Структура модели бизнес-процессов 4 страница
- наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
- быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
- в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены.
Недостатки процессной структуры:
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей;
- управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
- наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.
Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.
Матричная модель
Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном «колодце» (Рис.46).
Рис.46. Матричная структура
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.
Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.
Смешанные структуры
Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,
- для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
- при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
- структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.
Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.
6.2. Организационная свертка
В зависимости от требования собственника, с учетом фазы развития бизнес-системы и иных особенностей, включая удобство управления, нужно задаться той или иной организационной моделью управления: выполнить «привязку» или, другими словами, определить соответствие между работами (блоками работ) и исполнителями. Так мы выполним организационную свертку – определим, кто выполняет данную работу.
Полученная после декомпозиции модель проецируется на плоскость различных аспектов управления:
- организационная и процессная структуры в совокупности образуют системы процедур и регламентов, описывающих взаимодействие подразделений;
- система показателей определяет составляющие учетной системы компании и системы контролинга;
- на основании учетной системы и процессной структуры (структура потоков работ) формируется система документооборота и отчетности;
- сведение всех подсистем в разрезе рабочих мест определяет требования к профессиональному составу персонала, должностные права, полномочия и ответственность работников;
- процессная и организационная структуры при совмещении со спецификацией целей и структурой затрат образуют базу системы управления затратами – планово-бюджетной системы.
Полученные описанным технологическим приемом подсистемы подлежат дальнейшей детализации и повторной оптимизации в соответствии с выбранными критериями – требованиями системы АСУ (автоматизированной системы управления), государственными и отраслевыми стандартами и прочими системными ограничениями. На этом этапе применяются классические методики, техники и инструменты.
6.3. Формирование организационной структуры в Business Studio
При проектировании организационной структуры Business Studio позволяет:
1. Сформировать иерархическую организационную структуру.
2. Построить организационные диаграммы для организации и отдельных подразделений.
3. Заполнить необходимые параметры элементов справочника «Субъекты».
4. Провести расчет необходимого количества сотрудников.
Субъекты сформированной организационной структуры необходимы для назначения Владельцев, Исполнителей и Участников процессов.
Формирование иерархической организационной структуры может происходить в справочнике «Субъекты» в Навигаторе и с помощью организационной диаграммы.
При формировании оргструктуры в справочнике «Субъекты» создается иерархический перечень должностей и подразделений компании (Рис.47).
Рис.47. Справочник «Субъекты»
Типы субъектов
В справочнике «Субъекты» предусмотрено создание субъектов четырех типов, описание которых приведено в Табл. 13.
Табл. 13. Типы субъектов организационной структуры
| | | |
| |  | |
| |  | |
| |  | |
| |  | |
В справочнике «Субъекты» для группировки субъектов по различным признакам, например, для использования в разных моделях, необходимо использовать специальный элемент «Папка».
Типы связей субъекта
Каждый субъект организационной структуры обладает связями с одним или несколькими субъектами, т.е. может являться руководителем, а может подчиняться другому субъекту. При этом различают прямое и функциональное подчинение.
Прямое подчинение – это непосредственное подчинение одного субъекта (сотрудника или подразделения) ближайшему другому субъекту (руководителю). При таком подчинении руководитель имеет право отдавать распоряжения подчиненному ему субъекту и требовать исполнения этих распоряжений по функциональным (выполнение служебных обязанностей) и административным вопросам.
С помощью прямого подчинения создается иерархия должностей и подразделений (образуется связь между субъектами родитель-потомок) в справочнике «Субъекты».
Функциональное подчинение – это подчинение одного субъекта (сотрудника или подразделения) другому субъекту в пределах реализации определенных функций. При таком подчинении руководитель имеет право отдавать распоряжения подчиненному ему субъекту только по функциональным вопросам деятельности подчиненного субъекта.
Информация о прямом и функциональном подчинении отражается в Должностной инструкции и Положении о подразделениях.
Помимо прямой и функциональной связи двух субъектов в Business Studio предусмотрены связи Роли и субъектов, входящих в ее состав, а также вспомогательные связи, используемые при построении произвольных организационных диаграмм (Табл. 14).
Табл. 14. Типы связей субъектов
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
Правила формирования организационной структуры
Должность, подчиненная вышестоящей должности, вводится в справочник как дочерний элемент для вышестоящей должности (на Рис.48 Зам. директора по снабжению подчиняется Генеральному директору).
Рис.48
Допускается два способа расположения руководителя подразделения относительно возглавляемого подразделения в организационной иерархии:
а) Руководитель находится выше возглавляемого подразделения на один уровень по иерархии (на Рис.49 Зам. директора по снабжению находится над Отделом снабжения, который он возглавляет):
Рис.49
б) Рекомендуемый способ: руководитель находится на один уровень вниз по иерархии относительно возглавляемого подразделения (на Рис.50 Директор департамента продвижения и продаж находится внутри подразделения, которое он возглавляет − Департамент продвижения и продаж):
Рис.50
Построение организационной диаграммы
В Business Studio существует 2 подхода к формированию организационной диаграммы:
1. Организационная структура сразу строится на организационной диаграмме (Рис.51). При этом в процессе рисования диаграммы необходимая иерархия подразделений и должностей создается в Навигаторе в справочнике «Субъекты» после сохранения организационной диаграммы.
2. Организационная структура формируется в Навигаторе в справочнике «Субъекты», и на ее основе автоматически формируется организационная диаграмма.
Рис.51. Организационная диаграмма
Используемые графические символы
| | | |
| |  | |
| |  | |
| |   | |
| |  | |
| |   | |
| |   | |
| |  | |
На организационной диаграмме может быть отображена любая часть организационной структуры. На оргдиаграмму могут вноситься визуальные улучшения. При последующих открытиях оргдиаграмма всегда открывается в актуальном состоянии.
На Рис.55 изображено, что Ведущий инженер прямо подчиняется Руководителю проекта, но в то же время функционально подчиняется Начальнику инженерно-технического отдела.
Рис.55. Фрагмент диаграммы организационной структуры Производственного отдела
Используя вспомогательные связи, можно построить произвольные организационные диаграммы. Это удобно при работе с крупными организационными структурами. Например, может быть построена организационная диаграмма только из подразделений или только из должностей с использованием вспомогательных связей. Также можно построить диаграмму, на которой будут изображены организационные ветви только до уровня руководителей подразделений без нижележащих субъектов (Рис.56).
Рис.56. Организационная диаграмма (до уровня руководителей подразделений)
Также на диаграмме можно отобразить части других организационных структур. Например, можно построить диаграмму, на которой будут изображены только часть подразделений компании, их связь с филиалами и организационные структуры самих филиалов до заданного уровня (Рис.57).
Рис.57. Организационная диаграмма компании с ее филиалами
На организационной диаграмме один субъект может подчиняться только одному субъекту при помощи либо прямого, либо вспомогательного подчинения. Функционально один субъект может подчиняться нескольким субъектам.
При необходимости на диаграмме можно изменить тип подчинения субъектов: прямое подчинение можно сменить на вспомогательное, вспомогательное – на прямое. При смене вспомогательного подчинения на прямое необходимо помнить, что такая схема может привести к изменению иерархии субъектов в Навигаторе системы, т.к. с помощью прямого подчинения создается иерархия должностей и подразделений (образуется связь между субъектами родитель-потомок) в справочнике «Субъекты».
Любую организационную диаграмму можно отформатировать в соответствии с принятыми в организации стандартами.
Подробнее про построение организационной структуры и ее диаграммы в Business Studio см. Руководство пользователя (глава 5 «Организационная структура»).
6.4. Заполнение параметров субъектов
В Табл.15, Табл.16 и Табл.17 приведены основные параметры, которые необходимо заполнить для получения документов, регламентирующих деятельность подразделения и его сотрудников.
Для получения подробных документов «Положение о подразделении» и «Должностная инструкция» необходимо детально описать модель бизнес-процессов и назначить Владельцев, Исполнителей и Участников выделенных процессов. При проектировании системы управления компании модель бизнес-процессов формируется постепенно в течение длительного времени. При необходимости получить заполненные документы, регламентирующие деятельность подразделений и сотрудников, уже на начальном этапе проектирования системы управления компании рекомендуется использовать параметры «Задачи» и «Функции» Подразделения и параметры «Обязанности» и «Ответственность» Должности. Данные параметры предназначены для хранения статической информации, которая выводится в регламентирующую документацию. По мере формирования модели бизнес-процессов и назначения Владельцев, Исполнителей и Участников выделенных процессов в регламентирующую документацию будет добавляться всё больше деталей о задачах, функциях, обязанностях и ответственности Должностей и Подразделений из модели, и статическую информацию из параметров можно будет удалять.
Табл.15.Параметры субъекта
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
Табл.16. Параметры субъекта Подразделение
| | | | | |
| | | | | |
| | | |||
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
Табл.17.Параметры субъекта Должность
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | |||
| | | | | |
Табл.18.Параметры списка «Субъекты» субъекта Роль