Особенности корпоративных финансов

Описанные выше характеристики корпорации (как формы предпринимательства) определяют некоторые особенности построения системы управления ее финансами. Она функционирует как подсистема менеджмента в компании, а также в других связанных с финансами сферах.

Управление финансами. В корпорации необходима полная постановка финансового менеджмента. Невозможно создать единый перечень аспектов такого управления, так как каждая компания имеет свое видение необходимости того или другого из них. Примерный список, меняющийся в зависимости от компании, включает следующие этапы управления финансами корпорации:

• определение целей финансирования,
• планирование и прогнозирование,
• регистрация данных,
• контроль и анализ.

Или, по классификации автора:

• разработка финансовой политики и финансовой стратегии компании (целеполагание)
• планирование: долгосрочное (инвестиционное) и краткосрочное финансовое (бюджетирование)
• создание финансово-экономической модели предприятия (включая аспекты автоматизации учета)
• финансовый анализ и другие аналитические процедуры
• управление капиталом (активами и долгом)
• риск-менеджмент (некоторые выделяют его в особую область современного управления компанией)
• налоговое планирование и оптимизация

Желательно соблюдение данного порядка.

Финансовая политика и финансовая стратегия. Этот пункт перечня следует рассмотреть подробно ввиду его важности, а также неустановившейся терминологии. Важность данного аспекта обусловлена большими размерами корпораций (ср. в военном деле стратегии вырабатываются для войсковых объединений определенного размера, и вряд ли можно говорить о стратегии роты).

Содержание понятий «политика», «стратегия» и «тактика» и соподчиненность этих явлений подробно описали Слепов В. А. и Громова Е. И. [5].

Финансовая политика – это общая финансовая идеология предприятия, необходимая для достижения выбранной экономической цели.

Финансовая стратегия – это совокупность методов, с помощью которых реализуется на практике финансовая политика предприятия.

Финансовая тактика – это набор конкретных практических мер, способов и приемов выбранной финансовой стратегии.

Финансовая стратегия, на взгляд автора, не является отдельной категорией в системе управления компанией, а лишь служит для реализации общей экономической, рыночной или управленческой стратегии. Но вместе с тем финансы – это достаточно самостоятельная функциональная область, имеющая свои подразделы, например стратегия финансирования. В целом она служит для реализации рыночной стратегии предприятия. Кредитная политика, ценовая политика, дивидендная политика и т. п. – это частные проявления финансовой политики компании. (Определения «консервативная», «агрессивная» или «нейтральная» могут характеризовать политику в области финансирования и управления денежными средствами.)

Пример 1. Современная корпорация, действующая на одном из интенсивно развивающихся рынков РФ – девелопменте/строительстве, оформилась в виде сложной иерархической структуры с разделением труда, ответственности и компетенций между управляющей компанией и несколькими производственными компаниями. Грамотная политика ведения бизнеса и использование современных технологий управления (в частности, системы менеджмента качества) привели к росту экономических показателей. Руководство не останавливается на достигнутом и планирует постановку системы контроллинга во всем холдинге. Хотя элементы такой системы уже присутствуют и есть служба, осуществляющая данную бизнес-функцию, управляющая группа обратилась к консалтинговой компании. В этом усматривается ряд положительных моментов. Во-первых, руководство старается упрочить свое будущее и производит изменения при хороших обстоятельствах, а не когда дела уже идут плохо, а начинать что-то делать поздно, да и ресурсы крайне ограничены. Во-вторых, обращение к стороннему исполнителю (несмотря на имеющиеся собственные навыки) – проявление профессионального стиля работы. Наличие непредвзятого взгляда со стороны, знания и опыт консультантов, системность изменений (например, внедрение ERP-системы не осуществимо без консультантов) оправдывают затраченные на консалтинг средства. В-третьих, можно сказать, что в данной корпорации применяется управление «на опережение». Контроллинг как инструмент управления современной компанией, широко известный на Западе, в России применяется редко. Поэтому в управлении он является дополнением к чисто финансовому инструменту – бюджетированию. Общая стратегия корпорации в финансовой сфере реализуется подсистемой контроллинга – бюджетированием.

Основа финансовой политики – инвестиции. Академик Е. С. Стоянова в своем учебнике по финансовому менеджменту дает такое определение: «Основа финансовой политики – это инвестиционная политика предприятия» [6]. Это положение, принимающееся всеми, никак не влияет на действия финансовых директоров, казначеев и аудиторов, которые, согласно требованиям к финансовой отчетности, уделяют много внимания сбору информации, регистрации данных и составлению только текущей отчетности. Хотя оценка результатов приобретения компаний, слияния или поглощения, долгосрочных капиталовложений, а также методы управления всем этим давно интересуют топ-менеджеров и собственников крупных и средних корпораций.

Цели создания корпораций

В общем виде целью создания и существования корпораций является благосостояние их владельцев. Это благосостояние можно сравнить с таким главным в экономической теории и трудно формализуемым показателем эффективности национальной экономики, как ЧЭБ (чистое экономическое благосостояние). Стоимость корпорации (сводящаяся к рыночной стоимости акции) – одно из формализации благосостояния владельцев, но этот показатель вбирает в себя только факты предыстории компании. В современной динамичной среде эффект последействия (влияние прошлых событий на будущие) снижается, а главным становятся прогнозы и интуиция компетентных специалистов. Поэтому возрастает популярность такой концепции стратегического управления, как Balanced Scorecard – BSC (Сбалансированная система показателей – ССП) [3], которая совмещает финансовые показатели (как отражение достигнутого) и нефинансовые, способствующие, по мнению менеджмента компании, достижению целей в будущем.

Не может быть установлена одна или даже группа всегда оптимальных целей. Они вариативны и зависят от многих факторов. Существует три вида целей: абсолютные, относительные и динамические; их выбирают в конкретной ситуации топ-менеджеры и собственники.

Стоимость корпорации является самым важным ее показателем по причине деперсонализации владельца и отделения собственников от управления. Как считает компания McKinsey & Company [10], составляющими процесса извлечения стоимости являются финансовые, стратегические и организационные аспекты. Утверждается, что важнейшими для «стоимостного мышления» являются шесть компонентов: формирование целевых установок и индикаторов, управление бизнес-портфелем, разработка организационной структуры, определение факторов создания стоимости, управление эффективностью функционирования бизнеса и управление работой персонала. Добившись порядка в этих областях, компании смогут успешно организовать процесс управления, нацеленного на создание стоимости.

Управление корпорацией

Для текущего управления имеет значение масштаб предприятия. Большие формы предпринимательства, такие как корпорации, характеризуются усложнением материальных, информационных и денежных потоков, протекающих внутри и выходящих за их пределы, введением нескольких уровней управления (иерархичностью структуры), а также сложной формой: корпорации часто существуют в виде образования, состоящего из нескольких компаний. Вследствие этого менеджеры высшего ранга (не только CFO) теряют непосредственное восприятие средств и активов. Они больше управляют людьми, а финансы предстают перед ними в виде форм отчетности, приносимых казначеем. Менеджеры высшего ранга имеют дело с информационной, экономической моделью финансов, которая формируется при участии многих лиц. А их подчиненные имеют дело с платежками и кассой, долгами и должниками, активами и фондами. Таким образом, главный финансист видит картину целиком и, абстрагируясь от несущественных (по его мнению) деталей, может не учесть конкретику. Большую роль в формировании его видения финансов играет корпоративная информационная система предприятия (ERP). Если предприятие использует многоуровневое финансовое управление (например, ТНК с отделениями в нескольких странах), информация доходит до менеджеров высшего ранга в более искаженном виде, преломляясь при переходе с одного уровня на другой. (Enron продемонстрировал, какого мастерства могут достигать финансисты в формировании нужного им восприятия отчетности пользователями.)

Структура корпорации

Корпорация редко существует в форме унитарной акционерной компании, в основном в виде сложной системы предприятий, связанных в структуру, в которой каждое осуществляет свои функции и имеет свое предназначение.

Укажем на различие терминов «предназначение» и «миссия». Предназначение – это цель или система целей, которых стремятся достичь лица, юридические или физические, инициировавшие процесс создания данной компании; как правило, эти лица не входят в систему компании, а стоят «над» ней. Миссия – это цель или система целей существования компании, осознанная и сформулированная топ-менеджментом, то есть должностными лицами, входящими в систему данного предприятия и видящими ее «изнутри».

Первое следствие этого различия. Компания, входящая в корпорацию (конгломерат, холдинг, консорциум, группу компаний), трактуется в организационной структуре как бизнес-единица (бизнес-юнит). При этом она может обладать сложной структурой, пользоваться правами полноправного юридического лица и даже быть корпорацией, если рассматривать ее с более низкого уровня системного видения. Но предназначение такой компании достаточно узкое, так как она входит в «команду», где каждая бизнес-единица имеет свои функции, что в итоге должно приводить к специализации и синергетике. Обеспечение выполнения целей, поставленных в рамках преобладающего типа агентских отношений лицами, принимающими решения (ЛПР), не только является служебной, инструментальной задачей, но также влияет на выработку и корректировку этих целей. Если скорректированные цели входят в конфликт с политикой ЛПР, имеем каннибалистические эффекты, если они находятся в гармонии — синергетику. В такой компании могут быть раздуты одни функции и отсутствовать другие. Она является лишь инструментом для достижения системных целей, средством для воплощения замысла руководителей высшего эшелона, но не самой целью. Предназначение определяет структуру, стиль и состав управления компанией. Управление финансами, как составная часть менеджмента, наполняется своим содержанием и отличается от управления на высшем уровне крупной корпорации. В материнской компании управляющая компания часто является надстройкой над функциональными предприятиями, и с финансовой точки зрения особое внимание уделяется показателям, характеризующим степень достижения управляемыми компаниями поставленных перед ними целей (соответствия их своему предназначению).

Пример 2. Известный дистрибьютор, корпорация из нескольких оптовых и розничных предприятий, действующая на рынке поставок продукции FMCG для Москвы и европейской части РФ, приняла решение реструктурировать систему управления и заключила контракт с консалтинговой компанией на выполнение проекта. После ряда интервью и серии обследований оказалось, что представитель компании видит цели и реализацию проекта иначе, чем консультанты. Главным для него являются, во-первых, построение системы тотального контроля и, во-вторых, создание в управляющей подсистеме новых звеньев, каждое из которых должно осуществлять отдельную бизнес-функцию. Свои намерения он решил реализовывать не поэтапно, а сразу, революционными методами, предполагающими увольнение всех несогласных и коренную ломку структуры управления бизнесом. Между тем финансы корпорации характеризуются значительными сроками запаздывания отчетности, представляемой подразделениями. И механический перенос концепции системы управления с обратной связью из технических приложений на социальную систему, к тому же силовыми методами, не принесет ничего, кроме вреда. Внедрение ЕК.Р, сокращающего сроки представления отчетности, занимает несколько месяцев, в течение которых корпорация рискует разрушить действующее управление бизнесом, и к тому же оно не способно в принципе устранить временной лаг между принятием управленческого решения и получением результатов.

Второй важный момент – «стихийная» диверсификация бизнеса. Она наблюдается на рынках малой емкости, в частности за МКАД, где покупательная способность населения очень низкая. Существует предположение (оно не противоречит первому), что такие рынки ввиду их несовершенства (по сравнению с западными) обеспечивают высокую прибыль и нет смысла бороться за доли процента, когда можно переключиться на «соседний» рынок и заработать больше. Владельцы вкладывают средства в проект иногда потому, что находится специалист в конкретном бизнесе или подворачивается случай дешево купить собственность.

В настоящее время появились многопрофильные корпорации, холдинги, и среди них особый, чисто российский вид — малые многопрофильные корпорации (ММК). Их отличительной чертой является соединение признаков многопрофильных компаний и малых предприятий. Организационно-правовая структура этих организаций может быть различна: «холдинг», «объединение» «группа компаний NN», «корпорация AA».

Основания для возникновения ММК разнообразны, укажем основные:

• снижение рисков
• оптимизация финансовых и налоговых схем
• организационный эффект [11]

Часто ММК не оправдывают целей создания, и их менеджеры сталкиваются с проблемами управленческого характера.

Финансы таких корпораций (как «матерей», так и «дочек») призваны давать ответы на следующие вопросы. Эффективно ли вложены средства в конкретную компанию? Не пора ли изъять средства из этого бизнеса и вложить их в другой? Стоит ли вкладывать средства в данный проект? Финансы должны способствовать тому, чтобы деятельность всех корпораций или отвечала целям экономической эффективности, или выполняла поставленные задачи.

В обоих случаях текущая отчетность «по правилам Лука Паччоли» смещается в подчиненные компании, а управляющая компания ее лишь консолидирует и принимает управленческие решения, необходимые для достижения системных целей всей корпорации.

Например, такие отрасли бизнеса, как девелопмент или строительство, практически на 100% являются набором проектов с инвестициями, с разнесением во времени денежных потоков, с окупаемостью и присущими рисками. Компаниям этой отрасли необходимо иметь показатели эффективности их деятельности и критерии результативности затрачиваемых усилий.

Методологически решение этой проблемы базируется на концепции DCF (discounted cash flow), которая учитывает разную стоимость денег во времени (так как денежные потоки от инвестиций и их возмещение разнесены по периодам). Но методики во многом не проработаны, и разные методы могут давать противоречивые ответы на один вопрос. К тому же совершенная экономическая неинтерпретируемость некоторых показателей (не только для пользователей результатов инвестиционного анализа, но иногда и для составителей) затрудняет внедрение методов, основанных на данной концепции.

Процедуры:

• инвестиционный анализ (на этапе отбора и принятия инвестиционных бизнес-проектов
• регламентация инвестиционного учета (на этапах реализации бизнес-проекта и его передачи коммерческим службам или предприятиям)
• ведение «инвестиционной истории» корпорации (при надсистемном взгляде на деятельность контролируемых компаний) действительно необходимо, но не хватает методик и специалистов, а также стандартов, чтобы осуществить это на практике. Эти стандарты на начальном этапе должны носить характер рекомендаций

Остановимся на данной проблеме подробнее. Пока инвестиции оценивались только суммой вложений и сроком окупаемости, учет сводился к прибылям-убыткам (достижения за период) и к балансу (суммарные достижения). Когда было осознано, что деньги имеют цену, никогда не равную номиналу, появились оценки инвестиционных проектов (ИП). Но они носят прогнозный характер, направлены с какой-то точки отсчета (час «X») в будущее и моделируют его. Теперь собственники, вложившие деньги в один или несколько бизнесов, хотят знать, удачно ли произведены вложения, не нужно ли их увеличить или, наоборот, продать это дело и поискать другое. Учет произведенных инвестиций («инвестиционная история») становится главным звеном в финансово-хозяйственной жизни компании, если рассматривать весь ее жизненный цикл, а не деятельность в течение краткого периода. Эволюция корпораций в России происходит по следующему сценарию: собственники, обладающие властью, ставят задачу унификации управленческого учета в подвластных им компаниях, далее следует консолидация учетных данных и объединение компаний в холдинг.

Этот вид учета должен относиться к области управленческого учета, а не бухгалтерского или налогового (хотя бы потому, что он не регламентирован в российских ПБУ). «Помещению» такого учета в сферу контроля исполнения проекта (Project Management) мешают его полная автономия от всех традиционных видов учета на предприятии и несостыкованность с последними. Если определять бюджетирование как сквозной, всеохватывающий процесс финансового планирования и контроля за его исполнением на предприятии, то оно полностью «размещается» в сфере текущего (назовем его так), т. е. традиционного учета, когда пренебрегают разнесением во времени положительных и отрицательных денежных потоков (и движением иных активов) и относят их к одному отчетному периоду. Хотя капитальные затраты учитывают и составляют на них долгосрочные бюджеты, при текущем планировании берется только их часть, относящаяся к конкретному отрезку времени. Если рассмотреть две основные функции и две составляющие бюджетирования: финансовую модель и финансовое планирование, то реализовать учет эффективности сделанных инвестиций можно с помощью первой (не реально существующей, а идеальной), а текущий учет — при помощи второй. Известный пакет Project Expert компании «Про-Инвест Консалтинг» совмещает эти два учета, хотя полностью вести управленческий учет он не призван. Поэтому будущий учет видится со значительным акцентом в сторону оценки эффективности инвестиций, но при этом совместимым с бухгалтерским и управленческим.

Следует сказать о большем значении финансового анализа и других аналитических процедур в корпоративных финансах по сравнению с «докорпоративными». Это важно вследствие потери непосредственного «ощущения» финансов и работы с моделями, о чем говорилось выше. Кроме того, закономерности, проявляющиеся в результате этих процедур, и нормы, установленные эмпирически, действуют в крупных формах бизнеса, а в небольших компаниях пренебрежение выводами анализа может быть скомпенсировано сильной волей и другими личностными характеристиками руководителя.

Пример 3. Корпорация — структура из нескольких оптовых и розничных компаний, базирующаяся в крупном региональном центре, совершающая операции на рынке товаров среднего срока службы и имеющая постоянных и разовых клиентов в различных регионах РФ, достигла высокой позиции среди операторов этого рынка (вошла в топ-6 поставщиков данного товара в РФ). Новых сильных участников рынка не появилось, однако корпорация стала быстро терять позиции не только в стране, но и в своем регионе, откатившись даже в городе на вторые-третьи роли. Взгляд «изнутри» показал, что, во-первых, неудачно была проведена реструктуризация управления основными компаниями корпорации и, во-вторых, в определенный момент (совпавший по времени с реструктуризацией) было утеряно оперативное руководство компаниями. Финансовые менеджеры убедили высшее руководство в неважности управленческого учета и непоказательности финансового (оперативного и текущего) анализа. В результате в угоду повседневным заботам было решено отложить управленческий учет до «лучших времен» и ликвидировать службу внутреннего аудита. В результате через 6—7 месяцев основное ядро группы компаний получило отрицательные чистые активы. Обязательства по кредитам банков, являвшиеся и ранее главной статьей расходов, выросли на 80%, хотя одной из задач реструктуризации было их сокращение. Указанные факты выяснились пять месяцев (!) спустя, когда был восстановлен управленческий учет.