Масштабы децентрализации и опыт взаимодействия с дочерними и ассоциированными предприятиями у руководства головных крупных предприятий
Руководители всех крупных предприятий имеют определенный опыт (как позитивный, так и негативный) формирования кооперационных связей с МП, полностью или частично созданными в результате децентрализации головного предприятия. Следует отметить, что в ряде случаев даже при небольшом числе образованных на базе головного предприятия МП последние могут оказывать весомое воздействие на результаты его деятельности:
- решающий вклад (более 50%) МП вносят в основное производство, снабжение, оптовую и розничную торговлю;
- существенный (25%) - в рекламу и маркетинг;
незначительный (менее 5%) - во вспомогательное производство, НИОКР и содержание социальной инфраструктуры.
Однако имеют место и откровенно негативные примеры воздействия данной категории МП на материнские крупные предприятия. Например, на стартовом этапе некоторых предприятий, ими (или же при их участии) в целях расширения зон хозяйственной деятельности и «освоения новых территорий» создается некоторое число МП, численность занятых на которых доходит до 100 чел. постоянного персонала. Впоследствии по ряду причин остается существовать всего несколько МП, из них реально работают только одно-два, сохраняющие, хотя и в постоянно сужающемся объеме, сотрудничество с материнским предприятием. При этом практически все созданные МП постепенно утрачивали хозяйственные взаимосвязи с материнским предприятием. Значительная часть «собственных» МП создаются как «кормушки» для руководства материнской компании, либо для ухода от налогов, и очень редко такие предприятия бывают действительно нужны для дела. В таких случаях трудно ожидать, что между крупными и малыми дочерними предприятиями могут сложиться связи производственно-технологического характера. К «сепаратизму» стремятся те подразделения головного предприятия, где дела идут намного лучше, чем в остальных подразделениях. Руководство прибыльных подразделений не хочет находиться в зависимости от головного предприятия, в частности, всячески стремится освободиться от платежей по его долгам, высоких накладных расходов и затрат на содержание социальной сферы.
Степень акционерного контроля над созданными МП варьируется в весьма широких пределах - от практически полного подчинения, когда головное предприятие удерживает в своих руках до 100% акций МП, до полной самостоятельности последних.
В этой связи напрашивается вывод о том, что создания дочерних и ассоциированных МП требует более «жесткой» привязки малых предприятий к головному крупному предприятию, предполагающей, в частности, безусловное право головного предприятия на контроль финансово-хозяйственной деятельности МП, смену (обновление) его руководства. Однако это не укладывается с повышением гибкости и эффективности работы МП.
Главной общей целью децентрализации является повышение гибкости и эффективности работы предприятия в условиях рыночной экономики. Вместе с тем имеются и более конкретные мотивы:
-перераспределение прибыли с целью ухода от налогообложения;
-необходимость избавиться от неэффективных подразделений;
-стремление выяснить эффективность отдельных подразделений;
-создать «центры роста» на выделившихся МП, избавив их от накопившихся проблем головного предприятия: задолженность, груз социальной инфраструктуры, высокие накладные расходы;
-снизить риск новых инвестиций и достичь экономии капиталовложений за счёт привлечения предпринимательского капитала на принципах долевого участия;
-повысить престиж головного предприятия.
Положительными сторонами создания при головном предприятии МП является:
-повышение гибкости в приспособлении к рыночным условиям;
-повышение трудовой дисциплины и рост производительности труда;
-более эффективное использование основных средств;
-уменьшение потерь от хищений имущества предприятий;
-снижение себестоимости продукции.
12Проблемы взаимодействия крупных предприятий с созданными на их базе МП
Малые предприятия, созданные на базе крупных фирм и интегрированные в их структуру, занимают весьма противоречивое положение. С одной стороны, формально они свободны самостоятельно распоряжаться своими средствами, а с другой - фактически они более или менее жёстко привязаны к производственной программе головного предприятия, что ограничивает свободу их поведения на рынке. С этой точки зрения их положение хуже, чем у полностью самостоятельных и независимых МП, так как они не могут столь же гибко и оперативно реагировать на изменения окружающей среды.
С другой стороны крупные предприятия, создавая на своей базе МП с целью повысить гибкость своей структуры, одновременно вынуждены ограничивать инициативу этих МП, тем самым лишая их подвижности, для чего они были созданы.
Степень остроты отмеченного противоречия может варьировать в широких пределах в зависимости от сферы и структуры производственной деятельности базового предприятия. При упрощенной структуре внутренних технологических связей (кооперация МП с головным предприятием в совместном использовании его цехов, лабораторий, труда ИТР и специалистов, инфраструктуры и единой системы оптовых закупок сырья) заминки на одном из предприятий не станет помехой в деятельности других, а гибкость в поведении каждого из них напрямую служит повышению рыночной адаптации всего объединения в целом.
Следует подчеркнуть, что решение проблем, связанных с неопределённостью внешней среды, не сводится к гарантированному госзаказу. Оно значительно шире. Разумеется, отсутствие внятной научно-технологической и инновационной политики государства заметно сказывается на возможностях стратегического планирования развития крупных предприятий, а через это косвенным образом влияет и на их возможность выстраивать концепцию производственно-технологического кооперирования, в том числе и с МП.
С учётом выше изложенного можно утверждать, что в наукоёмких отраслях индустрии положительный эффект от создания МП при крупных предприятиях может быть реализован лишь при условии: а) макроэкономической стабилизации, б) расширения государственного регулирования стратегических отраслей промышленности и в) кардинальной перестройки стиля мышления и образа действия менеджмента крупных предприятий в этих стратегических отраслях. МП, имеющие устойчивые производственно-технологические связи с бывшими флагманами ВПК, должны либо развиваться опережающими темпами и искать путей самостоятельного выхода на внутренний и мировой рынок наукоемкой продукции и инновации, что крайне сложно и проблематично, либо специализироваться на обслуживании потребностей таких крупных предприятий, инвариантных к перспективам развития и изменения их производственно-технологического профиля (вспомогательные производства, складское хозяйство, социальные потребности и т.п.).