Как члены группы устанавливают и
Поддерживают неформальное
Лидерство
В соответствии с исследованиями Эрнста Борма
на (Bormann, 1990), члены группы, которые стано
вятся неформальными лидерами, в действительнос
ти не избираются; скорее, они выявляются через про
цесс двухступенчатого отсева.
В течение первой стадии процесса у членов груп
пы формируется еще незрелое представление друг о
друге, основанное на первом опыте общения. В тече
ние этого периода отсеиваются те члены группы, ко
торые не демонстрируют желания принять на себя
обязанности или не имеют необходимых навыков
для роли лидера. С меньшей вероятностью могут
выявиться как лидеры те, кто не участвуют в разго
воре (как из за застенчивости, так и из за равноду
шия), чрезмерно категоричны в своих неординарных
точках зрения и позициях, воспринимаются как не
достаточно информированные, недостаточно интел
лектуальные или опытные, а также ведут себя вызы
вающе.
Наблюдай и размышляй
Рабочая тетрадь
Выявление ролей и лидерства
Выберите недавно сформированную группу, как
минимум, из пяти человек, к которой принад
лежите и вы, где есть неформальные лидеры.
В ваших рабочих тетрадях под пунктом 11.2
определите роли, которые, на ваш взгляд, будет
играть каждый член группы. Помните, что каж
дый участник может исполнять более чем одну
роль. Затем ответьте на следующие вопросы: 
ИССЛЕДОВАНИЯ УЧЕНЫХ
Часть 3 · Групповая коммуникация
Гейл Т. Фэрхерст,
Преподаватель
Искусства
Коммуникации,
Университет
Цинциннати,
Руководство
В организационной
Работе
Гейл Т. Фэрхерст, ко
торая посвятила свою
жизнь изучению органи
зационного общения, не
считает качества лидера
характерной чертой, ко
торой обладают только
некоторые люди. По ее
мнению, эти качества не
являются также про
стым набором поведен
ческих черт, которые мо
гут быть изучены и за
тем использованы в
любых ситуациях. Ско
рее, как убедили Фэр
херст ее исследования,
лидерство — это процесс
создания социальной
действительности путем
управления значением,
которое приписывается
определенным типам по
ведения, видам деятель
ности, программам и со
бытиям. Кроме того, она
считает, что руководство
лучше понимается как
реляционный процесс.
В настоящее время ра
бота Фэрхерст сосредото
чена на том, как лидеры
используют различные
фреймы для презентации
проблем в группе. Фрей
минг — это процесс
управления смыслом ин
формации путем отбора и
освещения одних аспек
тов темы и исключения
других. Когда мы сообща
ем наши фреймы другим,
мы управляем смыслом,
потому что мы утвержда
ем, что наше толкование
темы должно быть вос
принято как «истинное»
по сравнению с другими
возможными объяснени
ями. Выбор вербальных
фреймов для тех или
иных фактов — это один
из способов, которым ли
деры влияют на восприя
тие смысла работниками
и другими людьми.
Фрейминг особенно
важен, когда в организа
ции происходят измене
ния, например сокраще
ние штатов. Чтобы чув
ствовать себя увереннее в
период изменений, члены
организации пытаются
понять, что принесут пе
ремены каждому из них и
как они повлияют на их
работу в организации. От
руководителей ожидают
помощи членам группы в
понимании того, что про
исходит и чем это чрева
то. Применяя фрейминг
для объяснения смысла
перемен, лидеры отбира
ют и освещают одни осо
бенности перемен и пре
уменьшают значение дру
гих, как бы используя
увеличительное стекло, с
помощью которого члены
организации могут лучше
понять значение перемен.
В книге Искусство
фрейминга (в соавтор
стве с Робертом Сарром)
Фэрхерст пишет, что ли
деры используют пять
языковых форм, или
способов, для фреймин
га информации: метафо
ры, жаргон или афориз
мы, противопоставле
ния, угол зрения и
примеры. Метафоры по
казывают, что измене
ния подобны чему то
уже знакомому. Напри
мер, лидеры могут срав
нить ситуацию в органи
зации при сокращении
штатов с весовыми кате
гориями в профессио
нальном боксе, сетуя,
что организация «разжи
рела и нуждается в сни
жении веса для перехода
в другую весовую кате
Есть ли в группе формальный лидер? Кто являет
ся неформальным лидером? Как он появился?
Что в его действиях говорит о том, что этот чело
век выполняет функции лидера? Почему никто из
прочих членов группы не стал неформальным ли
дером? Предположим, цель, стоящая перед ва
шей группой, была изменена. Каким образом это
повлияет на лидерство в вашей группе?
В течение второй стадии приемлемые для группы
претенденты могут соперничать в борьбе за власть.
Иногда один из претендентов на лидерство становит
ся неформальным лидером, потому что группа стоит
перед кризисом, который распознал этот член груп
пы, и он может помочь группе справиться с ситуаци
ей лучше, чем другие. В других случаях претендент
может стать неформальным лидером, потому что
один или более членов группы испытывают доверие
к нему и открыто поддерживают попытки воздей
ствия, предпринимаемые претендентом.
В некоторых группах один из претендентов со вре
менем будет признан большинством участников
группы неформальным лидером. В других группах
двое или более претендентов могут удобно разделить
неформальное лидерство, приспосабливаясь и взаим
но дополняя друг друга. Например, один лидер дей
ствует особенно гармонично в групповых взаимоот
ношениях и использует влияние, чтобы не позволить
конфликту разрушить нормальные отношения в
группе. Другой лидер не дает группе отклоняться от
повестки дня во время собрания. Однако в основном
члены группы будут более восприимчивы к нефор
мальному лидерству тех претендентов, которые обес
печивают соответствующие сочетания процедурных,
ориентированных на цель и поддерживающих отно
шения влияний.
Студенты часто интересуются, как им стать лиде
рами в группе. Поскольку лидерство проявляется
через коммуникационное поведение, следуя приве
денным ниже рекомендациям, вы можете укрепить
свое влияние.
1. Активно участвуйте в дискуссиях. Когда члены
группы не участвуют в дискуссии, другие могут по
считать их незаинтересованными или недостаточно
владеющими информацией. Показывайте, что вы за
интересованы в групповой работе, участвуя в общей
дискуссии.
2. Приходите на собрания группы подготовленны
ми. Недостаточно информированные члены группы 
|
Глава 11 · Роли и лидерство в группах
горию, чтобы повысить
свою эффективность».
Жаргон или афоризмы
подобны метафорам, по
тому что они помогают
понять изменения на
знакомом нам языке.
Фрейминг путем проти
вопоставлений помогает
нам понять изменения,
прежде поняв, что может
принести отсутствие из
менений. Лидеры могут
использовать противо
поставление, предпола
гая, что сокращение шта
тов «это не попытка
разрушить единство ко
манды, а просто возмож
ность оставаться конку
рентоспособными». Дру
гой угол зрения помогает
рассмотреть изменение
как с позитивной, так и с
негативной стороны. Ли
деры могут использо
вать позитивные сторо
ны изменений, обращая
внимание на то, что ком
пания не будет настаи
вать на увольнениях, но
будет использовать
преждевременный уход
на пенсию и естествен
ный отток рабочих, сни
жая число работающих.
Фрейминг с помощью
примеров делает измене
ния более реальными в
глазах работающих. Так,
можно подробно расска
зать об успехе другой из
вестной компании, кото
рая использовала ту же
самую стратегию.
Фэрхерст изучала, как
смысл изменения посто
янно подвергается реф
реймингу, когда члены
организации выясняют
детали осуществления
изменения. Она анализи
ровала расшифровки
магнитофонных записей
разговоров между управ
ляющими и их подчинен
ными, когда компания
подвергалась значитель
ным преобразованиям.
По ее данным, работники
часто воспринимали из
менения как «затрудни
тельное положение» или
«проблемы»; это указы
вало на то, что они сму
щены или им не ясна
суть изменения. Иногда
работники чувствовали,
что от них требуют чего
то, идущего вразрез с за
дачами преобразований.
В ответ лидер мог пред
ложить работнику нечто
противоположное, ис
пользуя один из несколь
ких фреймов, например
« и н д и в и д у а л и з а ц и ю».
Используя индивидуали
зацию, лидер может об
ратить внимание на кон
кретное поведение, тре
бующееся от членов
группы, для того чтобы
приспособиться и точно
следовать изменениям.
Фэрхерст считает, что
методы фрейминга помо
гают людям понять, что
принесут им перемены
впоследствии.
Опыт Фэрхерст в
анализе реальных раз
говоров управляющих
и подчиненных указы
вает на то, что многие
лидеры в организациях
не достаточно владеют
ф р е й м и н г о м, и в р е
з у л ьт а т е н у ж д а ю т с я в
тренировке для разви
тия ментальных моде
лей, которые они могут
использовать для повы
шения эффективности
в своем ежедневном об
щении с рабочими. Бо
лее полный перечень
публикаций Фэрхерст
вы найдете в списке ли
тературы в конце этой
книги.
В течение пяти лет
Фэрхерст была заведу
ющим кафедры искус
ства коммуникации в
Университете Цинцин
нати. И по сей день она
продолжает оставаться
активным сотрудником
факультета. В дополне
ние к курсам по органи
зационному общению,
которые она читает сту
д е н т а м и а с п и р а н т а м,
Фэрхерст работает в
Центре по изучению об
щения с окружающей
средой — исследова
тельской и консульта
ционной организацией,
созданной с ее помо
щью.
редко становятся лидерами, тогда как демонстриру
ющие знания и опыт получают власть для влияния
на нас.
3. Внимательно выслушивайте идеи и взгляды
других. Лидер должен понимать мысли и потребно
сти членов группы, потому что лидерство требует
анализа потребностей группы. Когда вы вниматель
но слушаете, вы также демонстрируете готовность
обсудить точку зрения, отличную от вашей. Более
вероятно, что мы согласимся с попыткой повлиять на
нас, когда мы считаем, что человек действительно нас
понимает.
4. Избегайте чрезмерно жестко настаивать на сво
их взглядах. Когда другие члены группы подозрева
ют в ком то недостаточную гибкость, менее вероят
но, что они примут такого человека как лидера.
Активно влияйте на понимание проблемы. В про
цессе решения проблем членам группы может быть
неясно, что происходит. В результате они почувству
ют неуверенность. Если у вас есть ментальная карта
или ориентир, которые могут помочь группе понять
проблему, с которой она столкнулась, вы можете ис
пользовать их, чтобы повлиять на группу. Гейл Т.
Фэрхерст исследовала, как лидеры влияют на пони
мание проблемы в группах, она называет этот про
цесс фреймингом. Вы можете прочесть о ее работе в
рубрике «Исследования ученых».
Фрейминг — влияние на понимание пробле
мы в группах.