Внутренняя и внешняя среда организации

8. Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренняя среда организации фор­мируется:

9. • в соответствии с целями и задачами организации;

10. • в соответствии с возможностями организации (финансовы­ми, материальными).

11. Внутренняя среда определяется:

12. • структурой организации (например, «снабжение—производ­ство—финансы—отдел кадров—сбыт продукции»);

13. • системой ее управления;

14. • производственными технологическими процессами;

15. • уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями.

16. Квнешней среде организации относятся:

17. • поставщики;

18. • конкуренты;

19. • покупатели (клиенты);

20. • партнеры по бизнесу;

21. • государство и его структуры;

22. • культура, мораль, традиции;

23. • профсоюзы;

24. • экономические факторы;

25. • политические факторы;

26. • международное окружение.

27. Первые пять факторов относят к внешней среде прямого воздей­ствия, последние пять — к внешней среде косвенного воздей­ствия.

28. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого, немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

29. К характеристике внешней среды относятся:

30. · взаимосвязанность факторов;

31. · сложность;

32. · подвижность;

33. · неопределенность.

34. Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. Подвижность среды – скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

35. Внешняя среда организации прямого воздействия:

36. · поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

37. · государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

38. · потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

39. · конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

40. · трудовые ресурсы - часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.

41. Внешняя среда косвенного воздействия:

42. · технология - совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие;

43. · состояние экономики - влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги;

44. · социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию.

45. Внутренняя среда организации - ситуационные факторы внутри организации. К основным переменным внутри организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди. Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки.

 

Третьяков Валентин

46. Виды управления: оперативное, стратегическое, адаптивное. Понятия, специфика применения, объекты и субъекты управления

47. Научные подходы в управлении организациями

48. Основные школы научного менеджмента

49. Функции менеджмента. Постановка целей и задач

 

 

Вопросы к гос. экзамену по дисциплине Менеджмент

50. Виды управления: оперативное, стратегическое, адаптивное. Понятия, специфика применения, объекты и субъекты управления

Управление — это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов деятельности.

Менеджмент — совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности.

К ресурсам, необходимым для управления организациями, относятся:

• материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации) и т.д.;

• финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.);

• людские ресурсы (персонал);

• информационные ресурсы;

• временные ресурсы.

Стратегическое управление — управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.).

Стратегическое управление предусматриваетпланирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внешней среды.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

• анализ внешней и внутренней среды;

• формулировкамиссии (смысла существования) ицелей организации;

• разработка стратегии(й).

Стратегическое планирование, как правило, охватывает период длительностью более одного года. При определении стратегии руководство должно ответить на следующие основные вопросы:

• какой бизнес следует прекратить;

• какой бизнес целесообразно продолжить;

• в какой надлежит перейти;

• с каким бизнесом должно объединиться.

Организация имеет возможность формирования стратегии посредством изменения пяти основных элементов:

• продукт;

• рынок;

• отрасль;

• положение организации внутри отрасли;

• технологии.

Принято выделять эталонные стратегии развития организаций:

• концентрированного роста;

• интегрированного роста;

• диверсифицированного роста;

• сокращения.

Стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);

• стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);

• стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:

• стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);

• стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);

• стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; самая сложная стратегия развития).

Стратегии сокращения:

• стратегия ликвидации бизнеса;

• стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);

• стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);

• стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Оперативное управление осуществляется на основе стратегии(й) организации и предполагает разработку оперативных (тактических) целей и планов действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться.

Оперативное управление осуществляется по пяти основным направлениям:

• финансы (финансовое планирование);

• материально-техническое снабжение и сбыт продукции;

• персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров);

• информационное обеспечение деятельности организации (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.);

• временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движения ресурсов).

Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года.

Цель оперативного управления — реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. В случае неожиданного отклонения результатов деятельности от плановых заданий руководство организации обращается к адаптивному управлению.

Адаптивное управление предполагает приспособление организации к изменениям внешней и внутренней сред с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

Основной фактор эффективности адаптивного управления — время. От умения менеджера управлять своим рабочим временем и рабочим временем подчиненных, быстро и правильно реагировать на изменения ситуации зависят будущее организации, эффективность ее деятельности.

Роль адаптивного управления возрастает в следующих ситуациях:

• в период выхода организациииз кризиса (антикризисное управление);

• привнедрении инноваций (инновационное управление);

• в случае осуществления организационных изменений.

Объектом управления - могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъекты управления - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности (директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие люди или группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления).

Характеристику объектов менеджмента проводят с позиции трех аспектов: вида объекта, функциональных областей и уровней объекта.

При этом различают следующие виды объекта управления:

· операция;

· проект;

· система.

Функциональные области деятельности объекта:

· маркетинг;

· производство;

· финансы;

· кадры;

· НИОКР.

Уровни объекта управления:

· рабочее место;

· участок;

· цех;

· производство;

· предприятие;

· объединение.

По признаку содержания различают менеджмент:

1. нормативный - предусматривающий разработку и реализацию философии организации, т.е. миссию ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурсной нише рынка и формирование общих стратегических намерений;

2. стратегический - предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией;

3. оперативный менеджмент - предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.