Тема 7. Культура организации
Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М.Вебера, Т. Паттерсона, К. Левина, Ф. Селезника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона. В прошлые периоды экономического развития культура организации также являлась неотъемлемым компонентом хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания менеджмента. Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х годов. Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации дали мощный толчок развитию организационный культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.
Сейчас в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам организационной культуры, не только со стороны известных ученых, но и со стороны руководителей компаний.
В настоящее время, когда решающим фактором признается персонал, необходимо уделять большое внимание организационной культуре, т.к. успех или неудача деятельности организации во многом зависит от нее.
Мнения, высказываемые по проблемам организационной культуры, становятся все более востребованными. Противники самой идеи организационной культуры не видят необходимости и возможности целенаправленного ее использования в хозяйственной практике. Ее сторонники, наоборот, считают, что именно теперь важно осознать сигналы, которые свидетельствуют об опасности игнорирования организационной культуры.
Объектом серьезного внимания со стороны ученых и лидеров бизнеса на Западе организационная культура стала примерно 20 лет назад. Причиной такого интереса стало глубокое осознание важности культуры при реализации новых стратегий и осуществлении изменений. При работе с организационной культурой в России не следует забывать о том, что большинство публикаций, посвященных изучению организационной культуры, основаны на изучении опыта достаточно крупных компаний в странах США, Западной Европы, Канады и Японии.
Культура организации направлена на объединение всех подразделений компании, делая коллектив сплоченным и производительным. Именно культура формирует образ компании во внешней среде, определяет ее имидж и характер отношений с внешними партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях развития компании. В последние годы все больше компаний прилагают усилия для создания сильной организационной культурой, что обеспечивает наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ее сотрудников. Но для этого одного желания недостаточно, необходимо грамотно осуществлять диагностику культуры; определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку элементов и параметров организационной культуры.
Культуру принято рассматривать в двух аспектах: узком и широком.
В узком смысле слова это духовная жизнь людей, набор эстетических норм, правил, обычаев и традиций. В кратком словаре по социологии культура понимается как: личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре.
В широком смысле культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов, т.е. это социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности. Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установками (институтами, традициями), духовными ценностями.
Различные авторы, давая определения организационной культуре, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соответствующих пониманию культуры в узком или широком смысле слова. Чаще всего происходит смешение этих составляющих в одном определении.
Эдгар Шейн, занимавшийся изучением важнейших процессов в области организационной культуры, определял ее как: совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.
Определение, даваемое Э. Шейном рассматривает организационную культуру с позиции динамики, адаптации и интеграции (внутренней и внешней) организации и затрагивает вопросы обучения новых сотрудников особенностям организационной культуры.
Анализируя определения организационной культуры можно выявить наиболее часто упоминающиеся аспекты:
1. Организационная культура – совокупность духовных и социальных ценностей (неповторимых ни в какой другой организации), образовавшихся в процессе существования организации.
2. В зависимости от этапа жизненного цикла организации ценности могут быть выражены в разных формах: предположения, убеждения, установки, нормы, правила.
3. Ценности и элементы культуры организации во многом зависят от целей, миссии организации.
4. Большинство определений основывается на трактовке культуры организации в широком смысле.
Управление организационной культурой. Культура организации направлена на объединение всех подразделений компании, делая коллектив сплоченным и производительным. Сильная организационная культура позволяет концентрировать усилия на главных стратегических направлениях развития компании. В последние годы все больше компаний прилагают усилия для создания сильной организационной культуры, что обеспечивает наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ее сотрудников. Но для этого одного желания недостаточно, необходимо грамотно осуществлять диагностику культуры; определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку элементов и параметров организационной культуры.
С развитием бизнеса в России большинство руководителей пришли к пониманию взаимосвязи успеха компании и особенностей организационной культуры. Из большинства компонентов бизнеса только организационная культура не подлежит стопроцентному копированию со сторону конкурентов. Можно сказать, что это основной компонент, обеспечивающие стратегические конкурентные преимущества, когда по всем основным бизнес-показаниям соперники сравнимы. Особенности культуры организации зависят от личности руководителя, целей и стратегии компании, характера ее бизнеса. Например, группа компаний «ЦентрИнвест» состоит из трех независимых компаний и соответственно специфика ее организационной структуры влияет на организационную культуру каждой из них, предъявляя различные требования к сотрудникам. Бизнес двух из этих компаний схож и основывается на предоставлении консалтинговых услуг, что требует от сотрудников компании аналитического склада ума, творческого подхода к решению задач, командного духа. Культуру третьей компании, специализирующейся на продажах, характеризуют: динамика и соревновательность (поэтому ее сотрудникам свойственен напористый стиль работы и предпринимательские качества).
Компания «DellSystems» (это российское предприятия, сотрудничающее с корпорацией Dell) также демонстрирует соответствие философии организации и специфики бизнеса. Так как основу ее деятельности составляют продажи, то успех компании во многом зависит от эффективности работы менеджеров по продажам. Поэтому организационная культура компании строится на необходимости работы менеджеров по продажам в единой команде с остальными сотрудниками.
В компаниях среднего бизнеса намного проще унифицировать систему ценностей. Крупные компании сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличию «единого стрежня» с другой. Такое возможно, если в компании заданы общие нормы поведения, но не регламентированы конкретные правила. По такому принципу сформирована организационная культура компании «Неон-Балтик» (Российское рекламное агентство). Благодаря этому, нормы поведения модно легко приспособить к конкретным условиям. Отчасти это можно объяснить тем, что в состав компании входят иностранные предприятия. Внедрение корпоративных правил на них не может производиться в приказном порядке.
Однако в большинстве случаев организационная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Именно в области компетенции кадровой службы лежит ответственность за подбор сотрудников, отвечающих специфике данной компании, иначе возможно возникновение сложностей, связанных с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов.
Во многих российских компаниях организационная культура тем или иным образом документирована. Это бывает сделано в форме внутрифирменного кодекса, так и частных правил поведения. Главное, чтобы сотрудники, а особенно новые, понимали и принимали идейную основу специфики деятельности компании. Если принципы оргкультуры формализуются в виде кодекса, то в него, обычно, включаются разделы, посвященные истории и современности компании, философии ее деятельности. Не всем компаниям удается разработать универсальный кодекс, что связано с отсутствием единой стратегии развития, понимания принципов управления. Многие российские компании вообще не уделяют внимание этой стороне развития компании.
При разработке кодекса российские предприятия часто обращаются к практике, применяемой западными компаниями. На западе уже давно существуют общие правила создания подобных документов. На Западе большая часть кодекса, как правило, составляется для менеджеров и касается вопросов управления и поведения. В российских же компаниях большее внимание уделяется философии и идеологии компании.
В качестве положительного примера корпоративного кодекса российского предприятия, являющегося дилером автомобильного концерна Toyota, автор прилагает к работе корпоративный кодекс компании «Бизнес Кар. Каждая организация выделяет такие разделы в кодексе, которые для нее являются основополагающими принципами работа. В кодексе компании «Бизнес Кар» выделены следующие разделы:
1. Лидерство.
2. Непрерывное движение к лучшему.
3. Цель расти быстрее рынка.
4. Удовлетворенность клиента – ключ к успеху.
5. Сотрудники – главная ценность.
6. Превосходство ожиданий собственников.
7. Надежное партнерство.
8. Гармония человека, окружающей среды, автомобиля.
9. Гражданская позиция и социальная ответственность.
Но, к сожалению, многие компании, копируя западный опыт управления организацией, останавливаются лишь на разработке специальных кодексов, прописании ритуалов, мифов и т.д., которые, остаются только на бумаге. Организации склонны создавать себе мифы, выражающиеся в лозунгах организации, из-за чего живут в обстановке социальной иллюзии, которая ничего общего с реальностью не имеет. Организации часто создают себе лозунги, которые отнюдь не отражают реальной ситуации. Например, лозунг: «Человек в центре внимания организации». Такое можно прочесть в любом рекламном проспекте, истинное же положение дел в организации совсем иное, т.к. очень часто для главы фирмы работник – просто статья расходов.
Неоспоримо, что организационная культура играет важную роль в период спадов в развитии компании. Организациям, которые в кризисный период внушили своим работникам, что те лишь затратный фактор, будет очень сложно впоследствии внедрить в практику управления систему партнерства и соучастия между рядовыми сотрудниками и руководящим персоналом.
Еще один организационный миф выражается лозунгом: «За хорошую организационную культуру». Организации в плане культуры, внутренних отношений рассматриваются как принципиально честные, хорошо информированные и активные коллективы. Реальность же другая – «здоровая» на словах организационная культура оказывается подвержена множествам отрицательных факторов, начиная с мании преследования до общего депрессивного состояния без каких-либо установок, внушающих надежду на улучшение организационной культуры в будущем.
Третий миф связан с представлением об организации со «здоровой внутрифирменной обстановкой во враждебном внешнем мире». Несколько лет назад многие предприятия назвали организационную культуру в числе основных факторов, определяющих успех. Сейчас становится ясно, что организационная культура может оказаться и одной из причин неудачного функционирования фирмы.
Первым шагом к возникновению всех этих проблем могло бы стать ясное понимание фирмой того момента, когда в ее жизни организационная реальность сменяется организационными мифами. Если компания своевременно не осознает наличия такого противоречия, то ей не избежать серьезных негативных последствий.
Мифы часто приводят к результатам, противоположным тем, на которые они рассчитаны. Организационные мифы становятся фактором, взрывоопасная сила которых недооценивается. Поэтому необходимы профессионалы, которые знают, как данная организация должна быть формально или неформально структурирована, в чем ее сильные и слабые стороны.
Основополагающим моментов организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность работы организации.