Лекция 7. Управление службой безопасности предприятия (СБП)
7.1 Методы и технологияуправления СБП
7.2 Функции процессов управления
7.3 Принципы управления СБП
7.4 Виды обеспечения деятельности СБП
7.5 Управление безопасностью предприятия в кризисных ситуациях
7.1. Методы и технологияуправления СБП
Основной целью деятельности СБП является своевременное пересечение (нейтрализация) противоправных посягательств экономические интересы, персонал предприятия, предотвращена материального и физического вреда, а также предотвращение пресечение преступлений, административных проступков и гражданок правовых конфликтов и т.д.
Формулирование цели управления зависит от многих факторов финансовых возможностей предприятия-учредителя, его географического месторасположения, возможности набрать из числа жителей данной территории квалифицированный состав сотрудник службы безопасности и т.д.
На основе сформулированной цели проектируется и создает оргструктура службы безопасности. Анализ изученных документов служб безопасности свидетельствует, что наибольшее распространение получили линейная и линейно-штабная структура. Линейная структура характеризуется четким единоначалием – каждый сотрудник подчинен только одному вышестоящему лицу.
Линейно-штабная структура представляет собой линейную структуру, дополненную штабным органом (штабом), на который возлагаются дополнительные функции управления. Такая структура создается обычно тогда, когда большое количество сотрудников или территориальная разобщенность не позволяют начальнику службы безопасности эффективно управлять .
Эффективное функционирование службы безопасности предполагает предварительную проработку многих вопросов. Среди них особое значение приобретает проектирование оргструктуры службы безопасности и ее ресурсного обеспечения, т.к. без решения этих вопросов ее деятельность вообще невозможна. Собственно говоря, употребляемый нами многозначный термин «организация» среди многих значений имеет и такое, как создание нужной структуры и необходимых ресурсов.
Общеизвестно, что любое оргструктурное формирование создается дня реализации определенных функций. Применительно к службе безопасности предприятия эти функции определены ст. 3 закона РФ «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации».
Этим законом (ст. 14) предусмотрена должность руководителя (службы безопасности, которая на практике реализуется в виде начальника службы безопасности (здесь сказался прошлый опыт деятельности в правоохранительных органах персонала службы безопасности). Совершенно очевидно, что если персонал службы безопасности по количеству большой, неизбежно встает вопрос о заместителях начальника службы безопасности. Их может быть несколько (обычно по количеству подразделений службы безопасности).
Как правило, заместитель начальника службы безопасности является одновременно руководителем одного из подразделений и, в мою очередь, также имеет одного или нескольких заместителей. Не вызывает сомнений целесообразность создания таких подразделений, как канцелярия и бухгалтерия (в случае, если службу безопасности не обслуживает единая бухгалтерия предприятия-учредителя).
В крупных службах безопасности, где возникает необходимость создания штабных подразделений, так как начальники службы безопасности просто физически не способны на должном уровне выполнять такие управленческие функции, как анализ, планирование, контроль и т.д., исполнение этих обязанностей помощниками положение дел не меняет, так как в этом случае возникает необходимость их ежедневного руководства, что опять-таки не под силу начальнику службы безопасности, и он вынужден будет назначить одного из них координатором деятельности других, а это, по сути, означает выполнение обязанностей начальника штаба.
Предложенная схема оргструктуры может время от времени уточняться и пересматриваться.
Любая оргструктура, даже самая оптимальная, не сможет дать ожидаемых результатов, если ее не дополнить внутренними нормативными актами, регулирующими деятельность всех подразделений и сотрудников службы безопасности. Образно выражаясь, «кость» (оргструктура) должна обрасти «мясом» (нормативными документами). Причем эти нормативные акты условно можно разделить на две группы: непосредственно относящиеся к деятельности самой службы безопасности и к деятельности других служб (подразделений, сотрудников) предприятия .
Методы управления службой безопасности подразделяются на три группы:
1) экономические;
2) организационно-распорядительные;
3) социально-психологические.
Руководители службы безопасности должны безупречно владеть всеми методами управления в их единстве. Для этого они должны знать особенности каждого из них.
Экономические методы управления строятся на использовании различных экономических стимулов, таких, например, как заработная плата. Умелое использование этого стимула с учетом уровня профессионализма, стажа работы, результатов деятельности сотрудника и т.д. позволяет эффективно организовать работу отдельные сотрудников в рамках службы безопасности.
Организационно-распорядительные методы управления (приказы, распоряжения, указания, инструкции и т.д.) подразделяются на три группы: распорядительные, организационно-стабилизирующие и дисциплинирующие. Особое внимание в деятельности службы безопасности следует уделить таким нормативам (производные от организационно-стабилизирующих методов) как нормативы времени выполнения той или иной деятельности, численности сотрудников того или иного подразделения и т.д. Такие нормативы обычно перенимаются из опыта работы органов внутренних дел, ФСБ и т.д., с поправкой на специфику деятельности службы безопасности предприятия, фирмы.
Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и воздействуют на личность сотрудника службы безопасности с помощью психологических приемов с целью превращения задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.). На уровне коллектива службы безопасности действуют методы, включающие оценку индивидуальных качеств сотрудников и выработку ориентиров, создающих условия для максимального проявления их профессиональных качеств.
Структура процесса управления в самом общем виде состоит из трех стадий, каждая из которых включает в себя последовательно осуществляемые этапы или операции:
I стадия. Сбор, обработка, обобщение и анализ информации
II стадия. Выработка и принятие управленческого решения.
III стадия. Организация исполнения управленческого решения.
При разработке управленческих подходов для решения конкретных вопросов по предотвращению различных угроз необходимо учитывать различные режимы функционирования СПБ.
На рис. 7.1. приведена общая схема организации работ в условиях повседневной деятельности, повышенной готовности и при чрезвычайном положении (кризисной ситуации).
Рис.7.1. Режимы функционирования СПБ