Методика оценки рыночных ориентации персонала
| Сбытовая | Конъюнктурная | Маркетинговая | |||
| Краткосрочные пели | Среднесрочные цели | Долгосрочные цели | + | ||
| Управление сбытом: где продавать? | Управление спросом: кто покупает? | + | Управление покупательским интересом: почему покупает? | + + | |
| Прибыль — в результате того, как организован сбыт | Прибыль — в результате того, как покупают понравившиеся товары (услуги) | Прибыль — в результате того, как удовлетворяются запросы клиентов | |||
| Работа на продажу: «Тот, кто может купить» | Работа на покупателей: «Тот, кто станет покупать» | Работа со «своей клиентурой»: «Тот, кому необходим товар» | + | ||
| Безличный клиент | — | Типичный клиент | Персонифицированный клиент | + | |
| Любой клиент | — | Желаемый клиент | Дифференцированный клиент | + | |
| Клиент — «средство» | — | Клиент — «находка» | Клиент — «партнер» | + | |
| Воздействие на покупателей | — | Взаимодействие с покупателями | - | Партнерское сотрудничество с покупателями | + |
| Случайные заказы | - | Привлекаемые заказы | - | Планируемые заказы | + |
| Главное — прибыль | Главное — товар (услуга) | Главное — клиент | + |
Ориентация подразделения на маркетинг была подкреплена программой привлечения клиентов, которая разрабатывалась всеми сотрудниками. Руководитель описала это так.
«Точкой отсчета в маркетинговом «запуске» проекта стали встречи с клиентами на профессиональной выставке. Там им объясняли задачи подразделения, преимущества на московском рынке, способы использования международной связи, которая дает доступ к новым технологиям. Это очень помогло выбрать правильный алгоритм работы с клиентами. В случае получения позитивного ответа Происходит обмен визитными карточками с основной контактной
персоной. При негативном ответе сотрудники пытаются найти его причину. Основным направлением работы с клиентом стал дирекщ-мейл. За день до рассылки имидж-консультант связывается по телефону с клиентом и напоминает, где состоялась предыдущая встреча, и если получает согласие, то клиенту высылают требуемую информацию. При этом делается попытка назначить скорейшую встречу, на которой клиенту будут объяснены преимущества сотрудничества (профессионализм, индивидуальный подход, европейский уровень организации и стиля работы, качество предоставляемых услуг, приемлемые цены, практическое применение цифровых технологий, разнообразие используемых материалов, доступ к получению информации от международных партнеров идр.).
Перед телефонным звонком проводится классификация клиентов. Сегментация клиентуры происходит на основе видов их деятельности. Один имидж-консультант может работать с несколькими сегментами, контролировать их потребности, проводить консультации.
После первого телефонного разговора сотрудники сосредоточиваются на центральной группе клиентов иназначают контрольное время, до которого можно откладывать переговоры.
В процессе работы осуществляется постоянная связь с рекламными агентствами и дизайн-студиями,которые рассматриваются как потенциальные клиенты (организаторы выставок, презентаций, торжеств и шоу, а также декораторов интерьеров и др.). Используя их базу данных и участвуя в совместных договорах, можно расширить круг своих непосредственных клиентов, выяснить приоритеты требуемых услуг, узнавать из первых рук о новых приемах работы. Размещение рекламы в профессиональных журналах и престижных справочниках является такой же важной работой, как и организация презентаций фирмы. За каждым клиентом закреплен персональный имидж-консультант, но в случае его отсутствия клиент может обращаться к любому представителю».
Стратегия формирования клиентской базы в подразделении была определена так, как это показано на рис. 11.5.
На каждой «ступеньке» важно выяснять, какой процент клиентов имеется на каждую неделю и на каждый месяц, как изменяется этот процент, почему изменяется, какую прибыль каждый из клиентов приносит, почему может изменяться прибыль, какие методы стимулирования применять к каждой целевой группе, насколько целесообразно внедрять дисконтные карточки (разного цвета) для них, как стимулировать сотрудников, чтобы эта система заработала еще лучше.
Именно в ответах на эти вопросы и стала формироваться долгосрочная маркетинговая стратегия управления подразделением. Но централизованное финансирование сковывало свободу предпринимательского маневра руководителя подразделения, а завышенное планирование экономических показателей лишало стимулов его сотрудников.
Рис. 11.5. Стратегия формирования клиентской базы: модель 6 «К»
Итогда консультант с руководителем подразделения составили программу анализа рисков, с которыми сотрудники уже столкнулись и с которыми могли столкнуться в будущем. Результатом этих разработок должны были стать практические шаги по укреплению статуса подразделения в холдинге и усилению его позиций на рынке.
Анализ рисков был проведен на этапе «Запуск», когда объем продаж постепенно должен был нарастать, после чего ожидался их сезонный спад (см. табл. 11.2). Потом начинался второй этап, который был назван «Задействованность опыта» (август — декабрь 1998), когда должен был начаться нарастающий подъем (см. табл. 11.3).
Из таблиц видно, как отрабатывалась с руководителем подразделения структура поведения в ситуациях риска. Это дало возможность лучше осмыслить процесс маркетингового управления. В Дальнейшем были отработаны еще два важных поведенческих блока по каждой из рискованных ситуаций.
1. Профилактическое (превентивное) поведение, «работающее» На предупреждение рисков по каждой позиции в таблице.
2. Компенсаторное поведение, когда неудачи и срывы в каких-то ситуациях «перекрываются» успехами руководителя в других областях. И тоже по каждой позиции в таблице.
• Таблица 11.2 Этап «Запуск» (декабрь 1997 — июнь 1998)
| № п/п | Факторы риска | Оценка угроз риска (О-Юбамов) | Вероятность возникновения рискованного случая (0—1 балл) | Значимость возможных рисков (0—10 баллов) | Негативные последствия рисков | Способы поведения руководителя в ситуациях риска | Результаты |
| 4, | |||||||
| Брак расходных материалов иностранного производства | 8 х 0,3 | 2,4 | Вынужденный отказ от заказа Убытки | Приобретение расходных материалов у московских поставщиков | Выполнение заказа в срок | ||
| Задержка поставки расходных материалов от иностранного партнера | 5 х 0,5 | 2,5 | Вынужденный отказ от заказа Убытки | Приобретение расходных материалов у московских поставщиков | Выполнение заказа в срок | ||
| Отсутствие расходных материалов у московских поставщиков | 4 х 0,2 | 0,8 | Вынужденный отказ от заказа Убытки | Приобретение материалов, не совсем подходящих для нашей технологии Организация поставок от иностранного партнера | Выигрыш в ценах, в сроках, снижение себе- , стоимости печати Удлинение сроков поставок | ||
| Сбои в работе оборудования | 6 х 0,6 | 3,6 | Вынужденный отказ от заказа Потери в деньгах | Обращение к конкурентам за выполнением срочного заказа | Заказ выполнен по дорогой цене Налаживание партнерских отношений с конкурентами |
Продолжение табл. 11.2
| 1 | 3 4 | |||||
| 5 | Отключение электроэнергии | 5 х 0,1 | 0,5 | Потери базы данных, порча материалов, оборудования | Организация установки ИБП | Минимизация расхода материалов |
| Отсутствие требующейся клиенту услуги | 5 х 0,5 | 2,5 | Отказ от заказа | Обращение к конкурентам-партнерам | Заказ выполнен по дорогой цене Вынужденная передача клиента конкуренту | |
| Сосредоточение усилий на ошибочном клиентском сегменте | 6,5 х 0,2 | 1,3 | Из поля зрения легко выпадают другие клиенты | Поиск вариантов расширения кли-< ентуры | Опыт работы с разнообразным контингентом клиентов | |
| Неотработанная ценовая политика | 6 х 0,3 | f,8 | Большая путаница в учете продаж и прибыли | Строгая организация бухгалтерского учета | Контроль работы бухгалтера | |
| Реклама опережает | 4 х 0,1 | 0,4 | Клиенты не | Обзванивание | Согласие | |
| возможности производства | подтверждают своих ожиданий. Студия их теряет | клиентов с просьбой немного подождать | клиентов на минимальную отсрочку Сохранение клиентов | |||
| Конкуренты приобретают новое, новейшее и уникальное оборудование | 5 х 0,6 | Теряется наша эксклюзивность | Выработка идей по совершенствованию аналогичных услуг | Приобретение новых клиентов |
Окончание табл. 11.2
| Работники недополучают заработную плату | 7 х 0,7 | 4,9 | Растет недовольство, возникает опасность ухода к конкурентам | Превентивный поиск новых сотрудников на возможную замену Разработка новой системы стимулирования | Работники принимают участие в разработке системы стимулирования, верят в возможность ее внедрения | ||
| Небольшая скорость работы сотрудников | 6 х 0,7 | 4,2 | Нарастание перегруженности заказами | Организация работ в две смены Поиск новых дополнительных работников | Сохранение клиентов Отлажен-ность рабочего ритма | ||
| Недовольство клиентов качеством | 4 х 0,2 | 0,8 | Потери клиентов | Повышение квалификации персонала | Сохранено высокое качество Клиент удовлетворен | ||
| Неточность в документации | 2 х 0,1 | 0,2 | Нарушение нормальных условий работы с клиентами | Консультации с юристами | Предупреждение возможных ошибок | ||
| \ | Завышение планов продаж \ | 3 х | 0,7 | 2,1 | Невыполнение плана, объяснение с финансовым директором, урезание финансовых средств | Планирование показателей по среднему варианту | Продуманность и вы-веренность планирования / |
Таблица 11.3 Этап «Задействованность опыта» (июнь — декабрь 1998)
| № п/п | Факторы риска | Оценка угроз риска (0—10 баллов) | Вероятность возникновения рискованного случая (0-1 балл) | Значимость возможных рисков (0-10 баллов) | Негативные последствия рисков | Способы поведения руководителя в ситуациях риска | . Результаты |
| 2 | 1 | ||||||
| Ухудшение конъюнктуры рынка | 5 х 0,4 | Падение объемов продаж .основного производства | Отработка новой вспомогательной продукции, которая смогла бы поддержать основное производство | Расширение клиентуры по сегментам Поддержка объема продаж на прежнем уровне | |||
| Ошибка в выборе клиентурного сегмента | 5 х 0,2 | • | Низкая эффективность производства | Поиск новых подходов к работе клиентов | Расширение клиентуры по сегментам, более точная сегментация клиентов | ||
| Недостаточная квалификация персонала | 5 х 0,2 | Недостаточное качество продукции | Обучение персонала работе с новым оборудованием | Повышение эффективности труда работников Удовлетворенность клиентов заказами | |||
| Удорожание специалистов | 6 х 0,5 | Уход специалистов из студии | Повышение оплаты специалистам от объема и каче- . ства выполненных заказов | Сохранение специалистов |
Продолжение табл. 11.3
| 3 1 4 | ||||||
| Низкая эффективность размещения рекламы | 5 х 0,8 | Выброшенные деньги | Поиск новых возможностей рекламы | Осторожность в размещении рекламы Адресность рекламной кампании | ||
| Продукция среднего качества | 5 х 0,3 | 1,5 | Имидж фирмы теряет привлекательность Снижается объем продаж, клиенты переходят к конкурентам | Контроль качества продукции Обучение персонала | Сохранение клиентуры | |
| Конкуренты приобретают новое, новейшее и уникальное оборудование | 4,5 х 0,4 | 1,8 | Теряется наша эксклюзивность | Выработка идей по совершенствованию аналогичных услуг | Приобретение новых клиентов, сохранение прежних | |
| Отключение электроэнергии | 5 х 0,1 | 0,5 | Ситуация преодолена | |||
| Задержка поставки расходных материалов от иностранного партнера | 4,5 х 0,3 | 1,35 | Ситуация преодолена, но сдвигаются сроки заказа | Приобретение расходных материалов у московских поставщиков | Отработка более тесного контакта с московскими поставщиками Выполнение заказа |
Окончание табл. 11.3
| 3 1 4 | ||||||
| Брак расходных материалов иностранного производства | 8 х 0,3 | 2,4 | Ситуация преодолена, но сдвигаются сроки заказа | Приобретение расходных материалов у московских поставщиков | Отработка более тесного контакта с московскими поставщиками Выполнение заказа | |
| Отсутствие требую-щейся-клиенту услуги | 4,5 х 0,3 | 1,35 | Отказ от заказа | Обращение к конкурентам-партнерам | Выполнение заказа дорогой ценой Передача клиента в фирму-конкурент | |
| Недовольство клиентов качеством | 2 х 0,2 | 0,4 • | Потеря клиентов | Повышение требований к качеству | Сохранение клиента | |
| Сбои в работе оборудования | 5 х 0,6 | Вынужденный отказ от заказа Стоимость срочных работ гораздо выше Потери в деньгах | Обращение к конкурентам за выполнением срочного заказа для нашего клиента | Заказ выполнен, но дорогой ценой Возможна потеря клиентов |
Эти разработки помогли скорректировать бизнес-план, который в новом виде лег на стол финансовому директору. Такой подход преодолевал узкоэкономическую направленность его мышления, так как давал возможность видеть реальные поведенческие шаги руководителя студии.
Изучение работы подразделения показало, что оно не является «гадким утенком» холдинга. Наоборот, на его примере было продемонстрировано всем топ-менеджерам головного офиса и менеджерам других «дочерних» фирм, что означает выработка единой для всех сотрудников маркетинговой концепции управления. Она является единственно приемлемой для оптимизации успешной деятельности каждого менеджера и всех вместе.
Резюме
Рождающиеся бизнес-организации проходят в своей истории овладения рынком фазы производственной, сбытовой, конъюнктурной и маркетинговой ориентации персонала. Этот процесс можно считать закономерным вызреванием имиджевых регуляторов поведения. Смена этих фаз может происходить противоречиво и болезненно, так как социокультурным основанием этого процесса является изменение регулятивных «рычагов» поведения. Высшей фазой социокультурного развития бизнес-организаций становится маркетинговая ориентация персонала. На этом витке создается своеобразная идеология управления мотиваций работников, которая опирается на нормы-требования «от клиентов».
Социокультурный уровень поведения работников по отношению к клиентам можно определить на основе экспресс-диагностики управленческих ситуаций. Это дает возможность наметить вектор социокультурного развития фирмы и разработать маркетинговую программу управления бизнес-организацией. Основой этой программы является стратегия формирования клиентской базы. Реализация маркетинговой программы управления предполагает взвешивание поведенческих рисков и необходимость их минимизации в профилактическом и компенсаторном поведении руководителя и работников фирмы. Это означает маркетинговое осмысление собственного поведения и его переосмысление на этапе дальнейшей реализации проекта.
Контрольные вопросы
1. В чем прояшшется имиджевая регуляция поведения работников фирмы?
2. Как может проявляться фаза производственной ориентации персонала?
3. Как может проявляться фаза сбытовой ориентации персонала?
4. Как может проявляться фаза конъюнктурной ориентации персонала?
5. Как проявляется фаза маркетинговой ориентации персонала?
6. Какой может быть маркетинговая программа управления бизнес-организацией?
7. Какие риски угрожают реализации этой программы?
8. Каким образом можно минимизировать эти риски в профилактических и компенсаторных способах поведения?
Основные понятия
Имиджевые регуляторы поведения фаза производственной ориентации фаза сбытовой ориентации фаза конъюнктурной ориентации Фаза маркетинговой орентации Регулятивные «рычаги» поведения
Маркетинговая социокультурная
среда
Формирование клиентской базы
Внутрифирменные поведенческие
риски
Профилактическое поведение
Компенсаторное поведение
Тема 12. Имиджевый самоконтроль поведения
Поведение работников фирмы по отношению к клиентам является главным объектом внимания управленческого персонала, особенно топ-менеджеров. Важно добиться, чтобы каждый в фирме хорошо осознавал, какие его поступки могут разладить отношения с клиентом, а какие улучшить, сохранить, закрепить. Маркетинговая социокультура поведения работников «выращивается» отсюда.
12.1. Управление поведением клиентуры
Руководство фирмы должно стремиться к тому, чтобы нормы поведения работников ориентировали бы их на уважение запросов клиентов. Это формирует такой интересный социально-психологический феномен, как «клиентурный» тип поведения работников в «горячих точках». Он возникает на определенной фазе развития фирмы, когда она перемещается от сбытовой ориентации к конъюнктурной и от конъюнктурной — к маркетинговой. Особенно он характерен для маркетинговой ориентации поведения: «Учитываю ли я запросы клиентов? Формирую ли я их запросы? Насколько я могу понимать их покупательский выбор? Отслеживаю ли я свое поведение? Всегда ли добиваюсь успеха?». В экспресс-опросах слушателей выяснилось, каким должно и может быть поведение работников в «горячих точках», т.е. там, где и происходят их непосредственные встречи с клиентами.
«...Будем брать за основу то, что в человеке всегда борются два начала: рациональное и эмоциональное. Это важно учитывать, когда вы имеете дело с клиентом. Когда клиент входит в ваш офис, необходимо прежде всего создать атмосферу радушия, заботы и доброжелательности. Здесь важны профессионализм, такт и вежливость ваших сотрудников, особенно тех, кто первый встречает клиента.
Если вы встретите клиента приветливой улыбкой, предложите чашку кофе или чая, зададите несколько нейтральных вопросов, то вы сформируете определенный позитивный настрой, покажете, что в вашей фирме рады видеть клиентов. Кроме того, это даст вам время оценить вашего партнера и выбрать нужное направление беседы.
Очень важную роль играет и то, что вы скажете о вашей фирме, как ее представите, сошлетесь ли на авторитетные коммерческие организации, которые имеют дело с фирмой, или умолчите.
...Затем необходимо предоставить клиенту возможность посмотреть, попробовать, пощупать товар, кбторый его интересует. Не забывайте, что клиент всегда взвешивает цену и пользу товара. Важно ориентировать его на пользу товара и делать на это упор в разговоре так, чтобы у клиента создалось впечатление о его исключительности и
незаменимости. Если у товара есть «минусы», то надо обязательно обсудить их с клиентом: он должен убедиться, что вы предлагаете товар честно и не пытаетесь его «впихнуть». Но не стоит увлекаться недостатками товара. Важно сконцентрировать свои усилия на подчеркивании его положительных качеств: «Безусловно, цена не маленькая, но посмотрите, какое качество этого комплекта, а какой рисунок! Он может быть прекрасным подарком, да и каждому приятно спать на таком белье. К тому же качество ткани высокое, а красители устойчивы. Это позволит долго пользоваться этим комплектом, не опасаясь регулярной стирки в машине и кипячения».
Самый щекотливый вопрос — это цены. Ценовая политика вашей фирмы должна быть дифференцирована. Например, система скидок (для постоянных клиентов, сезонные скидки, за количество товара и др.). Но лучше вначале предложить клиенту ваш вариант цены: а вдруг он окажется приемлемым? Если клиент не готов, выглядит разочарованным или категорически возражает, то можно смягчить условия, дать ему понять, что вы входите в его положение.
Если клиента волнует долгий срок поставки, а для вас это единственно возможный вариант, попытайтесь найти иные средства (например, поставка морем занимает больше времени, но она значительно дешевле самолета; контрактная поставка займет больше времени, но зато клиент получит в точности то, что желает).
Финал переговоров очень важен. Если клиент после всего, что вы ему предложили, будет колебаться, то предложите ему пробную партию: он сам опробует товар на рынке, исследует спрос и может убе* диться в ваших деловых качествах,^ честности и надежности» (из экспресс-опроса Б.).
В этом пространном описании поведения работников фирмы по отношению к клиенту — оптовому покупателю товара — важно выделить главное: стремление понять клиента и договориться с ним на взаимовыгодной основе.
Структура такого притягательного «клиентурного» поведения хорошо представлена в ситуации: «Как привлечь клиента?»... «Для того чтобы привлечь клиента, необходимо:
• учитывать состав и однородность покупателей;
• предлагать товары по ценам меньшим, чем у конкурентов;
• продавать товары в удобных для клиентов расфасовках, в комплектах и наборах;
• вводить оригинальные сервисные услуги;
• тщательно продумать справочно-информационную политику (инструкции, описания, схемы, адреса ителефоны гарантийных мастерских и фирм, деятельность которых связана с приобретаемым товаром (например, если клиенты покупают стройматериалы, лаки, краски, то адреса и телефоны строительно-ремонтных фирм);
• обеспечить дизайн торгового помещения, соответствующий образу товара;
• делать скидки постоянным покупателям и оптовикам;
• использовать образность товара (например, продаваемую одежду можно представлять на манекенах, на специальных объемных вешалках, комплектуя одежду аксессуарами типа кашне, шарфов, перчаток, платков, ремней, шляп и т.п. соответствующей цветовой гаммы);
• ввести новые формы торговли (например, выездная торговля, участие в ярмарках, торговля по заказам и т.п.);
• постоянно расширять ассортимент, обновляя товары;
• требовать соблюдения соответствующих норм поведения от работников фирмы (постоянный поиск нового, изучение запросов клиентов и их корректировка);
• быть «открытыми» для клиентов» (из экспресс-опроса С. и Ш.).
Однако в фирме может встречаться и такое поведение, которое
представлено в ситуациях «Как оттолкнуть клиента?». Оно по своей сути оказывается антиклиентурным. «... Если вы хотите оттолкнуть клиента, то сохраняйте ассортимент товара неизменным, не давайте клиенту никаких гарантий. Ваши продавцы должны быть некомпетентными, а товары — иметь неприглядный вид (например, мятая одежда, невыглаженный набор «скатерть — салфетки»). Вы не должны заботиться об образности товара. В вашем торговом зале — теснота, скученность. У вас нет постпродажных сервисных услуг (сборки мебели, навески полок, наладки компьютеров, доставки габаритных грузов по адресу и др.). Вы держите цены, не хотите лавировать ими. Вы не учитываете запросы потребителей и инфраструктуру региона, в котором продаете товары (например, в торговую сеть Академгородка завозите импортные товары и хотите продать их подороже тем, у кого низкие доходы). Вы торгуете в неудобное время» (из экспресс-опроса С. и Ш.). Эти ситуации могут быть двоякого рода.
В первом случае клиента могут оттолкнуть такие факторы:
• оговоренная ранее по телефону цена изменяется, когда клиент появляется в офисе («Теперь это стоит дороже...»);
• невыполнение принятых на себя обязательств («Ситуация изменилась...»);
• изображение фирменной символики на некачественном товаре;
• фирменная символика на грязной и рваной спецодежде;
• плохо выполненная фирменная символика;
• плохая упаковка, хотя качество товара хорошее;
• реклама гораздо хуже качества товара;
• обман при описании потребительских свойств товара;
• отсутствие сервиса при продаже товаров, которым он явно необходим;
• отсутствие именных и обозначительных табличек на дверях в офисе.
Во втором случае клиента отталкивают сами сотрудники в таких ситуациях:
• вместо того чтобы проявить интерес к клиенту, от него стараются отделаться;
• сотрудники не представляются и не имеют фирменных опознавательных знаков;
• в устном или телефонном разговоре чувствуется спешка;
• клиента просят перезвонить, не объясняя, почему;
• клиенту не дают необходимую информацию;
• вместо «живого человека» (сотрудника фирмы) клиент слышит «голос» автоответчика, что блокирует обратную связь;
• задаются упреждающие вопросы или даются заранее заготовленные ответы;
• эти ответы односложны, без «расшифровки»;
• сотрудники ссылаются на занятость;
• сотрудники долго ищут информацию или не владеют информацией в полной мере.
Но возможны и такие ситуации, которые могут и привлекать клиента, и настораживать его. В этих ситуациях возникает «псевдоклиентурный» тип поведения. Его сущностью является преувеличенно внимательное отношение к клиенту. Это поведение характеризуется определенными социально-психологическими признаками, которые порождают у клиента своеобразные переживания:
• радостное оживление при появлении клиента. При этом у него может возникнуть вопрос: «Что это они так обрадовались? Наверное, к ним редко обращаются... Что-то подозрительно»;
• шикарная обстановка в офисе. Это также настораживает клиента. У него могут зародиться сомнения: «Зачем тратить столько денег на весь этот антураж? Это уж слишком»;
• активно, напористо уговаривают. Клиент начинает думать, что фирме необходимо «спихнуть товар»: «Я не дурак, покупать все равно не буду»;
• много и настойчиво рекламируют товар. Это тоже подрывает желание клиента совершить покупку: «Что-то слишком много шума...»;
• откровенно заискивают. Это вызывает у клиента чувство неловкости, связанности: «Зачем уж они так...»;
• постепенно втягивают в эмоциональную обстановку покупки, когда рациональная взвешенность пользы товара и его цены сглаживаются. У клиента возникает ощущение, что ему готовят какую-то психологическую ловушку: «Как все обставили! Вот-вот попадусь. Может, уйти, пока не поздно?».
В ситуации «Как оттолкнуть клиента?» возможен еще один вариант. Иногда клиент должен почувствовать, что он еще не «до-
зрел» до необходимого уровня сотрудничества с фирмой. Лучше, если он сам сделает такой вывод.
«...Отойти от клиента надо очень аккуратно. Так, чтобы не пострадал имидж фирмы. Клиенту надо дать понять, что фирма не занимается интересующими его проблемами или уже утратила к ним интерес. Й объяснить, почему. Тут может быть и просто высокая цена заказа» (из экспресс-опроса С).
Поведение работников фирмы по отношению к клиентам может быть эффективным в том случае, когда продавец товара умело «гасит» возражения клиента по цене. Это — «ключевой» момент «клиентурного» поведения.
«В нашей фирме существует такая ценовая политика. Продажа товара осуществляется путем проведения презентаций, на которых наглядно демонстрируются возможности и преимущества нашей товарной продукции — посуды. Это вызывает интерес, переключая внимание потенциальных покупателей с. цен на потребительские свойства товара. А в конце презентации уже обосновывается цена. Клиент, заинтересованный комплексом преимуществ и ощущая высокую ценность товара, менее болезненно реагирует на цену. Предусмотрена также и рассрочка оплаты от трех месяцев до двух лет. Наши консультанты рассчитывают потенциальным покупателям и экономию от покупки. Все это помогает нам успешно торговать» (из экспресс-опроса К.).
Ценовая политика фирмы в управлении клиентурой может быть и такой: «Мы всегда рады идти навстречу нашим клиентам, а поэтому заказчику предлагаются для обоюдного удобства многовариантные разновидности товаров. Они различаются как по ценам, так и по комплектности оборудования и программного обеспечения. Мы предлагаем товары с разъяснениями и наглядными примерами результатов работы на различном оборудовании с различными материалами. Но даже многовариантность товаров не поможет решить ценовые проблемы. Поэтому мы предлагаем клиенту различные схемы оплаты:
• закупка и оплата частями. Заказчик закупает и оплачивает электронно-вычислительную технику, а также программное обеспечение приемлемыми для него на данный момент суммами;
• покупается «впрок» более дешевая техника, чтобы потом продать ее заказчику. Через какое-то время заказчик обращается к нам с просьбой заменить устаревшее оборудование на более эффективные модели. При этом он возвращает ненужное оборудование и приобретает новое, доплачивая разницу;
• мы также принимаем во внимание наличие у заказчика своей технической базы, поэтому мы предлагаем лишь доуком-плектацию оборудования, что будет стоить для нас дешевле.
Например, гораздо дешевле будет доукомплектовать процессор заказчика дополнительной платой, которая увеличит быстродействие компьютера. И совсем не надо покупать блок целиком;
• уменьшение цены заказа за счет взаимозачетных сделок. Наша фирма готова рассмотреть и такой вариант оплаты. Мы идем и на варианты, когда заказчик хотел бы заложить в цену стоимость необходимых для нас услуг.
Наша фирма существует уже три года. Благодаря нашей ценовой политике мы еще не встречали отказов от наших услуг со стороны обратившихся к нам клиентов. Так как мы в основном работаем с заказчиками из регионов, а они, как правило, небогаты, то нам пришлось идти своим собственным «ценовым» путем. Пока это дает нам возможность быть «на плаву» и работать дальше» (из, экспресс-опроса П.).
Однако бывают ситуации, когда клиенты реагирует не на сниженные цены, а, наоборот, на цены высокие. Поведение работников фирмы по отношению к таким клиентам оказывается в этом случае весьма своеобразным — избирательным.
Так, например, в одной из фирм именно высокая цена услуг оказывается необходимым условием привлечения «солидного» клиента. Но эта цена подтверждается высоким профессионализмом работников, их оперативностью, адресностью и уникальностью услуг. «Клиентурное» поведение работников фирмы проявляется в данном случае как обоснование высокой цены. Применяются такие вербальные приемы стимуляции покупательского поведения:
«Наш портфель заказов и так уже перегружен. Мы подумаем и дадим вам ответ»;
«Посмотрите, какую работу мы выполнили. И кто был заказчиком! Знаете, сколько они нам заплатили? В два раза больше того, чем предлагаете вы»;
«У нас каждый сотрудник — ас в своем деле. Представляете, с какой командой вы могли бы работать?»;
«Наша фирма связана заказами со многими солидными организациями. Например...»;
«Мы очень внимательно подходим к каждому заказу, прежде чем окончательно соглашаемся».
В этой ситуации «клиентурное» поведение работников фирмы проявляется как строго избирательное: «Нас выбирают потому, что наши требования к самим себе очень высоки. Но и мы имеем основания выбирать только таких клиентов, которые тоже на высоте». Выходит, что, поднимая планку профессионализма работников, фирма не столько привлекает клиентов, сколько отсеивает их. Этот парадокс «избирательно-клиентурного» поведения в маркетинговой ориентации работников отражает прежде всего осознание собствен-
ной значимости ее персонала. В этом парадоксе скорее всего проявляется своеобразие организационной культуры работников фирмы.
Проявление всех типов поведения работников фирмы по отношению к клиенту можно представить так, как изображено на рис. 12.1.
Рис. 12.1. Типы поведения работников фирмы по отношению к клиенту:
— обозначение цены
Но в фирмах могут быть и их совмещенные варианты.
«Клиентурное» поведение означает проявление оптимальных режимов делового общения работников фирмы с клиентом. Стратегический «разворот» такого поведения предполагает организацию службы сервиса, которая сама по себе уже притягивает клиента к фирме. Поэтому сервисная служба может быть индикатором «клиентурного» поведения в маркетинговой ориентации фирмы.
Сервисное обслуживание покупателей как высшее проявление «клиентурного» поведения может быть, например, таким: «... Выбрав в качестве товара посадочный и посевной материал, предназначенный для продажи садоводам-любителям (семена, рассада, саженцы), я предложил бы такой план сервисного обслуживания покупателей:
• выполнение предварительных заказов;
• справочно-информационное обеспечение продаж;
• описание посевной и посадочной культуры;
• изображение различных сельскохозяйственных культур на фотографиях, муляжах, слайдах, в видеозаписях с демонст-
рацией различных сортов огурцов, помидоров, перцев, ка+ бачков, редиса, клубники, яблони, груши, вишни и др.;
• прилагаемое к покупке краткое описание каждой культуры с указанием сроков посадки, методов ухода за растениями и др.; i
• упаковка в фирменные пакеты (по желанию);
• продажа каталогов, книг по этой тематике;
• продажа по символической цене буклетов, брошюр;
• / консультации продавца и специалиста;
• продажа сопутствующих товаров: садово-огородный инвентарь, средства борьбы с вредителями, удобрения, стимуляторы роста и т.п.;
• при покупке саженцев и рассады возможна транспортная до-' ставка товара на садовый участок или по городскому адресу;
• введение мелкой фасовки, чтобы снизить стоимость покупки;
• сотрудничество с селекционными опытными станциями в целях предоставления покупателю информации о новых перспективных сортах» (из экспресс-опроса С).
Управление сервисным обслуживанием клиентов отрабатывается фирмой в процессе изучения их запросов. Именно содержательная обратная связь с клиентами помогает сформировать эффективное «клиентурное» поведение работников фирмы в «точках» покупки. Вот, например, как работает маркетинговая служба сервисного обслуживания клиентов в одной из солидных фирм.
«...Вся продукция, предназначенная к продаже, проверяется на специальных стендах, где контролируются все свойства изделий. У технически сложных изделий перед продажей проверяются на работоспособность имеющиеся в их составе электронные блоки управления и движущиеся части. Для каждого типа изделий разработаны подробные и понятные инструкции. В течение 24-месячнбго гарантийного срока (со дня продажи товара) сервисная служба осуществляет бесплатную замену товаров, потерявших свои потребительские, свойства (за исключением случаев неправильной эксплуатации). По желанию потребителя замена изделий производится на месте их ус^ тановки специально обученным персоналом. Каждому покупателю сложных изделий (например, дверей с электронным управлением) предлагается ежемесячное профилактическое обслуживание силами персонала фирмы. В течение всего послегарантийного срока эксплуатации изделий обеспечивается продажа материалов для их об?? служивания с 20%-й скидкой. Осуществляется информационная под-г держка потребителей. По специально выделенному телефону потребители получают консультации по всем вопросам эксплуатации. Они могут высказать любые претензии» (из экспресс-опроса К.).
Для того чтобы формировать «клиентурное» поведение сотрудников коммерческой фирмы, важно создать команду единомышленников, которая могла бы стать прообразом новой организационной среды.
Управленческая ситуация
На заводе ОАО «Чувашкабель» общим собранием акционеров был избран новый директор, который включился в программу выхода завода из кризиса, разработанную московскими консультантами фирмы «Конверс-консалтинг». В коммерческий центр службы маркетинга были приняты 30 молодых специалистов, которым директор поставил задачу:
«Продавать все, что завод произвел!». Уже через месяц объемы продаж были перевыполнены, а через полгода увеличены в три раза. Это было достигнуто следующим образом: молодые люди, пришедшие на завод после университета, сначала работали... секретарями и приобретали опыт «клиентурного» поведения. Зато анкетируемые в конце года клиенты были удивлены переменами в бывшем отделе сбыта: его работа полностью перестроилась. Сами работники коммерческого центра считают, что совершенству в сфере маркетинга нет предела. Ежедневно после работы они отрабатывают тактические варианты «клиентурного» поведения, корректируя стратегию продаж в проблемных группах.
Так «выращиваются» социокультурные образцы поведения, которые задают маркетинговое видение всем работникам коммерческих организаций.
12.2. Поведенческое формирование имиджа
Для того чтобы хорошо срабатывали имиджевые регуляторы поведения, руководству фирмы важно знать, какие факторы (показатели) и в какой мере способствуют формированию и укреплению ее имиджа, на какие из них следует обратить особое внимание и когда это сделать. Имидж фирмы — очень эфемерное понятие, а поэтому требуется максимальная «адресность» в точках приложения усилий ее руководства. Это возможно только в том случае, когда проводится аналитическая работа по выявлению этих факторов, которые затем оцениваются в ранговых или балльных шкалах. Но так как работа фирмы весьма динамична, необходимы пролонгированные (повторяющиеся во времени) исследования, чтобы в результате получить реальную картину взаимодействия выделенных факторов по трем основным позициям: рост объема продаж; максимальный объем; спад объема продаж. Это и есть те основные стадии, по которым можно судить о положении дел в фирме.
Это можно продемонстрировать на примере анализа фирмы, которая продает специфическую продукцию на экспорт (см. табл. 12.1). Поскольку фирма торгует товарами промышленного назначения и имеет довольно узкую специализацию, то количество факторов, влияющих на ее имидж, ограничено, а сами они достаточно стабильны. Оценка проводилась по 10-балльной шкале (10 — наибольшее влияние фактора, 1 — наименьшее влияние фактора).
Оценивание осуществлял глава фирмы (генеральный директор). "му было предложено оценить эти факторы по трем позициям, но ндолжен был проставить оценочные баллы за заказчика.
Таблица 12.1 Сравнительная оценка факторов, влияющих на имидж фирмы-поставщика
| № п/п | Факторы | Стадии объема продаж | Итоговый балл | Ранг фактора | ||
| рост | пик | спад | ||||
| Качество предлагаемого товара | . 8 | 1 | IV-V | |||
| Известность фирмы в профессиональных кругах | VI^VII | |||||
| Пределы цены | IV-V | |||||
| Размеры возможных поставок | VIII | |||||
| Соблюдение сроков поставок | III | |||||
| Соответствие предлагаемого качества качеству в реальной поставке | 6 ' | |||||
| Условия поставки | XII | |||||
| Условия платежа | VI-VII | |||||
| Длительное сотрудничество | • | X-XI | ||||
| Вероятность последующей интеграции | XIII | |||||
| Внешний вид руководящего персонала | IX | |||||
| Компетентность (информированность) менеджеров | 2~ | X-XI | ||||
| Профессиональная компетентность технического персонала | II | |||||
| Чистота складских помещений | XVI | |||||
| Порядок в офисе | XIV-XV | |||||
| Форменная одежда технического персонала | XIV-XV | |||||
| Итоговый балл | ||||||
| Весовой коэффициент | 0,30 | 0,37 | 0,31 |
Проанализировав данные табл. 12.1, можно сделать несколью, выводов.
1. Наиболее важными факторами, формирующими имидж фир мы, являются: 6, 13, 5, 3, 1, 8, 2.
2. На стадии роста объема продаж имидж в наибольшей степени определяется следующими факторами: 6, 13, 2, 1, 8, 3, 11.
3. На стадии максимального объема он более всего зависит от факторов 6, 5, 3, 13, 1, 4, 12.
4. На стадии спада объема продаж он в наибольшей степени зависит .от факторов 9, 6, 5, 13, 1, 4, 10.
Для руководства фирмы очень важно адресное управление поведением персонала, а поэтому требования к сотрудникам определяются выбором приоритетов. Факторами, которым руководство фирмы должно постоянно уделять внимание, являются следующие:
• соответствие предлагаемого качества качеству в реальной поставке;
• профессиональная компетентность технического персонала;
• соблюдение сроков поставки;
• пределы цен («ценовые потолки»);
• условия платежа;
• размеры возможных поставок.
С учетом этих факторов формируются соответствующие нормы поведения (табл. 12.2).
Таблица 12.2 Нормы поведения
| № п/п | Запрещающие: «Ты не должен/» | Обязывающие: «Ты должен.'» | Рекомендующие: «Тебе надо бы!» |
| «Нельзя обещать, одно, а продавать другое» | «Продавай только то, что объявлено в рекламном проспекте» | «Всегда стремись повышать качество» | |
| «Не останавливайся на достигнутом!» | «Компетентность — главное для работников» | «Всегда повышай свою компетентность как специалист!» | |
| «Не подведи заказчика» | «Точно и в срок» | «Заранее прослеживай сроки» | |
| «Не переборщи с ценами» | «Отслеживай цены конкурентов» | «Умей договориться» | |
| «Не задерживай платежи» | «Должен оплатить в срок» | «Будь аккуратен в платежах» | |
| «Не производи того, что не можешь выгодно продать» | «Учитывай производственные мощности» | «Совершенствуй технологию поставок» |
А вот иное описание стадий развития фирмы, специализирующейся на производстве предметов интерьера. Сегмент-рынка, на
I
который ориентируется фирма, — состоятельные люди (или фирмы, которые они представляют), заботящиеся о том, чтобы интерьеры их офисов, квартир и коттеджей соответствовали лучшим европейским образцам. Эта фирма прошла полный производственный цикл: подготовка к продажам и апробирование товара (первая — вторая стадии), завоевание рынка (третья стадия), выбор клиентов и совершенствование работы с ними (четвертая — пятая стадии). На первой — второй стадиях развития фирмы основным фактором, определяющим ее имидж, было качество продукции. Целью фирмы было создание у потребителей образа надежного и обязательного партнера. По степени значимости эти факторы таковы:
• качество продукции;
• привлекательность цены;
• скорость исполнения заказов;
• удобное месторасположение;
• ассортимент продукции;
• часы работы.
На первой — второй стадиях развития фирмы (подготовка к продажам и апробирование товара) происходит формирование следующих норм поведения персонала (табл. 12.3).
Таблица 12.3 Нормы поведения
| № п/п | Запрещающие нормы: «Ты не должен!» | Обязывающие нормы: «Ты должен!» | Рекомендующие нормы: «Тебе надо бы...» |
| «Нельзя работать плохо!» | «Качество продукции должно быть высоким» | «Думай, как повышать качество» | |
| «Не гонись за ценой» | «Изучай цены конкурентов» | «Клиент всегда должен уйти с покупкой» | |
| «Не обещай невыполнимых сроков» | «Успевай в срок» | «Будь готов к сверхурочной работе» | |
| 4* | — | — | — |
| «Не зацикливайся на одном» | «Предлагай разные варианты продукции» | «Изучай потребности клиентов» | |
| «Не нарушай распорядка» | «Выбирай удобное время для клиента» | «Будь готов работать и в неудобное для тебя время» |
* Нормы не были сформулированы.
На третьей стадии основной задачей фирмы было внушить потенциальным клиентам идею «элитарности» производимых ею изделий:
«Наша продукция — для избранных». Особое внимание было уделено оформлению офиса и демонстрационного зала, индивидуальному обслуживанию клиента при продаже. Факторами, которые по степени значимости определяли имидж фирмы, оказались следующие:
• качество продукции;
• выполнение взятых на себя обязательств;
• удобное месторасположение;
• часы работы;
• корректность персонала;
• привлекательность цены.
Третья стадия развития фирмы (завоевание рынка) переориентировала управленческую деятельность ее руководства на формирование иных норм поведения (табл. 12.4).
Таблица 12.4 Нормы поведения
| № п/п | Запрещающие нормы: «Ты не должен!» | Обязывающие нормы: «Ты должен!» | Рекомендующие нормы: «Тебе надо бы...» |
| «Нельзя работать плохо!» | «Качество продукции должно быть высоким» | «Думай, как повышать качество» | |
| «Не подведи заказчика» | «Будь с ним правдив» | «Взвешивай возможные «сбойные» ситуации» | |
| 3* | — | — | — |
| 4* | — | — | - |
| ■5 | «Не отпугни клиента» | «Будь вежлив и предупредителен» | «Вызови доверие» |
| «Не гонись за ценой» | «Изучай цены конкурентов» | «Клиент всегда должен уйти с покупкой» |
*Нормы не были сформулированы.
На четвертой — пятой стадиях развития фирмы, когда уже образовался портфель заказов, порядок расположения по степени значимости этих факторов изменился:
• выполнение взятых на себя обязательств;
• привлекательность цены;
• корректность персонала при индивидуальном обслуживании клиентов;
• качество продукции;
• удобное месторасположение;
• часы работы.
Как видно из этой ранжировки, выполненной одним из руководителей фирмы, фактор выполнения взятых на себя обязательств и фактор корректности персонала при индивидуальном обслуживании
клиентов возрастают. Это — «чисто» поведенческие факторы, от которых зависит успех фирмы. Но есть и не «поведенческие» факторы, влияющие на поведение опосредованно. Однако при анализе этой ранжировки факторов, регулирующих поведение работников в фирме, четко прослеживаются три направления управленческой деятельности ее менеджеров, в результате которой возникают специфические поведенческие нормы.
Четвертая — пятая стадии развития фирмы (выбор клиентов и совершенствование работы с ними) изменяют управленческую деятельность руководителей по формированию норм поведения (табл. 12.5).
Таблица 12.5 Нормы поведения
| № п/п | Запрещающие нормы: «Ты не должен!» | Обязывающие нормы: «Ты должен!» | Рекомендующие нормы: «Тебе надо бы...» |
| «Не подведи заказчика ни в коем случае» | «Сделай, как обещал» | «Изыщи возможность оказывать дополнительные услуги» | |
| «Не навязывай цен» | «Иди на компромисс» | «Научись понимать клиента» | |
| «Не заискивай» | «Убеди в необходимости покупки» | «Оставь у клиента хорошее впечатление о фирме» | |
| «Ни малейшего брака» | «Только отличное качество» | «Стремись к совершенству» | |
| 5* | — | — | — |
| 6*. | — | — | ■ — |
* Нормы не были сформулированы.
Таковы нормы поведения персонала, формирующие имидж фирмы на каждой стадии ее развития с изначальной маркетинговой ориентацией. Эти нормы так или иначе формируют ценностную поведенческую культуру персонала. Сначала они могут быть закреплены в особой декларации фирмы к сотрудникам, потом входят в образцы поведения, затем модифицируются в соответствии с изменившимися требованиями. Внешне они проявляются вербально, т.е. «на языке» руководителей и сотрудников в требовательной форме.
А вот сравнительная оценка факторов (в основном поведенческих), влияющих на имидж консультационной фирмы, которая обеспечивает заказчика информацией, необходимой для принятия решений об инвестициях. Оценка проводилась главой фирмы на тех же условиях, что указаны для фирмы-поставщика (табл. 12.6).
Таблица 12.6 Сравнительная оценка факторов, влияющих на имидж фирмы
| № п/п | Факторы | Стадии объема продаж | Итоговый балл | Ранг " фактора | ||
| рост | пик | спад | ||||
| Качество разработок | II | |||||
| Персонифици- рованность разработчиков | VI-VII—VIII | |||||
| Высокая стоимость | VII—VIII | |||||
| Прикладная направленность | I | |||||
| Комплексность разработок | X | |||||
| Высокая оперативность | IV-V | |||||
| Безотказность в решении новых проблем | IX | |||||
| Готовность работать в условиях нечетко поставленной задачи | III | |||||
| Готовность в условиях нестабильного финансирования | rv-v | |||||
| Обеспечение конфиденциальности | VI | |||||
| Итоговый балл | 189- | |||||
| Весовой коэффициент | 0,27 | 0,42 | 0,30 |
Можно сразу сказать, что фирма работает в режиме обеспечения обратной связи с клиентами, требовательность которых к ее продукции весьма велика. Из представленных данных видно, что наибольшая поведенческая напряженность персонала приходится на стадию освоения имеющегося рьшка. Сначала для завоевания имиджа главными становятся поведенческие факторы 6 и 8, затем — 6, 8, 9 и 10, а в конце — 4 и 9. Постоянно действующими стабилизирующими факторами являются при этом прикладная направленность разработок (4), высокое их качество (1), готовность работать в условиях нечетко поставленных задач (8).
Однако имиджевые регуляторы поведения сотрудников фирмы важно изучать не столько «изнутри» (что думают они сами),
сколько «извне» (что думают реальные и потенциальные клиенты), поэтому необходимо время от времени заказывать социологические опросы клиентуры. В одном из социологических исследований были изучены особенности формирования партнерских отношений между фирмой, поставляющей стройматериалы, и ее клиентами, покупающими их (рук. Тихонова Е.В., Латышева Е.В.). Для фирмы-поставщика оказались интересны такие клиенты, которые обеспечивают постоянство, платежеспособность, комплексные закупки и высокую прибыль. Так был выявлен социальный портрет оптимального покупателя и определено, какие стройматериалы покупаются быстрее, в ббльших количествах и по высокой цене, и наоборот. Был оценен и рынок покупателей стройматериалов: частные лица (26%), государственные и приватизированные строительные организации (31%) и коммерческие строительные фирмы (43%). Был выявлен социальный портрет предпочтительного партнера, т.е. того, кто давал наибольшую прибыль в сезонные месяцы. Результаты оказались такими: частные лица (5,5%), государственные и коммерческие строительные фирмы (32%) и приватизированные строительные организации (62,5%). Была также составлена характеристика идеальной фирмы-продавца, на сотрудничество с которой ориентированы покупатели стройматериалов. Оказалось, что партнерское взаимодействие с фирмой-продавцом может быть успешным, если будут срабатывать следующие факторы имиджевой регуляции делового поведения (представлены по их значимости):
• безналичная форма расчетов;
• цена, подтвержденная качеством;
• телефонные коммуникации;
• компетентность сотрудников;
• доброжелательность сотрудников;
• непосредственные деловые контакты;
• доверительность;
• высокий сервис;
• удобное расположение помещений в офисе (чтобы не тратить много времени на поиски нужных работников).
Первый шаг к такому партнерству оказались готовы сделать коммерческие строительные фирмы как более независимые по сравнению с государственными и приватизированными строительными организациями. Но чтобы привлечь их в качестве реальных партнеров, необходимо удовлетворять предъявляемым ими требованиям, которые таковы:
• выполнение договорных обязательств;
• взаимное доверие;
• предоставление товаров в кредит.
Оказалось также, что у фирмы-продавца может быть и резерв из государственных и приватизированных строительных организаций, которые не имеют постоянных поставщиков, но которые хотели бы их иметь, если между партнерами возникнут доброжелательность и чувство доверия.
В исследованиях выявилась и такая группа покупателей, как «богатый клиент». Они могли бы быть заказчиками, если их пожелания к фирме-поставщику окажутся выполненными. Эти пожелания таковы:
• высокое качество продукции;
• высокое качество дизайна;
• новизна модели;
• оценка образцов;
• уникальность изготовленной продукции.
Для них также важно, чтобы персонал фирмы-поставщика был компетентным и имел фирменную одежду и фирменную символику.
Если и эти желания будуг удовлетворены, то эта группа покупателей готова приобретать товар в кредит под 20—30%.
В этом исследовании выявились основные имиджевые регуляторы поведения персонала фирмы с точки зрения различные групп клиентов. Фирма-поставщик стройматериалов после проведенного исследования получает возможность расширить группу клиентов, но для этого необходимо «подтянуть» персонал до их требований, пожеланий и ожиданий. Главная задача фирмы — обучить свой персонал работе в новых условиях, когда маркетинговая ориентация поведения основывается на адресном управлении, при котором выявляются предпочтения конкретных целевых групп.
Существуют такие ситуации, когда имидж фирмы необходимо поддержать и сохранить на то время, пока фирма, имея долгосрочные цели, только развертывает свою работу. Социологические исследования, выполненные под такой заказ, помогают в определении приоритетов.
Чтобы создать образ надежности и реалистичности проекта образования фирмы, важно распространять информацию об учредителях как о солидных партнерах, привлекать к рекламной деятельности телевидение, радио, прессу, публиковать интервью с руководством фирмы. Для того чтобы создать более престижный образ проекта, важно использовать информацию о высокой оценке проекта зарубежными экспертами, проводить специальные мероприятия для специалистов (презентации, дни встреч, выпуск газеты, создание клубов по интересам и др.). Кроме того, следует пропагандировать фирменный знак, а также включиться в благотворительную деятельность с широким оповещением в прессе.
Экспертные опросы и социологические исследования факторов имиджа фирмы показывают необходимость внесения корректиров-