Ограниченность полномочий в принятии собственных решений 4 страница


жет рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутст­вует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перерас­пределять ресурсы в зависимости от ситуации. Система контроля, которая встраивается в метод делегирования полномочий, представ­лена на рис. 24.1.



 


Рис. 24.1. Схема общей организации контроля исполнения управленческих решений:

Б1 — Б4 ► случайно возникающие «сбойные» ситуации


А1 -А4


повторяющиеся «сбойные» ситуации


Контролируя организацию исполнения работ, руководитель от­слеживает прежде всего повторяемость «сбойных» ситуаций, интен­сивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под кон­троля. В то же время он дает шанс специалисту или менеджеру са­мому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повто­ряющихся «сбойных» ситуаций-показывает, какие ошибки допуска­ет работник. Разбор ошибок и становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто допускает


ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее. Такой контроль — при мудром руководителе — учит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи буду­щими успехами. В этом и заключается смысл контроля,помогаю­щего развиваться методу делегирования полномочий.

Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс с ритма, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожи­данно. Они могут быть результатом и непредсказуемости прошлых управленческих решении, и сознательного вхождения в рискован­ную зону, где нужно действовать наугад. Здесь работник или ме­неджер также набираются опыта, который может оказаться и нега­тивным, так как учит не предвидению, а решению задач постфак­тум любыми средствами.

Контроль за организацией исполнения может быть: постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за рабо­той; регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотрудников; промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с помощью стандартов и показателей, и периодическим (ежеквар­тальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

Однако концептуальное понимание управленческого контроля предпола­гает раскрытие его содержания по объему, глубине и сценарным спосо­бам регуляции поведения, причем показатели контроля (критерии оценок исполнения работ) оказываются различными (АГ. Ковалев, 1975).

По объемуконтроль может быть детальным и факторным. Де­тальный контроль возникает там, где сотрудники работают «на гла­зах» руководителя (например, работают в одной комнате). Если для руководителя характерна «квадратная» психогеометрическая ориен­тация, то он может непроизвольно вникать во все мелочи работы. А если работники еще и не имеют достаточной квалификации, то де­тализация оказывается для руководителя не только субъективно значимой, но и объективно необходимой.

Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, ко­торая раздражает сотрудников, особенно если руководитель всем своим видом постоянно показывает, что он «в курсе». Это чаще всего бывает в небольших по численности подразделениях, где все работники располагаются в одной комнате, оказываются, «под кол­паком» у руководителя. Поэтому любые отклонения поведения от принятых норм и распорядка дня непроизвольно фиксируются им. Для него, особенно если он «квадратной» психогеометрическрй ориентации, любые перекуры, чашечки кофе являются бесполезной тратой времени. По существу он контролирует все рабочее время сотрудников. Если он придает этому самодовлеющее значение, то работники переживают гнетущее чувство постоянной «слежки» за своим поведением со стороны руководителя. Это порождает у них


отрицательную реакцию на него: подавленность, недовольство, уп­рямство, агрессивность. Такая реакция сохраняется даже тогда, ко­гда он бывает прав. Замечания руководителя воспринимаются как необоснованные придирки, как проявление его злой воли. Чувствуя к себе такое отношение, руководитель может усилить свою «кон­трольную миссию», что вызовет в этой ситуации еще ббльшую на­пряженность. Такой контроль очень сильно подчеркивает разницу в статусе руководителя и работников: те, кого контролируют таким образом, действительно становятся подчиненными. Но работники хотят признания и высокой оценки своей работы.

Детальный контроль приводит и к тому, что многие из работ­ников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а по­этому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через неко­торое время ему самому придется делать то, что ранее делали они. Такой контроль требует огромного напряжения сил от руководите­ля, который сам уже не успевает уследить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально разря­жаясь, он тем самым провоцирует конфликтные ситуации с испол­нителями, которые уже не хотят с ним работать и стремятся найти другое место работы. А руководитель переносит свои методы на тех, кто приходит работать вместо уволившихся.

В организации контроля руководителю важно исходить из зако­номерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более общим становится контроль. Для того чтобы иметь представ­ление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельно­сти. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторный контроль. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимо­действии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Организация факторного контроля должна включать деятель­ность руководителя по преодолению негативных факторов и усиле­нию позитивных. Опытный руководитель контролирует не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и нега­тивного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положительные заряды. Некомпе­тентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, симулировать: исправляя ошибки


руководителя собственной компетентностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в ситуации «без вины винова­тый», работник защищает себя своими инициативами в организа­ции дела. Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуальные, совместные или и те и другие вместе. Он также выбирает сферы контроля, которые совер­шенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.

Однако главным предназначением управленческого контроля является прежде всего реализация принятых ранее решений, веду­щих к достижению ожидаемого результата. «Перебор» инициатив­ных предложений может затруднить эту задачу, так как может уве­сти реализацию решений в сторону. Поэтому важно прорабатывать концепцию контроля и дальше, имея в виду выявление глубинных факторов успехов и неудач.

Но в практике управления контроль управленческих решений может быть направлен не только на предупреждение возможных ошибок (анализ причин их возникновения), но и на поиск винов­ных (наказание допустивших ошибку). Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается как упреждающий и действи­тельно становится управленческим, а если вторая, то контроль отя­гощается разборками и вымирает как таковой, потому что работни­ки выполняют задания из-за страха, наказания. Контроль постфак­тум дает возможность манипулировать поведением работников, над которыми постоянно висит дамоклов меч «подставки» или увольне­ния. При упреждающем контроле установка руководителя на ра­ботников такова: «Они могут выполнить работу не очень хорошо, но я хочу, чтобы они выполнили ее отлично». При контроле пост­фактум она совершенно иная: «Если они завалят работу, пусть сами и отвечают. Я предупреждал». В первом случае руководитель помо­гает работникам расти", относясь к ним лучше, чем они того заслу­живают, и они стремятся оправдать это отношение, во втором он лишь предупреждает их, относясь к ним хуже, чем они того заслу­живают, и они готовятся к худшему. Одни руководители радуются успехам своих сотрудников, другие — их ошибкам. Одним важно доказать значимость работника в деле, а другим важно продемонст­рировать свою правоту, утопив работника в делах.

Концепция контроля может разрабатываться и по способам регу­ляции делового поведения. Такая регуляция может быть формализо­ванной, внешней, но может быть и персонализированной, внутрен­ней, где личностное «Я» соотносится с групповым мнением, кото­рое и корректирует его поведение. Примером формализованной регуляции делового поведения является автоматизированная систе­ма контроля, которая продолжает рационалистические традиции в


управлении. Если она отслеживает «сбои» в организации управле­ния рабочим процессом, то выполняет важнейшую сигнальную функцию, приучая руководителей осваивать метод работы по от­клонениям, если же начинает отслеживать деловое поведение самих работников, то превращается во всесильного монстра, готового по­глотить всех, кто не вписывается в ее алгоритм.

В настоящее время некоторые крупные американские фирмы вводят компьютерные системы контроля, подсчитывающие, сколько времени тратит служащий на услуги клиенту, на обед, телефонные разговоры, отправление документации и т.д. Такой компьютерный контроль заставляет служащих фирмы работать производительнее: тот, кто принимает эту систему, получает и ббльшую зарплату. Но этот контроль порождает и стрессовую напряженность, поскольку за служащими постоянно следит «компьютерное око». Возникает ощущение беспокойства, тревожности, страх не справиться с новы­ми нагрузками, боязнь ошибиться, опасение увольнения.

Вводимые в компьютер программы контроля постоянно совер­шенствуются, а поэтому становится все труднее «обмануть» его не­полными данными. Он хранит в памяти все просчеты, все промахи, все ошибки работников, которые могут даже не знать, какая ин­формация о них закладывается в компьютер и какие дополнитель­ные критерии оценки разрабатываются на ее основе. Тем самым руководитель фирмы и ближайшее окружение держат работников «на крючке», а сама компьютерная система оказывается полузакры­той. Эта система дает результат, но она психологически дестабили­зирует работников, заставляя их исполнять управленческие реше­ния под давлением невидимых технических средств.

По-настоящему эффективными могут быть только саморегули­рующиеся персонализованные структурные образования, которые контролируют свою собственную деятельность продуктами совмест­ного труда. Это доказывает опыт наиболее конкурентоспособных американских фирм1. Для того чтобы организовать такую самона­страивающуюся систему контроля, нужно сделать понятными и дос­тупными для всех основные финансовые показатели. Именно они и оказываются главными объектами контроля.

Руководитель фирмы делает первый шаг — принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персо­нально за них отвечает.

Второй шаг руководителя — организация регулярных (ежене­дельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, ка-

1 См.: Стэк Д. Большая игра в бизнес. — М.: Деловая лига, 1994.


ковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом и что необходимо предпринять каждому для решения общих проблем. Объектом контроля на этом этапе становится уже не воз­никновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менед­жеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязаны» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

Третий шаг заключается в определении критериев контроля — основных нормативных показателей, по которым должно оцени­ваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиаль­ный уровень оплаты по показателям прибыли.

Четвертый шаг руководителя — разработка стимулирующей процедуры «работа за неделю — самоотчет — возможные решения проблемы — оценка — начисление вознаграждения подразделе­нию». Лучше, если премиальные вознаграждения будут выплачи­ваться поквартально, а с каждым кварталом ставки будут возрас­тать. У работников появляется заинтересованность, а их работа приобретает осмысленную упорядоченность: в течение квартала от­ветственные исполнители собираются «на общий контроль» 12 раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо подготовиться и в то же время освобождает руководителя фирмы от постоянной само­стоятельной слежки за всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих тенденций и корректировку стра­тегических задач. Ежедневные «оперативки», ориентированные на то, чтобы руководитель фирмы был постоянно в курсе всех собы­тий, являются в связи с этим малоэффективными. Такой контроль не дает возможности увязывать мелкие задачи со стратегическими, так как руководитель теряет необходимый размах. Именно ежене­дельные циклы позволяют ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса, связывая накопившиеся проблемы с корректи­ровкой стратегических проблем.

Пятым шагом руководителя фирмы является совершенствова­ние самой технологии «гнездового» контроля, который должен за­хватить все подразделения, преодолеть все психологические барье­ры между ними, сгладить и устранить конфликтные отношения, наладить взаимопонимание, сплотить работников на основе реше­ния общих задач развития фирмы. Поэтому он становится, во-первых, все более открытым, поощряя обмен информацией во всех направлениях и развивая коммуникативную систему делового об­щения, во-вторых, обучающим, ориентируя работников на профес­сиональный рост.


24.2. Оценка конечных результатов

Управленческий цикл руководителя завершается предъявлением и оценкой конечных результатов, которые сравниваются с ожидае­мыми и соответственно оцениваются руководителем. Если он ус­пешно применяет метод делегирования полномочий и метод «гнездо­вого» контроля, то конечные результаты также оказываются успеш­ными. Под конечным результатом понимается не только достижение заданной цели и ее исчерпанность, но и морально-психологический продукт: самоудовлетворенность работников. Конечный результат фиксирует также определенный этап накопления профессионального и жизненного опыта. Он сигнализирует работникам о необходимости осмыслить сделанное, чтобы войти в новый управленческий цикл более подготовленными к успехам и неудачам.

Эффективность руководства важно оценивать по совокупному ко­нечному результату: не то, какой вклад внес руководитель в его дости­жение, а то, что получилось на самом деле. Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руко­водит. Такой подход хорошо вписывается в ресурсную концепцию управ­ления деловым поведением, ибо оценивается то, какие мотивационные ресурсы сумел раскрыть руководитель в получении конечных результа­тов. Этот подход развивает концепцию управления по результатам, ко­торая впервые была обозначена в консультационной практике фин­ских ученых, предлагающих определять ключевые результаты для каж­дого руководителя подразделения, назначать сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы1.

В отличие от их концепции предлагается сосредоточивать уси­лия руководителей и специалистов на «развернутой» оценке конеч­ного результата.

Управление по результатам понимается автором как концентра­ция интеллектуальных ресурсов руководителей после получения ожидаемых результатов, когда руководители готовят для себя «новую площадку» для старта. Поэтому главным в такой концепции является осмысление того, что и как получили в сравнении с тем, что было. Только в этом случае можно более конкретно определить, к каким результатам стремиться в будущем. Методология развернутой оценки показателей конечного результата заключается в следующем:

• От чего ушли? — например, сняли плохо продаваемый товар;

• К чему пришли? — например, переключили ресурсы на вы­пуск хорошо продаваемого товара;

1 См.: Санталайнен Т., Воутолайнен Э., Перечне П., Ниссинен Н.Х. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1988.


• Что получили} — например, имеем новых заказчиков, удержи­ваем старых. Возрос объем продаж. Прибыль увеличилась на 20%.

Такой подход позволяет плавно войти в следующий управленче­ский цикл, который начинается именно со сбора и оценки информа­ции в осмыслении новых проблем. Он позволяет закрепить достигну­тый успех, чтобы выбрать разумную стратегию в конкурентной борьбе.

Развернутая оценка включает в себя много внутренних парамет­ров, но главное сосредоточение интеллектуальных усилий руково­дителей и специалистов происходит на взвешивании стратегической эластичности конечного результата. Здесь применяется методика разбора шахматной партии. Это и наступательная, и оборонитель­ная, и отходная стратегия борьбы.

Первый параметрзаключает в себе ответ на вопрос о том, что было наработано на выбранные стратегии, особенно на являющуюся пред­почтительной на этот период. Может сложиться такая ситуация, когда конечный результат «работает» на наступательную стратегию, которую нужно свертывать. И тогда он оказывается неэластичным. Лучше, если конечный результат применим к комбинированной стратегии, вклю­чающей критические точки отхода, наступления и сдерживаний. Таким, например, может быть конечный результат службы маркетинга, работ­ники которой положили на стол руководству подробный отчет о проти­воречивых тенденциях, складывающихся на рынке продаж, или данные конструкторского бюро о выпуске товаров с новыми потребительскими свойствами, или окончательные выводы по.срокам перепрофилирова­ния производства для запуска новых изделий.

Второй параметр включает диапазон воздействия конечного ре­зультата, имеющего краткосрочный эффект, хотя усилий на его дос­тижение было потрачено много. Например, из 50 потенциальных клиентов договор удалось заключить только с шестью, и то на три месяца. Конечный результат может быть эффективен лишь в том случае, если ценой небольших усилий достигается либо долгосроч­ный эффект, либо отсроченный, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы, а поэтому конечный результат не должен выглядеть оголенным. Можно, например, не привлечь ни одного клиента, но разработать схему, весьма привлекательную для них в ближайшем будущем, и наращивать усилия, чтобы удовлетво­рить их потребности. Иногда конечный результат работы и заключа­ется в том, чтобы, пропустив ход, который может быть роковым, подготовить новый плацдарм для наступления.

Третий параметр заключается во взвешивании влияния конеч­ного результата на различные интересы: внешние (поставщики, за­казчики, потенциальные клиенты, деловые партнеры) и внутренние (руководители подразделений, служб, ведущие специалисты, рядо­вые работники). Он оценивается с точки зрения того, чьи интересы


задеты и как сильно, какие угрозы это таит, где они согласованы, как скоординированы. Это особенно болезненный вопрос, который возникает всегда. Например, может быть получена высокая при­быль по итогам квартала, но за счет обострения отношений с по­ставщиками. Давление разнородных интересов очень сильно влияет на конечный результат, нередко деформируя и обесценивая его. Поэтому конечный результат всегда чреват потенциальным возник­новением конфликтных зон. И здесь действует «закон шахматной партии»: победа сегодня может обернуться поражением завтра.

Четвертый параметр проявляет себя в задействовании вре­менных ресурсов: сколько времени занял (или отнял) управленче­ский цикл, какой из всего этого получился результат, нужно ли бы­ло затягивать то, что можно было сделать за короткое время? Управленческий цикл может быть укороченным, поскольку для по­лучения конечного результата оказалось мало времени. И тогда ру­ководители вправе усомниться в его надежности: если работа дела­лась в спешке, то возможны ошибки.

Пятый параметр можно назвать исполнительским потенциалом конечного результата. Задания, выполняемые работниками, бывают индивидуальными, совместными и командными. Руководитель должен определить, что должны были сделать работники, но не до­делали, какие возможности использовали, а какие упустили, что было желательным, а что допустимым в их деловом поведении, на что они надеялись и как оправдались эти надежды, чего они хотели и что смогли достигнуть, что их оправдывает в случае ошибок, а что подлежит осуждению, какие организационные методы исполь­зовались и насколько они оказались эффективны. Он может полу­чить широкий спектр ответов на эти вопросы, что поможет ему иметь более глубокое представление о ситуации по всему фронту работ. Такой конечный результат является самым интересным, ибо отражает оттенки мнений специалистов.

Шестой параметр, который очень важно учитывать руководите­лям, оценивающим конечный результат, заключается в анализе сти­мулирующего механизма: достаточно ли он увязывает конечные результаты труда работников с общими результатами деятельности фирмы, насколько они понимают, видят и чувствуют эту взаимо­связь, готовы ли разделить не только успехи фирмы, но и ее неуда­чи: работники всегда хотят ощущать прямую взаимосвязь между своей работой и ее оплатой. Они испытывают также большую по­требность в уважении и признании. Если фирма располагает доста­точным набором самых разнообразных стимулов (различные де­нежные вознаграждения, комиссионные, премии, поощрительные услуги, льготы, подарки, знаки внимания, формы морального по­ощрения, удовлетворение карьерных устремлений и др.), то можно с уверенностью предположить, что эффективность труда будет дос-


таточно высокой. Если же фирма не располагает таким набором, то восполнение отсутствующих стимулов становится важной прерогати­вой руководителя подразделения. Именно он становится человеком, от которого работники ждут и признания своего вклада в конечный ре­зультат, и критики в случае ошибок, а поэтому его ответственность i очень сильно повышается перед работниками после окончания работ.

Седьмой параметрзависит уже от индивидуально-психологической совместимости руководителя с работниками. Наиболее всего ориенти­рованы на конечный результат руководители «треугольного» психо­геометрического типа, а наименее- — «прямоугольного». Руководитель «зигзагообразного» типа ориентирован на новый результат, который может вызвать психологические барьеры, а «кругового» — на его груп­повые эффекты. Руководитель «квадратного» типа весьма серьезно прорабатывает конечный результат на языке цифр и фактов, на основе которых оценивает и работников, и законченную работу.

Позитивный конечный результат может пробивать себе дорогу через преодоление конфликтных ситуаций, зависящих не столько от психологической несовместимости, сколько от столкновения профессиональных интересов, должностных управленческих пози­ций и борьбы за заказчика.

Конечный результат включает в себя то, что называется организа-' ционной культурой управления. Можно выделить шесть ее компонен­тов, которые формируются в команде, ориентированной на конечный результат, а не на «латание дыр» и «тушение пожаров» (табл. 24.1).

Таблица 24.1 Формирование организационной культуры управления в групповом поведении команды

 

  | Качества   Настрой руково- дителя Начало работы   Середина работы   Оконча- ние ра- бот Конеч- ный резуль­тат
\ Целеустремленность + 10
| Демократичность +2
[ Сработанность +4
i Сплоченность +5
f Продуктивность +8
| Удовлетворенность +9

Руководитель, как видно из этой таблицы, имеет сильный настрой на то, чтобы создать профессиональную команду работников. Эти ко­мандные факторы замеряются в начале, в середине и по окончании работ. Конечным результатом организационной культуры управления оказываются факторные социально-психологические эффекты, т.е. те «приращения», которые фиксируются как духовный продукт завер-


шенной работы. Парадоксально «приращивается» лишь фактор целе­устремленности, который, исчезая как цель на стадии окончания ра­бот, воплощается в конечный материализованный результат (+10). Эта таблица показывает также динамику социально-психологических «прира­щений», фиксируя степень совпадения первоначальных ожиданий ру­ководителя с тем, что оказалось в действительности.

Оценка руководителя по конечному результату — материализо­ванному и командному — является наиболее простой, понятной, измеряемой. Для того чтобы узнать, как работает руководитель, важно знать, каких результатов добивается его команда. Это ключе­вое положение концепции управления по результатам, которое мно­гократно проверено на практике.

Руководитель, который работает в этом ключе, сам оценивает своих сотрудников по результатам выполнения работ. Делегируя полномочия, он предоставляет им право на самостоятельный по­иск, который может приводить и к успехам, и кнеудачам, и к со­вмещению их в полученном конечном результате, поэтому от руко­водителя требуется особый социально-психологический дар оцени­вать работу. Эти оценки могут быть положительными (похвала, одобрение) и отрицательными (критика, дисциплинарные меры). Но оценка этапа окончания работ обязательна.Работники особенно нуждаются в признании результатов их труда именно после завер­шения работ. Элементарной формой признания является внимание к личности. Оно позволяет отметить ее особые качества, причем это касается не только заработной платы. Большим заблуждением оказываются представления о том, что только адекватная заработ­ная плата является исчерпывающей формой признания трудовых усилий работника.

Признание трудового вклада работников отмечается поощри­тельными оценочными санкциями. На уровне делового общения ру­ководителя с работниками это и похвала («Рад за вас. Работа вы­полнена отлично»), и одобрение («Эту работу вы сделали неплохо»), и подбадривающий вызов («Неплохо, неплохо. Но вы можете справ­ляться с этой работой гораздо лучше»), и упреждающая похвала («Хорошо, хорошо. Если будете так работать и впредь, далеко пой­дете»). Работник ждет оценки со стороны руководителя, потому что она корректирует его самооценку и фиксирует степень принятия работы и признания его самого. Он может быть очень чувствителен к оценке, если уровень его притязаний высок. Руководитель, оце­нивая работника, сам должен чувствовать, как лучше сделать это в каждом конкретном случае: чуть-чуть принизить («Пусть не зарыва­ется!»), попасть в точку («Что заслужил!»), чуть-чуть завысить («Нужно приободрить его»). Лучше всех «слышит» ожидания работ­ника руководитель с «круговой» психогеометрической ориентацией, а хуже всего — с «квадратной». Чем хуже улавливаются эти ожида-


ния, тем больше ошибок может допустить руководитель. Это ведет к парадоксам поощрения, когда положительная оценка дестимулиру-ет работника. Такое бывает, например, когда, хваля какого-то одного работника, руководитель приписывает ему успехи, которые были под­готовлены всеми, что настраивает всех против него, или когда он хва­лит кого-то в назидание всем остальным («Вот, видите, как работает Гуммиарабиков! А вы? Смотреть не могу!»).