдет снижение затрат за получение доступа к информаци­онной системе «Head Hunter». Ведь ранее к базе были подключены 3 юридических лица, а после реформирования только одно.

Сначала рассмотрим, каким образом произошло изменение организационной структуры при организации предприятия ООО «ЗернО-HR» (табл. 5).

 

За счет оптимизации численности персонала ФОТ был снижен (несмотря на введение двух управленческих должностей) на 9,5 тыс. руб. в месяц, или 114 тыс. руб. в год.

Результирующая картина определения эффективности мероприятия по аутсорсингу выглядит следующим образом (табл. 6)

 

Таблица 5

Штатное расписание ООО «ЗернО_НК»-, предприятия группы компаний

 

 

Таблица 6

Расчет экономического эффекта от реформирования служб управления персоналом группы компаний «ЗернО»

До реформирования службы УП	После реформирования службы УП
Доходы
	тыс. руб.		тыс. руб.
Расходы
Собственные расходы службы управления персоналом	Собственные расходы ООО «ЗернО HR*
Затраты на оплату труда сотруд­ников		Затраты на оплату труда сотрудников
Затраты на страховые взносы в со­циальные фонды	1116,7	Затраты на обязательное пенсионное страхова­ние (20%) и социальное страхование на случай временной нетрудоспособности (3%)	946,7
Затраты на канцелярские товары и бумагу	20,0	Затраты на канцелярские товары и бумагу	20,0
Амортизационные отчисления	235,7	Амортизационные отчисления	235,7
Затраты на обучение персонала	55,0	Затраты на обучение персонала	55,0
Командировочные расходы	10,0	Командировочные расходы	10,0
Затраты на телефонную связь и Интернет	36,0	Затраты на телефонную связь и Интернет ---------------------------------------------------- ._______	36,0
Расходы, контролируемые службой управления персоналом
Затраты на поиск персонала, в том числе		Затраты на поиск персонала, в том числе
— через кадровые агентства	996,0	— через кадровые агентства
— через интернет-источники		— через интернет-источники
— через СМИ	36,0	— через СМИ	36,0
Затраты на обучение и развитие персонала, в том числе	220,0	Затраты на обучение и развитие персонала, в том числе	220,0
— затраты на обучения и тренинги	99,0	— затраты на обучения и тренинги	99,0
— командировочные расходы на по­ездки по обмену опытом	21,0	— командировочные расходы на поездки по об­мену опытом	21,0
— затраты на проведение соревно­ваний на звание «Лучший по про­фессии»	100,0	— затраты на проведение соревнований на зва­ние «Лучший по профессии»	100,0
Итого расходов	7885,4	Итого расходов	7601,4
Экономический эффект (без учета доходной части)
Экономический эффект (с учетом доходной части)

 

 

Задание

Проанализируйте все составляющие процесса внутреннего аутсорсинга, и предложите свою оценку возможной доходности ООО «ЗернО» HR после реформирования службы УП за счет реализации услуг внешнему клиенту. Результат оценки внесите в таблицу 6 в двух пунктах – по различным продуктам и общую ожидаемую сумму.