Рассмотрим каждую групп потребностей в теории К. Альдерфера, проводя, естественно, параллель с теорией потребностей А. Маслоу

Итак, потребности существования содержат две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: в безопасности и физиологические.

Потребности связи включают в себя потребности, отвечающие за социализацию человека, подтверждающие принадлежность к социальной группе, отличающие человека от других живых существ, обитающих на Земле. Поэтому, в этой категории на первое место выходят такие общечеловеческие стремления и желания, как: быть членом семьи, иметь друзей и коллег, начальников и подчиненных; занимать определенное положение в окружающей действительности, быть признанным и т.п.

Потребности роста очень схожи с потребностями в самовыражении пирамиды А. Маслоу. Они включают также потребности группы признания и самоутверждения, дающие стремления для личности развиваться, самосовершенствоваться, быть уверенной в себе и т.п.

Необходимо отметить определенное сходство в теориях А. Маслоу и К. Альдерфера: группы потребностей в обеих теориях располагаются по иерархии. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх — удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны — наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не смог удовлетворить потребности роста, у него опять "включаются" потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний.

В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, и этот процесс определяет наличие обратного движения сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет удовлетворением потребностей, а процесс движения вниз — фрустрацией, т. е. поражением в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие подобных направлений «движения» с целью удовлетворения потребностей позволяет руководителям предприятий мотивировать людей в организации, варьируя способы и методы, достигая поставленных целей. Приведем пример: разочаровавшись от отсутствия возможности удовлетворения своей потребности в росте, личность с интересом может переключиться на потребность связи при условии, если у организации есть возможность для удовлетворения этой потребности, но отсутствует возможность удовлетворения потребности в росте сотрудника. Так, руководить подразделения увеличивает потенциал мотивирования человека.

Потребности достижения, соучастия и власти, выделенные Д. Макклеландом, не имеют строгой структуры. Их сочетание за­висит от индивидуальности человека (от личных качеств, его культуры и опыта и конкретной ситуации).

Потребность достижения удовлетворяется процессом дове­дения работы до успешного завершения. Люди с преобладаю­щей потребностью достижения характеризуются умереннос­тью в риске, высокой степенью организованности, стремле­нием к автономии в работе и желанием иметь полную информацию о результатах, в конкретных ситуациях готовы брать на себя ответственность за поиск решения задачи. Руководи­телю для мотивации служащего с ярко выраженной потреб­ностью в успехе нужно ставить перед ним реально достижи­мые цели, четкие задачи и предоставлять самостоятельность в их достижении и решении, а также поощрять за проделанный труд.

Потребность в соучастии (причастности, принадлежности) диктует необходимость социального общения в процессе дея­тельности. Социальное общение, хорошие межличностные от­ношения и контакты в коллективе являются мотивацией со­трудников с потребностью в соучастии.

Потребность во власти означает желание влиять на других людей, контролировать и одновременно нести ответственность за них. Среди личностных качеств людей с потребностью во вла­сти можно отметить энергичность, способность отстаивать свою позицию и не бояться при этом конфронтации, высокий уровень самоконтроля. Потребность во власти не считается не­гативной отличительной чертой, присущей карьеристам. Люди с данной потребностью становятся отличными управленцами, преданны организации и способствуют ее эффективной дея­тельности.

Ф. Херцберг выделил в своей теории две группы факторов: ги­гиенические и мотиваторы. К гигиеническим факторам он от­нес физические условия труда, нравственный климат, отноше­ния с руководством и коллегами, оплату и стабильность работы, т.е. факторы, связанные с окружающей средой, в которой слу­жащий трудится. По Херцбергу, гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не мотивиру­ют служащего. Но их недостаточность или отсутствие вызывают неудовлетворенность работой.

Мотиваторы связаны с сущностью и содержанием труда. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводят к неудовлетворенности. Однако полное их наличие ведет к удовлетворенности трудом и стимулирует повышение его эффективности. Среди мотиваторов Ф. Херцберг выделил интересное содержание труда, успех и признание, самостоя­тельность и ответственность, карьерный рост, самореализа­цию. Несомненным положительным моментом двухфакторной те­ории Ф. Херцберга является вывод о дифференцированном ис­пользовании различных стимулов: гигиенические факторы не могут выступать как основные при удовлетворении потребнос­тей низшего уровня, и в то же время, пока не удовлетворены ги­гиенические потребности, не стоит уделять большое внимание использованию мотиваторов.

В целом же рассмотренные содержательные теории позволя­ют говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуации в конкретное время, может в другое время или в иной ситуации не оказывать никакого мотивирующего влияния на этого или другого человека.

Процессные теории мотивации

Мотивацию как единый процесс смены состояний исследуют собственно процессуальные (процессные) теории, среди кото­рых наиболее известны теория ожидания, теория справедливос­ти и модель Портера-Лоулера.

Фундаментальными факторами мотивации в теории ожида­ния В. Врума являются: взаимосвязи «затраты труда — результа­ты» (3—Р), «результаты — вознаграждение» (Р—В), валентность (удовлетворенность вознаграждением). Формула мотивации, по В. Вруму, выглядит следующим образом: мотивация = = (3-Р) • (Р-В) • валентность.

Ожидание в отношении «затрат труда — результатов» — это со­отношение между затраченными усилиями и полученным ре­зультатом; ожидание в отношении «результатов - вознагражде­ния» — это ожидание определенного вознаграждения или поощ­рения за достигнутые результаты; валентность — степень удов­летворения от полученного вознаграждения или поощрения. Мотивация будет действенной, если ожидание на каждом этапе будет положительным. В противном случае мотивация будет слабой, а результаты труда — незначительными.

В теории справедливости С. Адамса, указывается, что нормальные рабочие отношения в организации воз­никают тогда, когда служащий воспринимает вознаграждение справедливым в ответ на затраченные им усилия и относительно других сотрудников, выполняющих такую же работу. Другими словами он оценивает пропорциональное отношение своего вклада в общее дело к своему вознаграждению, то же самое делает относительно коллег и сравнивает.

Если данная пропорция нарушена, т.е. служащий считает, что его коллега за ту же работу получил большее вознаграждение, то возникает психологическое напряжение. Для снятия или смягче­ния напряжения, для устранения дисбаланса необходима мотива­ция. Баланс и чувство справедливости могут восстанавливаться за счет уменьшения интенсивности трудовых усилий, попыток из­менения уровня оплаты (требования повышения размера вознаг­раждения или поиск дополнительных источников дохода), смены места работы и др. Как правило, если сотрудник считает, что ему недоплачивают, то он работает хуже. Если же, наоборот, считает, что переплачивают, то отношение к труду не изменяется. Поэто­му в задачи руководителя должно входить наблюдение за систе­мой взаимоотношений служащих, трудовыми затратами и уров­нем вознаграждений за полученные результаты, за возможными реакциями на переживаемое чувство несправедливости.