Билет № 4.12. Реализации стратегии организации
Задачи стадии выполнения стратегии
Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам:
- цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.
- руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.
Функции высшего руководства
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
1. Углубленное из учение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.
• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
2.Состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.
3. Высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
4. Состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.
5. Состоит в том, что руководство проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.
Стратегические изменения
Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. 1.Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. 2.Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. 3.Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением. Можно выделить пять типов изменений.
Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей.
Обычные изменения связаны с проведением преобразовании в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию.
Организационная структура как объект стратегических изменений. Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? На каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?
Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;• географическое размещение организации;• технология;• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;• динамизм внешней среды;• стратегия, реализуемая организацией.
Процесс выбора или изменения организационной структуры строится по следующей схеме:
• уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;
• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;
• формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;
• определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;
• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.
формирование и мобилизация ресурсов
Чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);• установить статус-кво нового состояния.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:• принятие или непринятие изменения;• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.
Стратегический контроль. Перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.
Стратегический контроль направлен на уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.
Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований:• информация должна поступать своевременно;• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.
1. Установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии:• показатели эффективности;• показатели использования человеческих ресурсов;• показатели, характеризующие состояние внешней среды;• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
2 .Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.
3.Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием.
4.Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.