Принцип 5. Установление обратной связи

⇐ Назад

Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:

• Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

• Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

• Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.

• Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

• Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.

• Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.

• Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.

Факторы, влияющие на мотивацию работников

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

• индивидуальные особенности работников,

• социальные характеристики рабочей ситуации,

• условия работы,

• управленческая практика,

• политика в отношении персонала.

Индивидуальные факторы

• Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

• Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

• Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации.

Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

• Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Социальные характеристики рабочей ситуации

• Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки "мы - они", и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

• Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

• Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика

Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношении персонала

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации. Например, политика неувольнения на АйБиЭм мотивировала работников к тому, чтобы продолжать работу в компании, хотя для реализации этой политики пришлось "урезать" многие льготы, которые имел персонал компании.

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Расширение и обогащение труда

Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности. Если работа рабочего автомобильного конвейера состояла в закручивании болтов только на левых колесах (с одной стороны ленты конвейера), то его работа могла быть расширена за счет того, что рабочему предлагалось закручивать болты на всех четырех колесах. Работник теперь должен был выполнять большее число операций того же уровню сложности.

Обогащение труда - это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

Интересный пример снижения мотивации в результате слишком жесткого контроля дает забастовка на американской космической станции Skylab 3, запущенной на орбиту 16 ноября 1973 года. После месяца пребывания в космосе отлично обученные и очень дисциплинированные космонавты отключили связь и отказались вести переговоры с центром управления полетом в Хьюстоне.

Последующий анализ показал, что причиной этой забастовки явилась слишком детальная регламентация действий космонавтов. Инструкции, посылаемые им, составлялись так, как если бы они были обращены не к высококвалифицированным специалистам, а к машинам, что не давало ни малейшей возможности проявления самостоятельности, инициативы или интеллекта.

Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя. В таблице 6-6 приводятся примеры реорганизации работ для рабочих промышленного предприятия.

Таблица 6-6

Примеры обогащения труда

До обогащения труда	После обогащения труда
Работник обслуживает все станки участка	Каждый работник обслуживает только два станка
Когда станок ломается, рабочий вызывает ремонтника	Каждый рабочий проходит обучение по ремонту и обслуживанию станков и производит необходимые профилактические и ремонтные работы для своих станков
Рабочий меняет фрезу, следуя жестким правилам, записанным в инструкции.	Рабочий наделяется правом самостоятельно решать, когда заменять фрезу
За рабочим следит бригадир, который вносит коррективы при отклонениях в работе	Системы обратной связи организованы так, чтобы ежедневно выдавать информацию о качестве работы непосредственно работнику
Работники выполняют отдельные операции на узлах, которые поступают к ним.	Бригады в 3-5 человек собирают полный узел
Бригадир решает, кто и что должен делать.	Кто и что будет делать, решает бригада.
Результат работы контролируют инспектор ОТК или бригадир.	Бригада осуществляет собственный контроль качества

Руководитель, решивший повысить уровень трудовой мотивации своих подчиненных за счет обогащения их труда, часто сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности обусловлены специфическими особенностями той профессиональной деятельности, которую выполняют его подчиненные, - не всегда понятно, за счет чего можно добиться обогащения труда той или иной категории персонала. Целенаправленная работа по воздействию на трудовую мотивацию подчиненных через обогащение их труда пойдет легче, если знать принципы, лежащие в основе такой работы, и их воздействие на трудовую мотивацию. Поскольку нет и быть не может универсального рецепта относительно того, как обогащать разные виды работ, то полезно познакомиться с общими принципами, которые могут быть применены в разных ситуациях.

Таблица 6-6 . Потребности работников, на которые направлены основные принципы, лежащие в основе обогащения труда

Принцип	Трудовая мотивация
Снижение степени контроля при снижении подотчетности/ответственности	Ответственность и личные достижения
Расширение ответственности индивидов за свою работу	Ответственность и признание
Поручение индивиду полного естественного блока работ (модуль, раздел, область и т.п.)	Ответственность, достижение и признание
Наделение работника дополнительными полномочиями, правами; рабочей свободой	Ответственность, достижения, признание
Периодическое прямое информирование самого работника, а не его начальника	Внутреннее признание
Поручение новых более сложных заданий, которые работник ранее не выполнял	Рост и обучение
Поручение индивидам специальных или специализированных заданий, позволяющих им стать экспертами	Ответственность, рост и продвижение/успех

Расширение и обогащение труда использовалось в таких крупнейших компаниях США, как АйБиЭм, Дженерал Фудз, Проктер & Гэмбл и др. Широко известен опыт шведской компании Вольво, успешно осуществившей широкомасштабную программу расширения и обогащения труда.

Программа обогащения труда на Вольво

Одна из самых широких и самых известных программ обогащения труда была реализована в Швеции в компании "Вольво". В ответ на такие серьезные проблемы с рабочей силой в конце 60-х годов, как забастовки, высокий уровень прогулов и текучести кадров, новый президент компании Пер Гилленхамер ввел обогащение труда на одном из заводов в городе Калмар в южной Швеции. Произведенные технологические изменения позволили создать более естественные, по сравнению с конвейером, рабочие модули. Были сформированы автономные рабочие группы. Автомобили собирались 25 бригадами численностью от 15 до 25 человек в каждой, которые сами избирали своего бригадира и составляли графики, определяли рабочие назначения и осуществляли контроль за своей работой. В противоположность обычным методам сборки автомобилей, рабочие бригады были организованы так, что они могли свободно планировать, организовывать и контролировать свою работу. Использовались групповые, а не индивидуальные тарифные ставки, и все члены бригад (за исключением бригадира) получали равную оплату. Каждый работник отвечал за определенный участок сборки (двигатель, электрика и т.д.).

Через некоторое время удовлетворенность рабочих работой повысилась, и уровень прогулов и текучести кадров на заводе снизился. Хотя в результате автомобили стали обходиться дороже, улучшение качества и рабочих отношений убедило компанию продолжать программу обогащения труда.

Ограничения и трудности, связанные с обогащением труда

Значительные трудности, мешающие использовать обогащение труда для воздействия на трудовую мотивацию работников, связаны с теми индивидуальными характеристиками (особенностями), которые определяют восприимчивость или невосприимчивость людей к различным аспектам обогащения труда.

• Некоторых работников не привлекает обогащение труда. Если они и получают удовольствие от работы, то это не обязательно является результатом содержания труда или формальной организации труда; оно скорее зависит от отношений с коллегами. Встает вопрос: какие работники реагируют более позитивно на обогащение работы? Одно из исследований показало, что это люди с высокой потребностью в достижении, поскольку обогащенные работы дают больше возможностей для достижения успеха. Людей, которых успех волнует мало, обогащение работы напрягает и не приносит им удовлетворения.

• Для некоторых работников обогащение труда может не представлять никакого интереса из-за ограничения возможностей общения. Работники допускают, что порученная работа может быть неприятной и скучной, но если обогащение труда предполагает сокращение социальных контактов, снижение возможности общения, то это может быть совершенно неприемлемо для них.

• Введение программ обогащения труда может иметь негативное влияние на многих работников, вызывая у них страх неудачи из-за возросшей сложности и ответственности выполняемой работы и нежелание зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащение труда предполагает большую степень кооперации. Для многих работников низкая ответственность, защищенность и относительная независимость более важны, чем возможность расширения прав и возможность роста при обогащенном труде.

Обогащение труда - ценный метод воздействия на трудовую мотивации, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.

Повышение качества трудовой жизни

Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат на работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

Хорошей иллюстрацией работы, направленной на повышение качества трудовой жизни, является уже приводившийся пример реорганизации завода Вольво в Калмаре. Параллельно с проведением технологических изменений была поставлена цель повысить на заводе качество трудовой жизни через создание более "человеческой" обстановки. Завод был спроектирован так, чтобы было много света, воздуха и мало шума. Были оборудованы удобные раздевалки и специальные "уголки для кофе" с коврами, где члены рабочих бригад могли отдохнуть во время перерывов.

Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

• Конкретность . Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как и когда он должен достичь их.

• Сложность . Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.

• Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.

• Активное участие в постановке целей . Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.

• Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Определение конкретных целей

Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят "хорошо работать", "стараться изо всех сил" или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели также и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

Многочисленными исследованиями в организациях разного типа показано, что постановка конкретных целей повышает трудовую мотивацию работников.

Программы постановки конкретных целей

В Parkdale Mills, Inc. до внедрения программы постановки целей средний уровень посещаемости работников этой организации был 86%. Как часть программы постановки целей, работники согласились довести средний уровень посещаемости до 93%. Каждый день работникам выдавался лист присутствия на работе, чтобы они были информированы о том, как в организации идут дела по достижению этой цели. Через 4 недели они не только смогли достичь ее, но и превысили, и средний уровень посещаемости стал 94.3%. Этот показатель оставался постоянным в течение 9 недель после ввода программы .

Подобные результаты были достигнуты в другом исследовании, которое было проведено на работниках, заготавливающих древесину. До начала программы работники загружали машины, вывозившие лес, всего лишь на 60%. Затем была поставлена конкретная цель загрузки грузовиков на 94%. В течение нескольких недель эффективность поднялась до этого уровня, и этот эффект сохранялся в течение 7 лет, то есть загрузка на 94% стала принятой групповой нормой. Экономия компании в результате уменьшения количества рейсов составила 250.000 долларов только за первые 9 месяцев.

Постановка сложных, но приемлемых целей работы

Для того, чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.

Активное участие исполнителей в постановке целей

Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.

Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей. Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что они не потеряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников в постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.

Система материального стимулирования

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев. Ниже (табл. 6-7) показана связь разных форм материального стимулирования с рабочими результатами отдельного работника, подразделения и всей организации, определяемыми на основании трех критериев: производительность труда, эффективность затрат и оценка руководителя.

Таблица 6 -7

Оценка разных форм материального стимулирования

	Критерии эффективности	Связь оплаты с результатами работы
Зарплата
Для отдельного работника	Производительность	Высокая
	Эффективность затрат	Средняя
	Оценка руководителя	Средняя
Для подразделения	Производительность	Средняя
	Эффективность затрат	Средняя
	Оценка руководителей	Средняя
Для всей организации	Производительность	Средняя
	Эффективность затрат	Средняя
	Прибыль	Низкая
Премии/ бонусы
Для отдельного работника	Производительность	Очень высокая
	Эффективность затрат	Высокая
	Оценка руководителя	Высокая
Для подразделения	Производительность	Высокая
	Эффективность затрат	Высокая
	Оценка руководителей	Высокая
Для всей организации	Производительность	Высокая
	Эффективность затрат	Высокая
	Прибыли	Средняя

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

• лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;

• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Моральное стимулирование работников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь "для галочки".

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы. Программа "Ярчайшие звезды", направленная на резкое повышение качества выпускаемой продукции в американской компании Henry Lee , является хорошим примером широкого использования именно "нематериальных" средств поощрения работников. Обратите внимание, что основным "призом" в этой программе является лотерейный билет, обходящийся компании всего в 1 доллар. При этом работник может и ничего не выиграть по этому билету.

Программа "Ярчайшие звезды" в Henry Lee Company

Новая среда на Henry Lee - это нацеленность на изменения к лучшему. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.

Сотрудники получают поощрения за:

• предложения по повышению качества,

• победу в конкурсе предложений по повышению качества,

• участие в разнообразных командах качества,

• кураторство над командами качества,

• практическую реализацию рекомендаций (только для команд),

• благодарности от клиентов и коллег,

• победу в конкурсе на лучшего работника месяца,

• победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества,

• победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества .

1 ступень - 1 лотерейный билет (25 билетов ежемесячно) и 5 баллов за каждое новое предложение по улучшению качества.

2 ступень - 15 баллов за реализацию предложения ежемесячно и денежные поощрения:

10 баллов и 50 долларов за третье место,

15 баллов и 75 долларов за второе место,

20 баллов, 125 долларов и особое место на стоянке на 1 месяц,

30 баллов и "Приз звезды" за Лучшее Предложение Года.

3 ступень - для команд - 15 баллов для членов группы за обеспечение 85%-ной явки на рабочие совещания. Кроме того, поощряется куратор команды. 85% явка определяется по протоколам, которые ведет секретарь команды качества. Копия протокола предоставляется координатору программы.

4 ступень - Свидетельства (сертификаты) о всех реализованных предложениях для каждого члена команд качества. Свидетельства (сертификаты) выдаются также всем представителям руководства, принимающим участие в данной программе, поскольку они координируют ее работу.

Руководство - 75 баллов, сертификат и футболка, приглашение на ежегодный торжественный обед, даваемый президентом компании.

Команда качества - 25 баллов, сертификат и футболка.

5 ступень - Сотруднику, избранному голосованием комиссии из представителей руководства "Звездой месяца", дается 25 баллов. На "Звезду месяца" выдвигается один сотрудник. Комиссия проводит голосование по выдвинутой кандидатуре в третью среду месяца. Критерии выдвижения "Звезды месяца" определяет Совет.

6 ступень - 150 баллов, набранные сотрудником, дают ему 25-долларовый сертификат на посещение ресторана.

7 ступень - 200 баллов, набранные сотрудником, дают ему право на один дополнительный выходной день в год.

8 ступень - 300 баллов, набранные сотрудником, позволяют ему вступить в ЭЛИТ-КЛУБ. Член клуба получает 50-долларовый сертификат на обед, значок Звезды и его имя вносится в список членов ЭЛИТ-КЛУБА на "Стене Ярчайших Звезд Галактики Henry Lee ".

9 ступень - 400 баллов дают право на вступление в ПРЕЗИДЕНТ-КЛУБ. Членам Президент-клуба оплачивают 1 день в отеле (до 150 долларов). Член Клуба получает значок Звезды, и его имя вносят в список членов ПРЕЗИДЕНТ-КЛУБА на Стене Ярчайших Звезд Галактики Henry Lee .

Оценка расходов на программу "Ярчайшие звезды" в Henry Lee Company

Статья расходов	Стоимость	Количество	Общие расходы
Лотерейные билеты	$ 1.00
Призы	$ 250.00		3,000
Футболки	$ 152.00 в год	5 лет	760.00
Торжественный обед	$ 10.00	12 чел.
Сертификат на посещение ресторана	$ 25.00	30 чел.
Один выходной	$ 106.23	15 чел.	1,593.45
Обед на двоих	$ 50.00	10 чел.
Оплата проживания в отеле	$ 150.00	3 чел.
Значки Звезды ($ 4.38 за штуку)	$ 263.27 в год	5 лет	1,316.35

Итого			7,128.72

Изменение рабочего графика

Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

• Укороченная и удлиненная рабочая неделя;

• Гибкий рабочий график;

• Разделение работ;

• Перерыв в карьере.

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

Укороченная рабочая неделя. Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).

Плюсы и минусы укороченной рабочей недели

	Для организации	Для работников
Плюсы	• Снижение текучести кадров • Повышение производительности труда • Привлечение новых работников в организацию (поиск и отбор кадров)	• Удовлетворенность работой • Больше возможностей для отдыха
Минусы	• «Кому выходить в пятницу?» • Проблемы с удовлетворением запросов клиентов	• Усталость • Снижение безопасности, повышение риска травматизма • Семейные трудности

Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.

В некоторых компаниях США программы предоставления свободного времени непосредственно связаны с производительностью работников: им предоставляется возможность уходить домой после выполнения определенного объема работы.

Программа предоставления свободного времени на сборочном заводе ОВМ

Группа сборщиков обратилась к бригадиру с просьбой разрешить им уходить домой, не дожидаясь конца смены, при условии выполнения дневной нормы. На момент, когда поступила эта просьба, руководство пыталось решить проблему контроля качества выпускаемой продукции. Учитывая задачи, стоящие перед организацией, и интересы рабочих, руководство приняло следующее решение: рабочим поручили проведение контроля качества; они могли уходить с работы, при условии выполнения дневной нормы и проведения полного контроля качества произведенного оборудования. Иногда производился внешний контроль, и если выявлялись проблемы с качеством, сборщики должны были переделывать всю работу уже в свое личное (нерабочее) время.

Через три месяца после введения этой программы качество выпускаемой продукции стало даже выше, чем при использовании внешней системы контроля. Хотя некоторым бригадам время от времени приходилось переделывать работу, около 90% бригад обычно заканчивали свою работу к обеду.

Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя . Это происходит тогда, когда работник имеет возможность переработки в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время либо оплачивается, либо за переработки предоставляются отгулы (дополнительные дни к отпуску или в оговоренное время по согласованию с руководством).

Одним из вариантов альтернативных рабочих графиков является надомная работа, когда работник может работать столько времени, сколько ему удобно, чтобы выполнить работу в срок.

Гибкий рабочий график дает работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. Организация обычно ставит условие, чтобы все работники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Для организации это снижает уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшает текучесть кадров и повышает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над своей работой.

Неполный рабочий день - это предоставление работникам возможности работать неполный день или неполную неделю, иногда работники сами определяют удобный для себя график работы.

Например, при работе на полставки возможны следующие варианты:

• Неполный рабочий день - один работник работает до обеда, а другой после.

• Половина недели - оба работника работают по 2,5 дня в неделю (либо 3 дня/2 дня в неделю по очереди

• Неделя работы, неделя отдыха

Далеко не всегда технологический процесс и специфика работы позволяют руководителю использовать изменение рабочего графика для воздействия на трудовую мотивацию подчиненных. Тем не менее, полезно знать о том, что такая возможность существует.

Информирование персонала

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.

4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

Прежде чем приступить к созданию системы информирования работников, необходимо ответить на четыре вопроса:

• В какой информации испытывают потребность разные категории персонала?

• С какой периодичностью эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям персонала?

• Какие каналы для передачи информации могут быть задействованы?

• Кто будет отвечать за работу по информационному обеспечению персонала:

a) на уровне подразделений?

b) на уровне высшего руководства?

Каналы распространения информации

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала могут быть названы следующие:

• Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

• Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

• Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

• информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.

• приказы и распоряжения по организации;

• персональная информация (поздравления, поощрения и др.)

• Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти "информационные" посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).

• Передачи местного радио, по которому до членов организации с определенной периодичностью доводится необходимая им информация.

• В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.

• Крупные предприятия, выпускающие многотиражную газету, могут полнее использовать этот канал для доведения до работников информации, в которой они испытывают потребность.

• Выпуск информационных бюллетеней по той или иной тематике (повышение качества, производительности, экономия энергоресурсов и т.п.) для работников организации.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

Прочитайте список возможных поощрений и отметьте те, которые обычно используются на Вашем предприятии при поощрении персонала. Затем отметьте такие поощрения, которыми, по Вашему мнению, в будущем следовало бы использовать чаще.

ВИДЫ ПООЩРЕНИЙ	Те, которые вы обычно используете в своей практике	Те, которые следовало бы чаще использовать в будущем
• Похвала руководителя
• Публичное признание заслуг (на совещании, на собрании)
• Повышение оклада
• Премия
• Предложение более привлекательной для данного работника работы
• Предложение более перспективной работы
• Предложение более престижной работы
• Перевод в более престижное подразделение
• Расширение полномочий
• Участие в принятии решений
• Улучшение условий работы
• Организация неформального отдыха (вечера, поездки и т.п.)
• Благодарность руководителя
• Отгул, дополнительный отпуск
• Направление на учебу, повышение квалификации
• Высокая оценка рабочих качеств работника со стороны руководителя
• Повышение по службе
• Направление в престижную командировку
• Фотография на доске почета

В таблице 6-10, приведенной ниже, представлены разные виды поощрений, имеющихся в распоряжении организации. При этом важно отметить, что материальные поощрения составляют лишь малую долю того, что руководитель может использовать в своей практике мотивирования подчиненных.

Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация

Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В организациях используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения в организациях:

• прогулы,

• опоздания,

• уход с рабочего места,

• нарушения правил техники безопасности,

• грубость клиентам,

• воровство,

• несвоевременное выполнение порученной работы,

• употребление спиртных напитков в рабочее время ,

• сквернословие.

Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание и др.), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

Условия наказания

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

• Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.

• Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.

• Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

• Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Минусы от использования наказаний

Кроме моральных аргументов против использования наказания, есть и другие причины против его использования:

• Цель наказания - снизить проявления того поведения, которое наказывается. Однако, если наказание достаточно суровое и применяется в течение достаточного времени, оно может также подавлять проявления образцов одобряемого поведения.

• Использование наказаний может приводить к побочным эффектам (например, раздражение или агрессивность). Кроме того, наказываемые работники могут попытаться избежать наказания (прогул, увольнение) или проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж).

• Действие наказания является временным, и если наказание отменяется, то нежелательная реакция может восстановиться в полном объеме. Тот факт, что наказание работает (то есть приводит к желательным результатам), является аргументом, убеждающим руководителей в целесообразности продолжения использования наказания.

• Наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ наказан несправедливо, то коллектив может объединиться против руководителя. В результате вместо повышения эффективности работы можно получить снижение управляемости коллектива со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Условия наказания

Минусы от использования наказаний

Кроме моральных аргументов против использования наказания, есть и другие причины против его использования:

6. Проблемы и препятствия на пути воздействия на трудовую мотивацию персонала

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако, на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться. Здесь может возникнуть ряд проблем, мешающих ее решению:

1. Потребностная сфера человека - это динамичное образование. Потребности и мотивы могут различаться не только от человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие.

2. Мотивация работника, его отношение к делу зависит не только от его потребностей, то есть от того, какие возможности их удовлетворения он имеет в каждом конкретном случае, но и от того, как он себя чувствует, какое у него настроение. Так, один и тот же работник один день может превзойти все самые высокие ожидания своего руководителя, а на другой день - работать спустя рукава.

3. Мотивация по-разному выражается в поведении. Один человек с сильной потребностью в безопасности может действовать осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой человек с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оценить как плохого или ненужного работника.

4. Разные люди по-разному реагируют на препятствия на пути удовлетворения одной и той же потребности. Один работник, встретив препятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой - удвоит свои усилия.

5. Многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных. Так, руководитель может разражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах собственного труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт нашей работы в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах. Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

• низкая зарплата (как по мнению самих работников, так и по мнению их руководителей)

• плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

• неудовлетворительные условия труда;

• плохие возможности обучения и повышения квалификации;

• низкий уровень доверия к руководству;

• недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и т.п.);

• сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

• равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала; отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущие вразрез с интересами организации.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда или сложившая практика управления) возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

7. Оценка эффективности и совершенствование системы стимулирования труда

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на

⇐ Назад
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1112