Характеристика основных теорий мотивации

 

В классическом понимании мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. На протяжении веков был хорошо известен «метод кнута и пряника».В преданиях и мифах можно найти множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое время считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Однако со временем жизнь людей стала улучшаться, и управляющие начинали понимать, что «кнут» или даже «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологии, и то, что мотивация по типу «кнута и пряника» недостаточна. Мэйо и его сотрудники в ходе восьмидесятилетних исследований поведения работника на рабочем месте пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда. Их работы доказали, чтоисследование поведения человека в трудовом процессе может дать общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

В настоящее время принято выделять две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл и различия этих теорий необходимо усвоить два основных понятия: потребность и вознаграждение.

Ранее отмечалось, что человек испытывает нужду, когда он физиологически или психологически ощущает нехватку чего–либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности.

Первичные потребности являются физиологическими и по своей природе врожденными. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении и др.

Вторичные потребности по своей природе психологические, связаны с культурным укладом общества и осознаются по мере накопления человеком жизненного опыта. Среди них заметное место занимают социально- психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Поскольку люди имеют различный жизненный опыт, постольку вторичные потребности значительно различаются.

О существовании потребности можно судить только лишь по поведению людей. Отсюда следует вывод, что потребности человека служат мотивом к действию. В связи с этим рассматривают побуждение как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Различают внутренние и внешние вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение— это то, что дает сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возника­ющие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждениеобеспечивает организация. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также до­полнительные выплаты и отпуска.

Понятие ценности у людей значительно различается, как и оценка вознаграждения. Для того, чтобы определить как и в каких пропорциях нужно применять вознаграждения в целях мотивации руководство организации должно определить потребности работников.

Содержательные теории мотивацииосновываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы американских психологов Абрахама Маслоу, Девида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.

Теория мотивации по А. Маслоу основывается на изучении потребностей человека. Ее сторонники считают, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп и расположить в форме пирамиды (см. п. 3.1).

По теории А. Маслоу, по­требности первых, то есть нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека и первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фаво­ром в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Например, человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после этого будет пытаться построить убежище. Живя в удобных и безопасных условиях, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к достижению уважения со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. При этом самый высокий уровень потребностей - потребности самовыражения и роста человека как личности ­никогда не может быть удовлетворен полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

С практической точки зрения использование теории А. Маслоу в управлении означает, что задача руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в следующей таблице.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все мы в какой-то мере испытываем потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. При этом люди с выраженной потребностью во власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто упот­ребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.

Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она находится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом до­ведения работы до успешного завершения. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения, но, в то же время хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, сле­дует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми, оказывать помощь другим. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, ко­торая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потреб­ности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

- институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля, для которых характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

- менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;

- менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

Д. МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

Теория мотивации Фредерика Герцберга.Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Ф. Герцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в кото­рой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигие­нических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удов­летворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок» условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.

При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Мотиваторы связаны с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Мотиваторы выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации.

Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того, чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал ряд выводов:

- отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом, но и наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

- обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

- позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Применимость теории Ф .Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного ее использования необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Теория двух факторов Ф. Герцберга получила широкое распространение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы. Рекомендации этой теории используют на практике многие компании.

Подводя итог обзора основных содержательных теорий мотивации следует сделать общий вывод, что проблемы мотивации через потребности обусловлены тем, что существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения придостижении этих целей. Структура потребностей человека опреде­ляется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то од­ного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.

Процессуальные теории мотивации основываются на анализе того, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения

Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, помимо этого, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания— это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность следующей цепочки причинно-следственных связей: затраты труда должны привести к осязаемому результату; результат труда должен сопровождаться вознаграждением; вознаграждение должно быть значимым для работника.

Действительно, если работники не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправиль­ной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи, не правильной формулировки производственного задания.

Достигнутый уровень результатов должен быть, по возможности, напрямую связан с определенным вознаграждением или поощрением. Отсутствие этой взаимосвязи чаще всего происходит в тех случаях, когда результаты труда конкретного работника невозможно выделить из общего результата достигнутого коллективом, что в большинстве случаев снижает мотивацию каждого из них.

Значимость вознаграждения или поощрения, которую называют валентностью, также влияет мотивацию работника. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если значимость получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если значение пары факторов мотивации в цепочке причинно-следственных связей будет мало, то будет слабой мотивация, и низки результаты труда.

Использование теории ожиданий на практике. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень производственных заданий и внушить подчиненным, что они могут их выполнить, если приложат силы. Там, где это возможно необходимо персонифицировать задание для каждого работника с точным указанием конечного результата. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за результативную работу. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положе­ния теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория справедливости является одной из наиболее известных в западном менеджменте. Ее основные постулаты состоят в следующем:

1) люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю);

2) неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

3) люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Другими словами, если работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, которое может проявляться в следующем:

- если работник получает меньше, чем, как ему кажется, отдает, он начинает уменьшать свой вклад (опаздывает на работу, уходит раньше, сокращает объем работ, увеличивает время перерывов и т. п.);

- сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.;

- кардинальный способ – увольнение с работы по собственному желанию.

Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре основных причины нарушения справедливости.

Первая - неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания. Ведь, как правило работники стремятся получить чувство удовлетворения от выполненной работы, возможности реализации своих способностей, разнообразия работы (перемещений по службе как вертикальных, так и горизонтальных), адекватного вознаграждения, гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю) и т.п.

Однако часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

Вторая причина, в силу которой трудно сохранить справедливость - это недостаточность доверия. Иногда работник изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

Третья причина - скрытые внутренние ожидания. Люди быстро привыкают к тому, что те или иные потребности всегда удовлетворяются. Если же этого не происходит, то они воспринимают это как нарушение справедливости.

Четвертая причина - накопление обид. Люди склонны предоставлять другим (особенно близким по работе, по духу, по увлечениям и др.) некоторый кредит доверия и стараются не замечать (смягчать) их негативных поступков. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и большинство людей не хотят этим заниматься.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему взаимоотношений и разъяснить ее возможности работникам.

Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, то есть предложить посмотреть на проблему иначе.

Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.

Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.

Справедливость - очень тонкая грань и ее поддержание требует больших усилий от руководителя, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между ­вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:

1) затраченных усилий;

2) способностей и характерных особенностей человека;

3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от цен­ности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а так же внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский И его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем.

Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

 

 

Мотивация и компенсация

 

Денежное вознаграждение — это наиболее очевидный способ, ко­торым организация может вознаградить сотрудников за труд, но оценки размеров денежного вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации.

Исследователи-бихевиористы установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из этих условий состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе условие заключается в том, что люди должны верить в существование прямой и точной связи между зарплатой и производительностью, в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике, зачастую, они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Теоретически в организациях должна существовать однозначная связь между тем, что и как делает работник и тем сколько он за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе этого лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или, более конкретно, то, насколько эффективно он работал.

Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждений в организации, которая может включать огромное разнообразие стимулов, направленных на интенсификацию труда. В то же время в организации и вне ее может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением.

Один из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением - это комплексная программа оплаты и стимулирования труда. Текущая программа – это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер. В комплексной же программе должны быть предусмотрены дополнительные денежные вознаграждения и множество других мер, которые помогут существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе. Однако при разработке программ следует иметь в виду, что ценность должности и ценность человека, работающего в этой должности, - это разные вещи.

 

Мотивация труда в России

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.

1. В производственно-хозяйственной деятельности отечественных предприятий длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно мотивационная модель по типу «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего значения.

2. Модели мотивации в нашей стране были и остаются стандартизированными и незыблемыми. Отклонение от этих стандартов, как правило, считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления часто ограничены в дифференциации методов мотивации, например, в применяемых формах оплаты труда (на многих предприятиях может использоваться только тарифная система оплаты труда).

3. Распространенные в настоящее время мотивационные системы способствуют уравнительности оплаты труда и премирования всех работников, относящихся к одной категории, а так же сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, те есть независимо от трудового вклада. Таким же методом часто осуществляется премирование (квартальная премия, по итогам года). Выплата премии независимо от достигнутых результатов индивидуального труда искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

4. Трудовой вклад конкретного работника традиционно оценивается достаточно формально, а значит и необъективно, что приводит к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижает социальную и творческую активность.

Существуют и другие особенности, но главная состоит в том, что в России оплата труда является основным и даже подавляющим мотивирующим фактором производительного труда. По этому, мотивированные работники должны быть убеждены в наличии устойчивой и прямой связи между получаемым материальным вознаграждением и индивидуальной производительностью труда. В заработной плате каждого работника обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых им результатов.

Вместе с тем, в настоящее время, когда из-за сложной экономической ситуации трудно организовать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, внедряя гибкие системы льгот для работников, а так же участие в социальных программах предприятия, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

- применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам льготные цены на продукцию, выпускаемую предприятием, в котором они работают;

- предоставлять условия и средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Кроме того, особого внимания заслуживают мотивирующие факторы организации труда, которые, по своей сути, ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды. Не следует разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Отсюда, нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, достоверной и своевременной.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, снижает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице, публично отмечать их индивидуальные достижения.

Литература

1. Дмитрий Попов. Мотивация руководителей. // http://www.md­mапаgеmепt.гu/агtiсlеs/?shоw=ргiпt&id=З2596

2. Сущность мотивации труда. Травин В.В., Дятлов В.А. // http://www.гb­edu. гu/агtiсlеs/регsоп/агtiсlеЗ58. html

З. Мотивация труда сотрудников. Владимир Гаджиевич Алиев. http://www.ippnou.гu/aгticle.php?idaгticle=001900

4. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. // http://www.smaгtcat.гu/1/88_8_1.shtml

 

Мотивация

Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и опробовать их на российских предприятиях. Эта попытка показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации с учетом результатов исследования на предприятиях России и накопленного опыта организации стимулирования, предлагается модель мотивации, которую в общем виде можно представить на схеме:

Мотиваторы


 


Материальное стимулирование( оплата по труду, премиальная система)

Моральное поощрение(признание значимости индивида, его моральных интересов)

Система организации труда

Схема1. Модель мотивации работников

Поощрение социально­должностной карьеры

Дополнительное поощрение за достижения в труде

Социально-натуральное поощрение


 


в принципе, все методы мотивации формально можно разделить на две группы: мвтериельные и нвметеривльныв. К материальным относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие в прибыли компании, подарки. К нематериальным - различного рода благодарности, пакет социальных льгот, повьппение статуса сотрудника. Это деление достаточно условное, так как некоторые способы мотивации можно отнести сразу к двум группам, например пакет социальных льгот во много предоставляет некоторые материальные блага.

Безусловно, самый значимый мотиватор, который присутствует во всех без исключения компаниях - это система заработной платы.Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия он бы ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Материальные мотивы предполагают:


1. Повышение должностного оклада:

о за увеличение объема;

о за рост квалификации;

о за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей

численностью работников;

о за увеличение объема продаж.

2. Премирование:

о за внедрение новых разработок и новой техники:

о за изготовление продукции на экспорт;

о за повышение качества продукции;

о по итогам работы за год;

о за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.

К моральным стимулампринято относить:

1. корпоративные;

2. муниципального, городского, регионального значения;

3. республиканского значения;

4. государственного значения;

5. межгосударственного значения;

б. международные моральные стимулы.

Эффективность труда так же зависит от его организации.Существует несколько принципов организации труда, разработанных еще пионерами западного капитализма:

· Работа должна иметь смысл. Каждый работник должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения;

· Каждый работник должен иметь рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано;

· Руководство должно создать такие условия труда на рабочем месте, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые к работнику, не должны быть завышены или занижены;

· Каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать свой индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности;

· Каждый работник может иметь собственный взгляд на оптимизацию рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены;


· Администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его работу;

· Каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех должен быть адекватно оценен;

· Информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе;

· Работник должен принимать участие в изменениях в организации рабочего времени и места.

С чем же сталкивается в первую очередь сотрудник, придя на работу? Конечно же, это рабочее место, офис компании. Нет необходимости доказывать преимущество современного офиса перед необорудованным полуподвальным помещением. Такие факторы, как удобство месторасположения работы и время, занимаемое дорогой опустим, так как не всегда целесообразно размещать офис или производство В центре города и на оживленных транспортных маршрутах.

Некоторые крупные компании осознано размещают офис и производственные мощности в пригородах, при этом отсутствие в данном месте квалифицированных кадров не смущает руководство компанией, так как неудобства, вызванные дорогой, обычно компенсируются стабильностью предприятия и высоким уровнем заработной платы. Подобный подход мы можем наблюдать у одного их крупне йших автомобилестроительных консернов "FORD ", филиал которого располагается в пригороде Санкт-Петербурга.

Итак, рабочее место сотрудника должно быть функциональным и максимально приспособленным к специфике вьшолняемой работы. Нет нужды предоставлять офисный стол специалисту, работающему на станке, гораздо важнее оборудовать место для личных вещей и рабочей одежды.

Подобный грамотный дифференцированный подход к организации рабочего места мы можем наблюдать на заводе по производству офисной мебели компании "ФЕЛИКС". Строя завод, руководство компании уделило должное внимание как внешнему виду здания, так и внутренней отделке. Для инженерно-технического персонала оборудованы рабочие места в кабинетах, рабочим предоставлены индивидуальные шкафы для вещей, продумана система шум о из оля ции, в цехах чисто и тихо. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачиl

Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры. Это - и общепринятая система ценностей и норм компании, и сформированный имидж компании в глазах сотрудников и общественности. Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о персонале, достаточным уровнем заработной платы и регулярностью ее получения, системой социальных льгот.

При рассмотрении основных методов эффективной мотивации

персонала конечно не стоит забывать о таком понятии как

дополнительные стимулы. С первого взгляда они могут показаться незначительными, но в руках умелого менеджера могут оказаться достаточно сильньuм инструментом в привлечении персонала к эффективному труду. К ним можно отнести:

1. Стимулирование персонала за участие, разработку и внедрение

рационализаторских предложений и изобретений.


2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.

3. За участие в создании акционерного капитала.

4. Разовые вьшлаты из сберегательных фондов.

5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.

6. Разовые вьшлаты по итогам года.

7. Вьшлата дивидендов по акциям.

Например, на заводах компании Unilever среди сотрудников распространяются специальные листовки и буклеты, в которых работники могут указывать свои предложения по усовершенствованию производственного процесса. Все предложения в письменной форме передаются начальникам цехов и отделов. Они тщательно рассматриваются и часть из них находит свое применение на практике, а наиболее удачные новшества поощряются. Ведь менеджеру, сидящему в офисе, бывает действительно сложно учесть все мелочи производственного процесса.

Комплекс социальных льгот (социальный пакет) играет достаточно важную роль в системе стимулирования труда. После кризиса многие компании свернули свои про граммы социальных льгот для сотрудников, объясняя это финансовыми затруднениями и неопределенностью с дальнейшим сушествованием. Но, тем не менее, значимость социального пакета от этого только усилилась, в настоящее время многие руководители стимулируют персонал не только системой заработной платы, но и некоторыми негосударственными социальными льготами.

Наиболее популярные льготы - это организация питания сотрудников, оплата проезда на работу (часто это совместные предприятия). Можно сказать, что данные льготы все чаще встречаются в компаниях и стали едва ли не стандартными атрибутами в системе стимулирования труда. Специалист, работая в компании с дополнительными социальными ЛЬГОТlli\1И, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства компании и более ответственно относится к результатам своего труда. Говоря о дополнительных социальных льготах, имеются в виду льготы, предоставляемые компанией-работодателем помимо льгот, оговоренных в КЗОТе.

Список дополнительных льгот достаточно обширен:

• Дополнительная медицинская страховка;

• Дополнительное негосударственное пенсионное страхование;

• Страхование от несчастных случаев во время вьшолнения служебных

обязанностей;

• оплата обучения сотрудника и предоставление ему возможности повышать

профессиональные навыки (например, через проведение тренингов и семинаров);

• оплата проезда к месту работы и обратно;

• организация бесплатного или льготного питания;


• ПОМОЩЬ В переезде на новое место жительства;

• оплата поднайма :жилья;

• скидки на продукцию или услуги компании-работодателя;

• предоставление ссуд на при обретение жилья;

• оплата отдыха и занятий спортом;

• компенсация за ненормированный рабочий день (это требования КЗОТа, но, как правило, оно редко соблюдается работодателем, и на сегодняшний день его смело можно отнести к дополнительным льготам);

• компенсация за использование личного автомобиля и средств связи.

Прекрасным примером проведения подобной политики в Санкт-Петербурге является филиал международного концерна Unilever. Компания предоставляет работникам специальные дотации, покрывающие 60% затрат на питание персонала в столовой компании. При заводе работает магазин, в котором сотрудники могут приобретать со значительной скидкой продукцию всего концерна, включая товары, производимые Ппйеуегом за рубежом. Огромной популярностыо пользуется программа, предоставляющая сотрудникам 50% скидку при покупке абонемента на посещение спортивного комплекса "Планета-Фитнес ". Огромные средства вкладывает компания в образование своих сотрудников: начиная с элементарных курсов английского языка для операторов линии и заканчивая тренингами по промышленной безопасности на основе программ DиРоnt.

Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами и стремящихся идти в ногу со временем, существует такое понятие, как планирование карьеры, - сотрудники периодически составляют план личной карьеры. При этом каждый сотрудник планирует для себя желаемые результаты на определенный период и пути их достижения.

Наnример, сотрудник отдела продаж компании" Unilever ", составляя данный план на полугодие и зная план продаж и ожидаемые объемы, может заранее наметить для себя желаемое вознаграждение, которое может быть как материальным (прибавка к зарплате), так и нематериальным (повышение статуса).

Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате. Ротация кадров не обязательно должна проходить по вертикали, достаточно эффективна и горизонтальная ротация персонала.

Например, сотрудника бухгалтерии все той же компании "Unilever" , явно пере росшего свой статус, вполне возможно назначить на д олжность, допустим, финансового менеджера или экономиста, выделив ему новый участок работы, содержательно более интересный. Тем самым фактического повышения в должности и заработной плате не произойдет. но специалист явно ощутит, что его старания и успехи не остались без внимания.

Осознание значимости своего труда занимает не последнее место в общей системе мотивации труда. Предоставляя работнику более содержательную работу, необходимо


 

положительно оценивать его труд. Также распространен вариант перемещения сотрудника с предварительньDМ обучением. Например, секретарь, явно переросший свою должность, пройдя предварительное обучение, может достаточно эффективно трудиться в отделе по работе с клиентами.

Итак, тогда основными мотивами социальной карьеры можно назвать:

1. Стремление быть признанным в своем коллективе.

2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета,

колледжа.

3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.

4. Расширение области полномочий в принятии решений.

5. Полная реализация своего творческого потенциала.

6. Неуклонное продвижение по службе.


 


7. Избрание в руководящие органы управления

экономические, социальные, управленческие, правовые).

(технические,


 


Из шести блоков этой мотивационной модели особое внимание следует уделить содержанию блока социальной карьеры, который представляет собой отдельную модель.

Мотивация социальной карьеры работников должна учитывать всю иерархию возможного должностного роста, допустим, в рамках отдельного предприятия, должна быть ориентирована исключительно на личностные характеристики конкретного кандидата, его потенциальные возможности занимать должность соответствующего уровня управления.

Пример. Попытаемся рассмотреть модель мотивации социальной карьеры менеджера, имеющего необходимое высшее образование. Например, студент закончил университет( специальность производственный менеджмент), он сразу готов занять должность, например, директора предприятия "Unilever". Такое стремление можно приветствовать, но на практике оно оказывается несбыточным явлением. Тогда возникает вопрос: как же построить модель социальной карьеры менеджера и применить соответствующую модель мотивации ? Она может быть представлена в виде пирамидыподчиненности

Система мотивации в данной пирамиде предусматривает для каждой ступени социальной карьеры свои меры материального, социального, морального и натурального поощрения. Несмотря на условность данного примера, достаточно наглядно можно показать решение данной проблемы.



На первой ступени вьшускник должен начать с управления малыми коллективами (инженерная бригада). Именно на этой стадии проверяются и оцениваются профессиональные и деловые качества вьшускника университета. Модель мотивации трудовой деятельности молодого менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.).

На второй ступени социальной карьеры менеджер вьшолняет функции мастера производственного участка ( цех штамповки поточной линии "Rexona") с численностью работающих 25-30 человек. Накопленные на первой ступени опыт работы и профессиональные знания обогащаются умением установить социально-психологические контакты с работниками данного участка и руководителями участков смежников, от которых зависит в той или иной степени результативность деятельности коллектива концерна, руководимого молодым менеджером. На этой ступени проверяются возможности менеджера управлять коллективом с учетом его умения правильно и своевременно реагировать на реакцию работников на обязательные условия выполнения нормативов, условий и оплаты труда. Мотивационная модель в данном случае дополняется более высокими притязаниями на получение лучшего жилья, получения мест в дошкольных учреждениях, если в этом есть необходимость, причем на льготных условиях. Система мотивации может предусматривать выделение беспроцентных денежных кредитов для удовлетворения социально­бытовых нужд менеджера, повышение должностного оклада и размера премий в зависимости от результатов деятельности.

"Опрос молодых менеджеров о роли мотивационных факторов в трудовой деятельности и социальной карьере можно подкрепить результатами социологического опроса, проведенного в фирмах США, которые измеряют свою значимость не только денежными, но и другими мотиваторами:

• престиж, удовольствие, удовлетворение - 22,5 %;

• власть и право принятия решений - 26,5 %;

• оплата труда - 16,3 % ;

• возможность внести вклад в дело - 15, О % ;

• карьера - 4,8 %;

• присутствие элемента состязательности - 3,8 % ;

• возможность самореализации как личности - 1,3 %;


На третьей и четвертой ступеняхсоциальной карьеры менеджер руководит коллективами численностью 75-125 человек ( вся поточная линия "Rexona"). Для того, чтобы перейти на более высокую ступень, он должен неуклонно обогащать знания путем обязательного и регулярного посещения занятий непосредственно на предприятиях, в вузах или посреднической фирме. На этом этапе менеджер должен получить максимум профессиональных знаний в разных областях (управление коллективом, механизм мотивации, организационная культура, планирование производственной деятельности, принятие управленческих решений, использование методов анализа непредвиденных ситуаций, делегирование полномочий, управление межличностными отношениями и т.д.). Именно вьшолнение этих условий и требований является основой для перехода на другую ступень социальной карьеры. Мотисационная модель на этих двух ступенях гарантируется более высоким уровнем заработной платы, расширением сферы предоставляемых социальных благ более высокого порядка, чем на нижних ступенях, убежденностью в стабильности рабочего места, самостоятельностью в принятии решений на данном уровне управления, признанием со стороны руководимого коллектива. На этом уровне социально­экономические потребности менеджеров удовлетворяются не менее чем на 75 %. На пятой и шестой ступеняхменеджер должен владеть в полном объеме всем багажом теоретических знаний в области менеджмента (конкуренция, маркетинг, орг.структуры, стили управления, планирование, принятие решений, делегирование полномочий и др.)На этой стадии социальной карьеры осложняется процедура получения дополнительных знаний исключительно возрастным цензом.

На большинстве обследованных предприятий должности заместителей и начальников цехов занимают менеджеры в возрасте от 40 до 50 лет. В это время, как правило, значительно меньше стремящихся к дальнейшей социальной карьере. Приблизительно 50 % опрошенных менеджеров данного уровня управления полагают, что того, чего они достигли, вполне достаточно. Однако оставшиеся 50 % менеджеров считают, что для дальнейшей карьеры им необходимы дополнительные знания в области искусства управления, особенно в области социально-пси: .. хологических основ менеджмента, управления личным временем (рабочим, нерабочим и свободным), планирования и анализа производственной деятельности, маркетинга, а таю/се организации совместных предприятий.

Мотивационная модель на этом уровне управления способствует реализации потенциала менеджера на 75 - 80 %, социально-экономических потребностей примерно на 85 %, личных деловых и квалификационных качеств - на 70 %. Приведенные данные являются результатами интервьюирования этой категории работников.

На последних ступеняхпретворяется в жизнь весь творческий потенциал руководителя. Для того чтобы занять более высокие должности (с учетом особенностей структуры предприятия), кандидат на конкретную должность должен иметь возможность обогащать свои знания. Об этих требованиях написано много книг научно-методического характера, описывающих определенный опыт подбора и расстановки кадров. Подбор менеджера верхнего уровня управления, допустим, для российских предприятий, можно осуществить по специально разработанной образовательной про грамме, предусматривающей индивидуальный характер обогащения знаниями, включающей :



• участие в работе консультативных органов управления вышестоящего уровня (научно-практических конференциях, симпозиумах, советах директоров города);

• реализацию целевых ориентиров в области межличностных отношений,

гибкости в управлении людьми, определении своего лидерства;

• апробацию на практике накопленного опыта в области подготовки и

принятия решений с участием работников своего предприятия;

• своевременное реагирование на ценность предлагаемых нововведений и

апробацию их на практике;

• объективную оценку своих личных качеств при достижении вершины

социальной карьеры;

• постоянное консультирование по актуальным проблемам с научными работниками, крупными специалистами, посредническими фирмами, если таковые функционируют;

• участие в работе постоянно действующего семинара регионального

уровня для менеджеров верхнего уровня (руководителей предприятий).

Модель мотивации менеджеров верхнего уровня управления, как

свидетельствуют результаты исследований, практически полностью

удовлетворяет их потребности (директора обеспечены достаточно

комфортабельным жильем, дачными участками и коттеджами, автомашинами служебными и личными, высоким уровнем заработной платы, другими социальными благами). ЯВЛЯЯСЬ руководителями предприятий, они, как правило, решают, по всем перечисленным параметрам, проблемы своих детей и родственников.

Решение конкретных проблем социальной карьеры менеджера и применение мотивационных моделей усложняется по мере его перехода от низшей к высшей ступени управления, так как это связано с изменениями технико-технологических факторов, требованиями к личностным характеристикам, социально-экономическими и психологическими условиями, современными методами управления, усложнением процедуры применения мотивационных систем.

Формируя четкую внятную систему мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги:


 


•

провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;


 


• определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику компании;

• по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены;


• комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, отдел продаж может несколько отличаться по набору социального пакета, чем административно-хозяйственный отдел. Это обусловлено разными уровнями решаемых задач;

• определить источники финансирования социальных про грамм, так как система

должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Конечно, что эти шаги не должны восприниматься как аксиома. Каждый руководитель или служба персонала, несомненно, имеет свой взгляд на пути формирования системы мотивации, но какие бы шаги им ни предпринимались, общий смысл в целом будет идентичен вышесказанному. Каждая компания формирует свою систему мотивации, исходя из своих индивидуальных особенностей, напряженности рабочего дня и других составляющих. Например, общеизвестная компания "ДОВГАНЬ" во времена пика ее популярности отличалась бешеным ритмом деятельности персонала компании. Придя на одну из встреч в офис компании уже после восьми вечера вы попали в разгар рабочего дня, практически все сотрудники были на своих рабочих местах, причем они не отбывали время, а достаточно активно работали. Руководству компании удалось сформировать достаточно слаженно работающий коллектив благодаря нескольким составляющим:

• хорошо раскрученному бренду. Благодаря массированной рекламной кампании "ДОВГАНЬ" по узнаваемости стал одним из лидеров рынка, по крайней мере отечественного. Работать в этой компании было достаточно престижно;

• высокой заработной плате. Рядовой специалист получал заработную плату в 2-

3 раза больше, чем на рынке, не говоря уже о высококвалифицированных сотрудниках;

• хорошим социальным пакетом, включавшим в себя питание (трехразовое), оплату занятий спортом, оплату поднайма жилья, оплаченный отпуск (туристические путевки), не говоря уже об оплате мобильного телефона, машины и прочих "немыслимых " в то время для российской компании льготах.

Но исходя из этого и требования к сотрудникам компании были достаточно жесткие: строго не нормированный рабочий день (поэтому и трехразовое питание) и зачастую работа без выходных. Коллектив формировался по принципу естественного отбора: на некоторые начальные позиции про