Исследование корпоративной культуры
Настоящее исследование проводилось в соответствии с авторской методикой исследования корпоративной культуры предприятия. Каждому респонденту предлагалось оценить, насколько приведенные в анкете высказывания характеризуют сложившуюся организационную культуру предприятия. Исследование проводилось анонимно.
Обработка результатов исследования заключалась в подсчете количества выборов по каждому высказыванию, расчете среднего балла и процента от максимально возможного. Для расчета средних значений использовалась шкала (0-1-2). Далее были подведены итоги (в %) по критериям:
1.
Отношение персонала к изменениям;
2.
Восприятие персоналом политики предприятия;
3.
Информированность персонала предприятия;
4.
Оценка персоналом особенностей управления на предприятии;
5.
Отдельные особенности корпоративной культуры, включающие базовые установки, предположения, наличие в культуре организации тех или иных качеств.
Операционализация анкеты позволяет диагностировать проблемы, наиболее актуальные для предприятия в данный момент, установить причины сопротивления персонала, что в свою очередь, позволяет разработать мероприятия по снижению организационного сопротивления внедрению немецкой корпоративной культуры.
Равномерность распределения выборов свидетельствует о наличии в каждом подразделении ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» специфической корпоративной субкультуры, определяющей то или иное отношение к изменениям, заявляющей те или иные организационные проблемы. Ниже в таблице приведены высказывания, признанные большинством сотрудников ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» в высокой степени характеризующими предприятие.
Таким образом, в результате проведенного исследования корпоративной культуры предприятия выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персонала внедрению организационных изменений и изменениям в целом:
1.
Персонал предприятия имеет негативный прошлый опыт организационных изменений. Не имея представление о цели, не понимая сути, и не оценивая перспектив проводимых изменений, персонал воспринимает изменения, как непродуманные, затеваемые «от нечего делать», малорезультативные мероприятия.
2.
Изменения на предприятии происходят внезапно и спонтанно, что противоречит базовой потребности личности в стабильности и безопасности
3.
Отсутствие материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом («Богатеем вместе с фирмой» - 33 % всей выборки (10 человек))
4.
Низкая информированность (в целом по данной группе показано самое низкое значение – 42, 9 %( 13 человек) персонала предприятия в целом, что совершенно недопустимо в процессе проведения организационных изменений. Слабая информированность даже непосредственных исполнителей относительно выполняемой ими работы, отсутствие объективной информации из надежных источников (непосредственный руководитель) компенсируются слухами. Отрывочные сведения додумываются и трактуются произвольно. Отсутствует политика в области коммерческой тайны в результате чего возможна утечка коммерческой информации («У нас как и во всей России – все тайна и ни что не секрет» 62,7 % (19 человек).
5.
Воспринимаемая как недостаточно справедливая политика предприятия в области управления человеческими ресурсами (оплаты труда, оценки, признания заслуг), свидетельствующая о низкой лояльности фирмы по отношению к персоналу («Сначала ищешь справедливость, а потом другое место работы»- 46, 2 % (14 человек)
6.
Непоследовательность, спонтанность управления, недостатки в системе текущего планирования и распорядительства (по всем высказываниям 50-70 %). Это не только создает рабочий стресс, но и подрывает чувство безопасности, необходимое для создания устойчивой мотивации к изменениям, осознанного положительного отношения к инновациям.
7.
Присущая корпоративной культуре негативная ценность – бюрократизм, свидетельствующая о развитой бюрократической корпоративной структуре управления (излишний документооборот, формализм). В связи с этим, любое организационное изменение, связанное с дополнительным документированием при отсутствии материальных стимулов будет встречено негативно, подразумевающее обширный дополнительный документооборот.
Далее, для подтверждения нашей гипотезы, а так же всех проведенных ранее методик, необходимо провести исследование типа корпоративной культуры. В анкете после каждого вопроса приведены четыре варианта ответа. Свои ответы по каждому вопросу необходимо распределить между несколькими высказываниями так, чтобы их сумма была равна 100 %. Возьмем для распределения число 10.
Таблица 6
Факторы корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
| №№ | Утверждения | Количество ответивших в % |
| 1 | Ранее отмеченная инновационность персонала «Лучше старое - привычное, чем новое отличное» | 39,6 % (12 чел) |
| 2 | Достаточно высокая мотивация персонала (внутреннее побуждение к работе), вопреки отсутствию внешних материальных стимулов «Чертовски хочется поработать» | 56, 1 % (17 чел) |
| 3 | Неравнодушие сотрудников, их озабоченность проблемами предприятия «Интересы дела – превыше всего» | 69,3 % (21 человек) |
| 4 | Высокая ответственность персонала, лояльность по отношению к фирме и коллегам «Ответственность – как жена: от нее всегда можно уйти», «Интересы дела – превыше всего» | 26, 4% (8 чел) |
| 5 | Благоприятный психологический климат, ориентированный на взаимное уважение и сотрудничество «У соседа сдохла корова. Казалось бы, какое мое дело?.. А приятно!» | 33 % (10 чел) |
Согласно обобщенному тесту на выявление мощности корпоративной культуры, культура ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» была определена как умеренно мощная. Сила корпоративной культуры зависит от организационного уклада компании. Следовательно, являясь строго иерархичной компанией с сильным вертикальным распределением, ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» не может не иметь организационную культуру ниже мощной. Такие структуры, как правило, закрыты от прямого внешнего давления, и носят строго сбалансированные уровневое распределение. Являясь лидером на рынке, ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» постоянно направляет свою политику в русло необходимости эффективной деятельности, следованию миссии и целям. Установка долгосрочных целей, церемониальная поддержка имиджа, поддержание общего видения компании являются основными характеристиками корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес».
Рис.3. Исследования корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
На основе расчетов построим профиль корпоративной культуры, отображающий выраженность определенных ее типов. Степень выраженности типов корпоративной культуры изобразим в виде гистограммы.
Наиболее благоприятной в организации будет ситуация, если профиль изображен в виде ромба, когда преобладающими будут культура иерархии и культура творчества, т.к. если культура является иерархической, то сотруднику необходимы условия для творчества хотя бы в рамках своего рабочего места или области функциональной ответственности.
Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа. Это должно стать сигналом для вмешательства руководства с целью оздоровления климата внутри коллектива, устранения причин, ведущих к деструктивным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом.
Корпоративная культура сотрудников ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» характеризует организацию, ориентированную на результаты (культура творчества D – культура конкуренции В). Главная забота – работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели.
Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат.
Целостность организации поддерживается за счет акцента на выигрыш. Долгосрочная забота – о конкурентных действиях и достижении измеримых целей.
Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование.
(границы нормы от 1 до 5)
«C» Культура клана «D» Культура творчества
«A» Иерархическая культура «B» Культура конкуренции
Рис. 4 Профиль корпоративной культуры сотрудников ЗАО «ПивоварняМосква-Эфес»
Стиль организации – жестко довлеющая
конкуренция. Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма.
Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ. Люди «высовываются» и рискуют.
Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов.
Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность. Культура конкуренции (В) для российской корпоративной культуры характеризуется такими параметрами, как лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование. Стиль организации – жестко довлеющая конкуренция. Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма.
Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ. Люди «высовываются» и рискуют.
Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов.
Далее был проведен тест «Диагностика социально-психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева). В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации.
Социально-психологический климат - наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных явлений и процессов. Под этими явлениями и процессами подразумевается все, что имеет непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. К числу наиболее значимых из них относятся взаимоотношения "по горизонтали" и "по вертикали", содержание деятельности, некоторые ситуационные элементы деятельности.
Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1;-1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:
- положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа - положительные, а третий имеет любой другой знак);
- отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа - отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком);
- неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса не определены, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).
В целом, в результате проведения данной методики можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата:
1) характер производственных отношений коллектива, составной частью которого является данная группа;
2) содержание, организация и условия трудовой деятельности;
3) особенности работы органов управления и самоуправления организации;
4) характер руководства;
5) степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;
6) социально-демографические и психологические особенности членов группы;
7) численность группы и др.
Диагностика также позволяет определить уровень развития психологического климата группы относительно других групп в рамках одной организации, дать общую оценку психологического климата, а также выявить те факторы его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата данной группы.
Помимо этого, диагностика социально-психологического климата может помочь определить действенность внедряемых корпоративных изменений или показать, какие из них необходимы на данном этапе организационного развития.
По результатам диагностики консультанты разрабатывают проекты по улучшению климата и повышению эффективности совместной трудовой деятельности.
Таблица 7
Результаты исследований по тесту «Диагностика социально- психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева) показал следующие результаты
| Сотрудники | Руководители и менеджмент | |||||
| Удовлетворены | Частично удовлетворены | Не удовлетворены | Удовлетворены | Частично удовлетворены | Не удовлетворены | |
| Ответственность | 46,2% (7 чел) | 33%(5чел) | 19,8% (3 чел) | 33,3% (5 чел) | 52,8 % (8чел) | 13,2% (2 чел) |
| Сплоченность | 53,8 % (8 чел) | 46,2 % (7чел) | ______ | ______ | 33,3%(5чел) | 63,3% (10 чел) |
| Коллективизм | 19,8% (3чел) | 26,4%(6 чел) | 33,3% (5чел) | 19,8 %(3 чел) | 26,4%(4чел) | 52,8% (8 чел) |
| Контактность | 26.4 %(4 чел) | 52,8 %(8чел) | 13,2% (2 чел) | 19,8% (3 чел) | 19,8%(3чел) | 60,4% (9 чел) |
| Открытость | 39,6 % (6чел) | 39,6%(6 чел) | 19,8 % (3чел) | 19,8% (3чел) | 26,4%(6 чел) | 33,3% (5чел) |
| Организованность | 19,8 % (3 чел) | ______ | 79,2 (12 чел) | 46,2% (7 чел) | 46,2%(4чел) | 7,6% (1 чел) |
| Информированность | 19,8 %(3 чел) | 46, 2% (7 чел) | 13,2% (2 чел) | 52,8 % (8 чел) | 33%(5чел) | 13.2 % (2 чел) |
Исходя из анализа данных, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами. При этом, сотрудники, изначально работавшие в ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», высказывают больше реализма по поводу своих коллег, поэтому среди них больше всего выбравших 2 и 3 варианты ответов. 70 % всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном, положительного характера; 60 % считают, что их коллеги «всякие» по характеру; 20 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.
Сотрудники ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», высказывают больше оптимизма. Кроме этого, лица, занимающие более высокое положение, и отвечают более реально и, следовательно, их ответы несут более негативную окраску.
На вопрос о содержании, организации и условиях трудовой деятельности:
60 % ответили, что не знают, что ответить на данный вопрос,
30 % полагают, что коммуникации выстроены в организации плохо.
30 % соглашаются, что коммуникации в организации имеют достаточно высокий уровень.
Среди ответов выделяются ответы ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», которые ответили «не знаю» в большинстве случаев. Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в данном коллективе. Кроме этого, негативные ответы прозвучали именно со стороны ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес». Данная картина показывает, работники ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» тяжело принимают формирование нового коллектива и стараются держаться в стороне, испытывая некоторую неудовлетворенность из-за слияния двух компаний.
Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако, есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». Это, в основном, руководители отделов и сам генеральный директор. Исходя из этих результатов, можно полагать, что либо руководители довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе. Однако, если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство сотрудников отделов поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.
Таким образом, проведенное исследование подтверждает выдвинутую на начальном этапе исследования гипотезу о том, что одним из основных источников сопротивления персонала при слиянии организационных культур является сложившаяся корпоративная культура предприятия, а именно негативный опыт персонала, связанный с реализацией организационных изменений, низкая информированность персонала и отсутствие материальных стимулов к участию в изменениях. Выявленные в процессе исследования источники сопротивления могут быть снижены разработкой и внедрением соответствующих организационных мероприятий, перечень которых приводится в 3 главе предлагаемой работы.
2.3. Оценка корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
В данной части работы проведем оценку существующего имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес».
Ниже рассматривается методика оценки корпоративного имиджа предприятия, построенная в предположении, что имидж, как инструмент воздействия на внешнее окружение, необходимо приближать к позитивному, увеличивая тем самым «рыночную силу» предприятия. Таким образом, параметры, характеризующие состояние корпоративного имиджа предприятия, представленные на рисунке 3, должны соответствовать позитивному имиджу.
Оценка имиджа проводилась посредством экспертного опроса представителей соответствующих групп восприятия и сотрудников предприятия. Методы экспертного оценивания в данном случае, как и для широкого круга других неформализуемых проблем в различных сферах человеческой деятельности, представляются эффективным и единственным средством их решения.
Для выявления состояния корпоративного имиджа предприятия экспертам предлагается оценить степень соответствия каждого параметра всех компонент (рис. 2) имиджа позитивному — выставить оценки:
«5» — если состояние данного параметра полностью соответствует позитивному имиджу;
«4» — если состояние данного параметра соответствует не полностью позитивному имиджу;
«3» — если состояние данного параметра слабо соответствует позитивному имиджу;
«2» — если состояние данного параметра совершенно не соответствует позитивному имиджу.
Рис. 6. Параметры, характеризующие состояние корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
Оценка корпоративного имиджа предприятия и каждой его компоненты определялась как среднее значение:
где bij — балльная оценка j-го эксперта степени соответствия i-го параметра позитивному имиджу;
n — количество экспертов;
m — число рассматриваемых параметров.
На основании полученного среднего значения могут быть сделаны выводы о степени соответствия реального имиджа предприятия позитивному в соответствии со шкалой, изображенной на рис. 4:
Рис. 4. Шкала оценки соответствия корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» позитивному имиджу
Кроме того, по результатам экспертного опроса высшего руководства предприятия оценивался «зеркальный» имидж ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»— представление руководства о том, что думают о предприятии различные группы общественности. Как показала практика проведения маркетинговых аудитов, на большинстве российских предприятий «зеркальный» имидж заметно отличается от реального в сторону приближения к позитивному имиджу.
По результатам оценки корпоративного имиджа предприятия разрабатывался план мероприятий, направленный на приближение параметров имиджа к значениям, соответствующим позитивному имиджу.
Оценка имиджа проводилась посредством анонимного опроса потребителей продукции ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», деловых партнеров, сотрудников фирмы, а также представителей местной общественности и региональной администрации. Численность экспертных групп, представляющих соответствующие группы восприятия, составляла от 15 до 20 человек, что вполне достаточно для формирования представительной выборки. При этом в результате опроса экспертов получены оценка реального корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», а также оценка «зеркального» имиджа, отражающая представления руководителя предприятия (генерального директора) о корпоративном имидже организации.
Таблица 8
Оценка корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» экспертами и генеральным директором
| Параметры корпоративного имиджа | Оценка соответствия параметров позитивному имиджу | |
| Мнение экспертов | Мнение генерального директора | |
| Имидж предприятия у потребителей | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Качество, дизайн, характеристики продукции | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Известность торговой марки | соответствует не полностью | полностью соответствует |
| Сервисные услуги | соответствует слабо | соответствует не полностью |
| Система скидок | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Цена на продукцию | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Фирменный стиль предприятия | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Бизнес-имидж предприятия | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Уровень лояльности предприятия к партнерам | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Надежность предприятия | соответствует не полностью | соответствует полностью |
| Уровень престижности предприятия | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Представления партнеров о заявленной миссии и стратегиях предприятия | соответствует слабо | соответствует не полностью |
| Информационная открытость предприятия | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Внутренний имидж предприятия | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Уровень лояльности руководства к персоналу | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Уровень информационной открытости руководства | соответствует слабо | соответствует не полностью |
| Предоставленные социальные гарантии | соответствует слабо | соответствует не полностью |
| Возможность карьерного роста | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Система заработной платы и морального стимулирования | соответствует слабо | соответствует не полностью |
| Уровень престижности фирмы | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Фирменный стиль предприятия | соответствует слабо | полностью соответствует |
| Моральная атмосфера на предприятии | соответствует не полностью | полностью соответствует |
| Представления персонала о заявленной миссии и стратегиях предприятия | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Социальный имидж предприятия | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Проводимые предприятием социальные акции | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Информационная открытость предприятия | соответствует не полностью | полностью соответствует |
| Соблюдение предприятием экологических стандартов | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Количество предоставляемых рабочих мест | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Представления общественности о заявленной предприятием миссии | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Имидж для госструктур | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Значимость продукции предприятия для региона | соответствует не полностью | полностью соответствует |
| Участие предприятия в социальных программах | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Законопослушность предприятия | соответствует не полностью | полностью соответствует |
| Количество предоставляемых рабочих мест | соответствует слабо | соответствует слабо |
| Представления региональной администрации о заявленной предприятием миссии | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Открытость предприятия к неформальным контактам | соответствует не полностью | полностью соответствует |
| Престижность предприятия | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
Проанализируем полученные данные в таблице 9.
Таблица 9.
Имидж предприятия у потребителей ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
| Потребители | У потребителей продукции ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» складывается имидж предприятия, не вполне соответствующий позитивному, в силу прежде всего недостаточно развитой системы сервисных услуг, отсутствия у потребителей представлений о миссии и целях фирмы |
| Бизнес-имидж предприятия | Представления партнеров об ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» не в полной мере соответствуют позитивному имиджу, что определяется недостаточной информационной открытостью фирмы, отсутствием информации о целях и стратегиях предприятия |
| Внутренний имидж предприятия | Имидж ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», складывающийся у сотрудников, недостаточно близок к позитивному в силу слабой информационной открытости руководства, нечетких представлений персонала о миссии и решаемых фирмой задачах, неотлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, неразвитой системы социальных гарантий |
| Социальный имидж предприятия | Широкая общественность недостаточно осведомлена о целях и стратегических задачах ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» и проводимых фирмой социальных акциях, а также не удовлетворена количеством предоставляемых рабочих мест |
| Имидж для госструктур | У представителей исполнительной и законодательной региональной власти сформирован имидж ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», не полностью соответствующий позитивному, региональная администрация недостаточно проинформирована о целях и стратегических задачах предприятия, не удовлетворена количеством предоставляемых рабочих мест |
Таким образом, имидж ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» в целом не в полной мере соответствует позитивному. Например, представления генерального директора о возглавляемом им предприятии по различным параметрам отражают его видение ряда проблем в «розовом» свете (хотя итоговые оценки по структурным составляющим корпоративного имиджа у экспертов и руководства предприятия совпадают).
У потребителей практически отсутствуют представления о миссии и целях предприятия, уровень качества продаваемого в магазинах города пива, а так же оказываемые сервисные услуги не способствуют созданию позитивного имиджа предприятия.
У партнеров по бизнесу ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» совершенно отсутствует представление о миссии и стратегических целях предприятия.
Персонал ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» не удовлетворен уровнем информационной открытости руководства, системой заработной платы и морального стимулирования, предоставленными социальными гарантиями, фирменным стилем предприятия. Отдельного внимания заслуживает отсутствие четких и ясных представлений персонала о миссии и стратегических целях предприятия.
При этом представления генерального директора по этим вопросам во многом расходятся с представлениями персонала, что вполне типично для взаимоотношений «собственник—работник».
Широкая общественность имеет нечеткие представления о миссии и стратегических целях предприятия ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес». Видение генеральным директором образа предприятия в глазах широкой общественности достаточно близко к реальному.
Образ предприятия в глазах представителей региональной, исполнительной и законодательной власти не в полной мере способствует продвижению продукции на рынке. Если представители региональной администрации считают продукцию предприятия значимой для региона и в некоторой степени удовлетворены участием предприятия в социальных программах региона, соблюдением законности на предприятии, информационной открытостью, то они не имеют четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия.
Далее проводился опрос потребителей пивной продукции. На данном этапе мы не выясняли, являются ли респонденты потребителями продукции или нет.
Таблица 10.
Оценка имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» потребителями
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| Местоположение | Совсем невыгодное | 
| Очень выгодное | ||||
| Ассортимент | Возможность выбора отсутствует | 
| Насыщенный, широкий | ||||
| Качество товара | Низкое | 
| Высокое | ||||
| Соответствие ассортимента потребностям покупателей | Отсутствуют | 
| Большой выбор современной продукции | ||||
| Уровень цен | высокий | 
| низкий | ||||
| Качество обслуживания | Низкое | 
| Высокое | ||||
| Атмосфера торгового зала | неблагоприятное | 
| Очень благоприятная | ||||
| Реклама и стимулирование сбыта | Практически отсутствуют | Самые разнообразные |
Обработка полученных анкет позволила обобщить мнения и оценки респондентов по каждому атрибуту, выявить их отношение к разным магазинам и построить семантическую дифференциальную шкалу, представленную на рисунке.
Профиль ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» показывает, что он имеет устойчивые преимущества по таким атрибутам, как «качество товара» и «качество обслуживания». Можно сделать вывод, что ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» обладает имиджем предприятия с высококачественными и полезными товарами.
Исследование позиций конкурентов показывает, что ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» необходимо поддерживать сложившийся имидж и продолжать его «конструирование».
Для этого следует совершенствовать такие атрибуты, как «насыщенность ассортимента», его «соответствие запросам потребителей», а также улучшать «атмосферу торгового зала» и «средства рекламы и стимулирования сбыта». Это позволит четко позиционировать магазин в целевом сегменте «взыскательных и состоятельных потребителей», создать конкурентные преимущества и обеспечить наличие постоянных клиентов, запросы которых совпадают с концепцией ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес».
Следует также учитывать, что выбор покупателей зависит от степени соответствия между имиджем магазина и собственным имиджем потребителя. Многие покупатели приписывают отдельным магазинам определенные категории клиентов и сравнивают их имидж с имиджем, который они приписывают себе.
При оценке конкурентоспособности предприятия необходимо учитывать влияние следующих факторов: проникновение новых конкурентов; угрозы появления на рынке товаров-субститутов; возможностей покупателей; возможностей поставщиков; конкуренции между предприятиями, уже укрепившимися на рынке.
Таблица 11
Карта анализа имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» по отдельным элементам
| Критерии оценки | +5 | + 4 | + 3 | + 2 | + 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 |
| Стратегия | |||||||||||
| Стратегическое ориентирование на цель | 
| ||||||||||
| Система планирования | 
| ||||||||||
| Менеджмент | |||||||||||
| Ориентация на рынок | 
| ||||||||||
| Управляемость | 
| ||||||||||
| Стиль руководства | 
| ||||||||||
| Компетентность |
| ||||||||||
| Способность к инновациям | 
| ||||||||||
| Администрация | |||||||||||
| Качество | 
| ||||||||||
| Система бухучета | 
| ||||||||||
| Рациональность | 
| ||||||||||
| Организация | |||||||||||
| Оргструктура |
| ||||||||||
| Использование ЭВМ | 
| ||||||||||
| Производство | |||||||||||
| Мощность | 
| ||||||||||
| Загрузка |
| ||||||||||
| Организация | 
| ||||||||||
| Рациональность |
| ||||||||||
| Внедрение | 
| ||||||||||
| Маркетинг | |||||||||||
| Стратегия на рынке |
| ||||||||||
| Количество |
| ||||||||||
| Качество | 
| ||||||||||
| Интенсивность | 
| ||||||||||
| Организация | 
| ||||||||||
| Сбыт | |||||||||||
| Качество на внутреннем рынке | 
| ||||||||||
| Количество внутри страны | 
| ||||||||||
| Служба потребителей |
| ||||||||||
| Технология поставок | 
| ||||||||||
| Предложение | |||||||||||
| Актуальность | 
| ||||||||||
| Качество |
| ||||||||||
| Широта ассортимента |
Все оценки, которые расположены в зоне «+», соответствуют превосходству; а в зоне «-» соответствуют его наиболее уязвимым местам. Оценка ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» показывает, что наиболее уязвимых мест не значительное количество. Предприятию стоит обратить на них внимание с целью повышения своей конкурентоспособности, совершенствования производственного потенциала, выбора стратегии деятельности.
Таким образом, проведенный анализ показал, что ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» относится к высоко конкурентному предприятию. Наличие слабых сторон предприятия говорит о недостаточном анализе маркетинговой деятельности, отсутствии квалифицированного персонала в этой области. Ликвидация недостатков приведет к росту спроса на продукцию, повышению эффективность работы предприятия и улучшению финансового состояния.
При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв).
Полученные показатели оценки всех составляющих корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» сведены в табл. 12
Таблица 12
Исходные данные для расчета общего показателя оценки имиджа
| Составляющие корпоративного имиджа | Значение интегрированного показателя оценки составляющих имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» | Весовой коэффициент оцениваемой составляющей имиджа |
| Имидж у покупателей | 0,91 | 0,2 |
| Имидж у партнеров | 0,77 | 0,2 |
| Имидж у персонала | 0,82 | 0,2 |
| Социальный имидж | 0,59 | 0,2 |
| Имидж у государственных органов | 0,61 | 0,2 |
| Общий интегрированный показатель | 0,74 |
По значению данного показателя можно сделать вывод, что степень принадлежности имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» к высокому равна 0,74, а к низкому – 0,26.
Профиль ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» показывает, что он имеет устойчивые преимущества по таким атрибутам, как «качество товара» и «качество обслуживания». Можно сделать вывод, что ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» обладает имиджем предприятия с высококачественными и полезными товарами.
В этой связи нельзя не упомянуть о том, что при формировании имиджа необходимо принимать во внимание его эмоциональное, чувственное восприятие. Имидж часто создается с помощью определенных ассоциаций, возникающих в сознании потребителей. Поэтому в рекламных обращениях, позиционирующих торговое предприятие на рынке, эффективно использование приема «свидетельства», когда известная и популярная в целевом сегменте личность «свидетельствует» в пользу рекламируемого предприятия. Интересным является вопрос о соотношении имиджа товара и имиджа магазина. Исследования показывают, что имидж магазина играет второстепенную роль, если товарные марки, присутствующие в его ассортименте, имеют четко выраженные позиции. Наоборот, чем слабее выражена «личность» марки, тем большую роль начинает играть имидж предприятия.
И наконец, нельзя не отметить значение правильного выбора названия для продукции с целью создания его имиджа. Задача заключается в том, чтобы не только создать понятный покупателям образ, но и суметь выразить его в фирменном названии и других элементах фирменного стиля.
Построение внешнего имиджа предприятия руководствуется в своей деятельности непродуманной стратегией, которая ориентированна не на свойства товара, его новизну и спрос, а в основном на его закупочную цену. Иными словами маркетолог совместно с менеджерами ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» при планировании закупок товара в основном решают где купить дешевле тот или иной товар, но вопросам его свойств должного внимания не уделяется. Это зачастую приводит к тому, что предприятие заключает договора с сомнительными поставщиками, которые порой нарушают сроки поставки, заключенные в договорах, а поставляемая ими продукция иногда оказывается ненадлежащего качества или комплектации. В следствии этого в глазах потребителей имидж падает.
Исследование сложившейся на предприятии корпоративной культуры и имиджа организации показало, что негативный прошлый опыт, полученный персоналом фирмы в результате происходивших инновационных процессов (спонтанность, плохая организация и низкая результативность инноваций) способствуют формированию в целом негативного отношения к внедрению новых методов управления. В то же время, наличие в корпоративной культуре необходимых позитивных ценностей (ответственность, мотивация, командный дух), дает возможность прогнозировать успешное внедрение новых методов управления, если для этого будут созданы необходимые организационные условия.
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в имидже ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
3.1. Разработка предложений по совершенствованию корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
Как известно, корпоративная культура является элементом внутреннего имиджа организации.
В ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», как показало наше исследование, управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа и поддержанию имиджа организации.
Изменения в содержании культуры ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» требуются, так как существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.
Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие:
1.
повышение организационной эффективности и морали;
2.
фундаментальное изменение миссии организации;
3.
усиление международной конкуренции;
4.
значительные технологические изменения; важные изменения на рынке;
5.
поглощения, слияния, совместные предприятия;
6.
быстрый рост организации;
7.
переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;
8.
вступление во внешнеэкономическую деятельность.
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого ряда. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. К ним относятся:
изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
изменение критериев стимулирования;
смена акцентов в кадровой политике;
смена организационной символики и обрядности.
Изменение в организационной культуре ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» необходимо проводить в трёх аспектах: изменение социально-психологической культуры, экономической культуры, правовой культуры и политической культуры.
В рамках этих направлений основными элементами, которые необходимо изменить в организационной культуре ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» могут быть следующие:
1. Язык: почти во всех ситуациях язык как средство общения играет решающую роль. Язык на таком предприятии как ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» всегда позволяет сделать вывод о культуре, причём без особых усилий, всё зависит лишь от того, насколько люди внимательно слушают или читают. С его помощью передаётся и формируется культура.
Культура, то есть ценностные ориентации, нормы, писанные и неписанные законы, официальный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом на практике можно, пожалуй, выделить две тенденции.
1). Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально.
Многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят “о делах”. Во время бесед за письменным столом, разговоров в столовой, вечернего обмена мнениями в дни совещании и семинаров, контактов на праздничном мероприятии, за кружкой пива - при всех этих оказиях незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется культура.
Данная форма получения информации за счёт сокращения пути прохождения часто опережает официальное информирование сотрудников. Она рассматривается также как и более надёжная, поскольку тот, от которого её получают, как правило, является личным знакомым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, можно рассказать о подоплёке, высказать предположения, слухи, то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются официальным путём.
2). Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказывается намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты. При помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невозможно. В соответствии с девизом “То, что имеется написанным чёрным по белому, спокойно можно забрать домой” часто наблюдается фатальная тенденция, когда то, что окончательно сформулировано и наконец напечатано, становиться практически ненужным. Уже не надо проявлять какого-либо особого беспокойства, ведь всё, что нужно, уже имеешь в отпечатанном виде.
2. Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, позволят на ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремиться произвести на других.
Системы планирования, такие, как, например, управление конечной целью, по своему содержанию отражают совершенно определённые параметры культуры. Однако и связанный с этим процесс, то есть функционирование данных систем, даёт возможность сделать вывод о принятом в организации стиле отношений. Насколько откровенно и честно или насколько тактично и послушно ведут себя люди в процессе определения конечных целей?
3. Легенды ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС». Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Основу мифологии составляет лингвистическая составляющая - язык. Содержательная же часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии.
4. Игры и манёвры завода. Возможно, следующая ситуация не нова: кто-то сидит с коллегами из других отделов на совещании, где обсуждается новый проект. Разговор ведётся по-деловому, идёт интенсивная дискуссия о цифрах и фактах. Тем не менее у нашего “кого-то” всё больше создаётся впечатление нереальности происходящего. Совещание никак не может сдвинуться с мёртвой точки, вот уже четверть часа участники топчутся на месте, хотя их пыл ни в коей мере не остывает. В этот момент “кто-то” прибегает к трюку, а именно он задаёт очевидный вопрос: о чём, собственно говоря, идёт речь, о цифрах или об интерпретации? И внезапно “кто-то” видит, что в действительности речь шла о чём-то совершенно ином, а именно о вопросах типа “Кто прав?”, “Кто главнее?”, “Под чьим руководством будет разрабатываться проект?” или “Кто кому должен подчиниться?”
Вопросы, содержащиеся в подтексте, и составляли собственно повестку дня совещания. По всей вероятности, непродуктивная психологическая игра может вестись зачастую годами и с полной отдачей как между отдельными сотрудниками, так и между отделениями и целыми подразделениями предприятий.
5. Обряды, ритуалы, обычаи, традиции. Синтетической формой культуры являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называется образцами поведения. Обряды - это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками обрядового действия.
Типичнейшим примером этого в обычной жизни являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно тогда, когда этому предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению в течение рабочего дня запрещает драматургия. Нет, нужно бороться всю ночь, а новое тарифное соглашение должно быть подписано по возможности незадолго до рассвета, так, чтобы представители профсоюза и работодатели, полностью измученные, в первых лучах солнца могли появиться перед телекамерами.
6. Существует много народных поверий о том, что если символ или талисман организации подобраны удачно (с учётом миссии, целей), то её ожидает бесспорный успех. Посредством удачно подобранной символики передаются также и основные ценности организации.
Ролевые модели без особых проблем внедряют символический менеджмент, призванный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера действий и инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты.
Совершенствование организационной культуры ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» предполагает более тонкую и сложную ориентацию во внешней среде, что сможет обеспечить повышение ответственности предприятия перед обществом и более точный учет изменений во внешней среде. Заводу необходимо перейти на новую парадигму, смысл которой состоит в распространении убеждения в том, что успех предприятия определяется прежде всего внутренней рациональной организацией, снижением издержек, выявлением резервов внутри производства. При новой парадигме ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» должно рассматриваться как «открытая» система, а главные предпосылки успеха – это адекватная реакция на воздействия внешней среды. Ориентация на внешние сигналы, в том числе «слабые», ведет к инновационной деятельности фирмы, в чем и будет проявляться социально-экономическая ответственность организации. Можно утверждать, что для успеха деятельности современного предприятия, каковым и хочет быть ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС», им должна руководить команда топ-менеджеров, обладающая сформированной инновационной культурой.
В связи с этим возникает задача сопоставить стратегические задачи, стоящие перед предприятием ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС», влияние на эти задачи существующей организационной культуры и возможное влияние на осуществление стратегических задач новой инновационной культуры.
Выявленные в процессе анализа важнейшие стратегические задачи сопоставлены с элементами организационной культуры ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» и показаны в таблице 13.
Из данных таблицы следует, что только новая инновационная культура предприятия способна с наименьшими затратами различных ресурсов способствовать реализации новых стратегических целей и задач предприятия.
Таблица 13.
Сопоставление стратегических задач и элементов организационной культуры
| Стратегические задачи | Существующая организационная культура | Необходимая организационная культура (инновационная культура) |
| Повышение объемов продаж на внутреннем и внешнем рынке | Способствует сохранению прежних темпов роста и развития. Тормозит проникновение на новые рынки. | Способствует проявлению инициативы и творчества, формированию программы развития. |
| Разработка новой программы маркетинга | Сохраняет прежние позиции, позволяет приспосабливаться, тормозит развитие отношений с потенциальными клиентами | Развивает и продвигает организацию вперед, позволяет расширять клиентскую базу предприятия на основе использования маркетинговых технологий, подходить индивидуально к каждому клиенту-заказчику |
| Разработка стратегии управления персоналом, способствующей проявлению инициативы, формированию активной позиции персонала | Поддерживающая традиционные ценности культура, ограничивающая инициативу персонала | Формирует новые принципы кадровой политики, нацеленной на формирование активной позиции персонала, поддерживающую инновации, мотивирующую инновации и самореализацию в рамках предприятия |
| Формулировка миссии предприятия | Уходит от формулирования миссии, использует традиционные подходы к определению целей и задач развития | Способствует определению философии существования предприятия в новых условиях постиндустриального общества |
| Увеличение вложений в НИОКР | Поддерживает инновации на уровне модернизации прежнего оборудования и продукции, нацелена на последовательные изменения и улучшения | Способствует проведению НИОКР с минимальными затратами материальных, временных, человеческих ресурсов |
| Обучение и повышение квалификации высшего управленческого персонала | Тормозит развитие высшего персонала, поддерживает его в стабильном состоянии | Формирует желание развиваться и развивать предприятие, способствует самообразованию и самореализации |
| Привлечение молодых работников | Не позволяет развиваться молодым инициативным работникам в условиях крупного промышленного предприятия. | Помогает привлечению молодых инициативных работников, способных реализовать себя в реализации целей и задач предприятия. |
Организационная культура может быть сознательно изменена руководством ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» или другой влиятельной группой сотрудников.
Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.
Подготовительный этап изменений включает: