Как же не ошибиться при установлении цены в ходе проведения переговоров с директором ресторана?
Применяя концепцию альтернативных затрат, вы можете воспользоваться элегантным и простым способом решения данной проблемы:
- конечно же, цена должна покрывать ваши реальные затраты - значит, нужно подсчитать производственную себестоимость булочек, которые хотел бы получать директор ресторана; кроме того, безусловно, ваша цель - получать как можно больше прибыли, но это не значит, что вы можете заложить любой уровень рентабельности и запросить любую цену, хотя какую-то сумму прибыли нужно заложить в ту цену, которая в итоге будет вами назначена;
- поскольку для того, чтобы выполнить заказ ресторана, вам придется сократить текущее производство других видов продукции, налицо альтернативные (вмененные) затраты - в данном случае это та сумма прибыли, которую вы потеряете, если примете этот заказ и сократите поставки и продажи прежней продукции, то есть это та "упущенная" прибыль, которую вы продолжали бы получать, если бы отказались от сотрудничества с директором ресторана и работали по прежней программе;
- значит, чтобы установить цену на булочки для ресторана, вам нужно сложить сумму затрат на производство этих булочек (их прогнозируемую себестоимость) и "упускаемую" прибыль от продажи той продукции, производство которой будет сокращено в связи с принятием заказа от ресторана.
Проиллюстрируем в цифрах.
Предположим, что ресторан хочет получать по 1000 булочек. Чтобы иметь возможность их выпекать, вам придется уменьшить объем производства и продажи французских багетов на 400 единиц. Допустим, что производственная себестоимость багета составляет 10 руб., а цена его продажи - 19 руб. В соответствии с калькуляцией исходя из рецептуры изготовления булочек их производственная себестоимость должна составлять 4 руб.
Делаем расчеты:
- прибыль от продажи одного багета составляет:
19 - 10 = 9 руб.;
- значит, альтернативные затраты - прибыль, которая могла бы быть получена от продажи 400 багетов, если бы заказ ресторана был отклонен, - составляют 9 руб. x 400 шт. = 3600 руб.;
- следовательно, минимальный уровень цены на булочки, при котором вообще имеет смысл разговаривать о возможности принятия этого заказа (замены части багетов на булочки), складывается из суммы себестоимости булочек и этой упускаемой прибыли от багетов, то есть за партию в количестве 1000 булочек ресторан должен платить как минимум:
4 руб. x 1000 шт. + 3600 руб. = 7600 руб.;
- значит, минимальная цена одной булочки должна быть не ниже:
7600 руб. : 1000 шт. = 7,60 руб.
Это минимум. Если директор ресторана не готов платить такую сумму (например, в соседней пекарне ему предложат более выгодные условия), вам лучше отказаться от сотрудничества и продолжить производить ту продукцию, которую вы уже производите в настоящий момент. Ведь если согласиться на более низкую цену, получится, что в итоге вы будете получать меньше прибыли, чем получали раньше.
Плюс ко всему надо учесть и другие факторы. Например, взвесить, имеет ли смысл портить или рвать отношения со своими нынешними клиентами, ведь сокращение производства багетов на 400 шт. означает, что кто-то из тех, кому вы их продавали раньше, теперь эти багеты не получит! А потому устанавливать цену на булочки ровно в размере 7,60 руб., по сути, не имеет смысла - эта цена лишь восполняет ту же прибыль, которую вы уже получаете при нынешней производственной программе, но ради этого не стоит жертвовать уже сложившимися отношениями с клиентами.
Поэтому, безусловно, вы будете стремиться к тому, чтобы цена на булочки в ходе переговоров с директором ресторана была как можно выше того лимита, который мы исчислили, - например, вы можете сговориться продавать булочки за 9 руб. или даже 12 руб. за штуку...
Однако в любом случае вы будете четко понимать, что эта цена ни в коем случае не должна быть ниже 7,60 руб., да и заключать договор с новым клиентом в случае, если он готов платить ровно 7,60 руб. за булочку или чуть выше этой суммы, тоже не имеет смысла.
В последующих статьях нашего цикла мы будем не раз возвращаться к этой концепции и учитывать фактор альтернативности при рассмотрении различных ситуаций.
Безвозвратные
Следующий важный вид затрат, которые обязательно нужно учитывать управленцу и бухгалтеру, подготавливающему информацию для принятия управленческих решений, - это безвозвратные затраты. Из их названия видно, что тут имеются в виду расходы, которые уже были понесены в прошлом (в результате исполнения одного или нескольких более ранних управленческих решений) и которые теперь уже никак невозможно вернуть или компенсировать. С ними можно только смириться.
Это тоже очень важная концепция, понимание которой поможет принимать правильные управленческие решения, не "засоряя" свое мышление ложными предпосылками.
Пример 2. Представьте себе - у вас на рабочем месте постоянно барахлит и ломается принтер (факс, копир, компьютер, автомобиль... это не суть важно).
Естественно, это не просто вас нервирует, но и влечет за собой как реальные денежные затраты - на приобретение запчастей, на оплату услуг по ремонту и т.д., - так и не столь очевидные, но не менее существенные вмененные потери и упущенную выгоду, в том числе потерю времени (а также сил и нервной энергии) в ожидании завершения ремонта, из-за того, что придется идти распечатывать или копировать документы, отправлять факс, заканчивать срочную работу в другом отделе, где техника в порядке, и так далее, а ведь в это время вы могли бы решать гораздо более важные вопросы.
Но предположим, что испорченная техника уже не на гарантии, но еще не полностью самортизирована (не вышел срок ее использования, установленный при ее приобретении).
В такой ситуации у вас есть два варианта:
1) продолжать использовать эту технику (и соответственно, терять время, нервы и деньги на ее ремонт);
2) заменить ее на новую технику (но тогда придется потратиться на ее покупку, и не факт, что при этом удастся продать старую технику).
Нередко в подобных случаях главным аргументом против второго варианта является именно то, что фирма хочет избежать лишних трат на приобретение нового объекта, и менеджеры могут настаивать на том, что надо продолжать эксплуатировать старую технику.
Однако на самом деле, принимая данное решение, не стоит зацикливаться на том, что срок использования старого принтера еще не закончился или что объект еще недоамортизирован. Ведь ту сумму, которую вы изначально заплатили за принтер, в любом случае уже никто вам не вернет (хотя, возможно, его удастся продать, но за сумму значительно меньшую, чем та, по которой его покупали и которая необходима, чтобы купить новый принтер). Гораздо логичнее сосредоточиться на анализе будущих затрат при обоих вариантах - причем как реальных, так и вмененных.
И что мы тогда получим:
1) если не покупать новый принтер, помимо вмененных издержек (потерь времени, сил и нервов) фирма несет и будет продолжать нести вполне реальные затраты как минимум на ремонт (а возможно, еще и на оплату услуг сторонних организаций, если второго принтера или копира на фирме нет, а надо срочно распечатать или размножить документы и приходится делать это за отдельную плату), так что нужно сложить и оценить сумму таких затрат (как минимум на оставшийся срок использования старой техники, до предполагаемого момента ее замены);
2) а затраты по второй альтернативе - это, собственно, стоимость нового принтера или копира (который, кстати, может к тому же быть и более производительным, чем старая модель).
В результате такого анализа, если принимать во внимание все обстоятельства, вполне может оказаться, что даже с финансовой точки зрения выгоднее досрочно приобрести новую технику взамен старой и сэкономить на бесконечных ремонтах и авралах.
Крайне важно научиться выявлять подобные безвозвратные затраты и нещадно "отсекать" информацию о них при принятии решений. Такой подход тоже может упростить процедуру анализа альтернатив и сделать расчеты более краткими и элегантными.
Пример 3. Организация имеет на своих складах запас материалов, стоимость которого составляет 400 000 руб. Предположим, что данный материал является весьма специфическим и найти покупателя на него невозможно. Продукция, изготовленная из этого материала, также специфична и круг ее потребителей ограничен.
В результате внезапного изменения ситуации на рынке - например, появления нового альтернативного продукта, более привлекательного для потребителей, - получилось, что продукция данного предприятия перестала пользоваться спросом. Поэтому производить продукцию из того материала, что остался в запасе на складах, нет смысла - она не будет продана, тем более что расходы на ее производство (помимо стоимости материалов) составят еще 250 000 руб.
К руководителю организации обратился директор экспортной компании, который выразил желание приобрести партию продукции, которая может быть изготовлена из этих материалов, но он готов заплатить за всю партию всего 550 000 руб.