Фактор 1 низкий, остальные факторы распределены равномерно
Низкое значение фактора 1 показывает, что деньги не являются важным мотивационным фактором работника. Другие факторы оказываются более важными для него. Однако люди с неявно выраженным стремлением к деньгам не допустят, чтобы их эксплуатировали. Наоборот, если им платят меньше того, что они считают «справедливым», они утрачивают мотивацию (Herzberg, 1966). Их отношение к оплате труда диктуется понятием о реальной справедливости. Иными словами, их отношения с окружающим миром и с теми, кого они допустили в свой собственный мир, должны представляться им справедливыми. Если им действительно мало платят и они чувствуют, что им недоплачивают, например, это относится к университетским преподавателям, они склонны к демотивации. В этом случае для их мотивации потребуется проявить энергичное внимание к другим мотивационным факторам.
В целом, деньги не могут мотивировать персонал данной категории проявлять дополнительные усилия в работе, но если им платить ниже считающегося справедливым уровня, они будут серьезно демотивированы. Существенное и длительное занижение уровня их оплаты, вероятнее всего, существенно подорвут эффективность их работы и ответственность. Одной из наиболее вероятных реакций работника, особенно преподавателя, будет стремление обеспечить себе как можно больше возможностей подработки в других организациях. Приемлемые в разумных пределах, подобные подработки на стороне могут негативно сказаться на основной работе преподавателя, особенно если они отнимают у него много времени и сил.
Фактор 1, фактор 2 (физические условия работы)
Как правило, те, кто имеет высокую потребность в деньгах, относятся к физическим условиям работы с полным безразличием. Используя исторические аналогии, мы можем назвать это эффектом Клондайка, когда первые золотоискатели в период золотой лихорадки на Клондайке проводили целые дни и даже месяцы, намывая золото в самых неприспособленных условиях. Современным аналогом прежних золотоискателей являются дилеры, которые работают на бирже в шуме и толкотне, за весь день позволяя себе лишь в спешке перехватить сэндвич.
Это совсем не означает, что эти люди, «сделав деньги», не захотят потратить их на предметы роскоши, устраивая свое жилье и обзаводясь обстановкой. Еще как захотят, но физические условия работы Для них безразличны, за исключением случаев, когда они негативно влияют на бизнес. В этом случае руководство захочет обеспечить им, например, шикарные офисы с дорогой мебелью, если подобное диктуется потребностями процветания бизнеса. В остальных случаях условия работы должны быть соответствующими и приемлемыми для бесперебойного ведения бизнеса.
По странному совпадению, те, у кого малая потребность в деньгах и большая потребность в комфорте, менее всего способны создать себе комфортные условия работы.
Фактор 1, фактор 3 (структурирование)
При мотивировании работников с высокой потребностью в деньгах следует особенно пристально рассмотреть их потребность в четком структурировании работы. Для некоторых видов деятельности потребность в структурировании, или в крайнем случае способность работать в рамках четкого регламента должностных обязанностей, имеет ключевую важность. Для других же видов деятельности потребность работника в структурировании является только помехой.
Потребность в структурировании полезна при работе с использованием законодательства, например, в страховом бизнесе или в сфере финансовых услуг. В этих отраслях неспособность соблюдать законодательные требования особенно пагубна как для бизнеса, так и для самого работника. Здесь мотивация представляет собой необходимость уравновесить столкновение между стремлением заработать любым путем и необходимостью соответствовать установленным правилам.
Людей с потребностью к четкой структуре работы мотивировать легче всего. Они не способны сделать следующий шаг, пока не добьются того, чтобы все предшествующее было выполнено как полагается. Естественно, им может доставлять удовольствие демонстрировать клиенту свое знание правил и процедур. Соответствие установленным правилам они ставят во главу угла своего отношения к работе. Основным направлением мотивации таких работников должны являться тренинг и тестирование на знание установленных процедур и правил и умение соответствовать им, что создает у них чувство личной защищенности (от неверных действий), в которой они нуждаются, чтобы с честью выполнять подобную работу. При этом, естественно, процесс подготовки следует сделать интересным, привлекательным, включить в него игры и тесты, выполняя которые обучающиеся должны показать свою компетентность; при этом особый упор делается на быстроту и точность выполнения тренировочных заданий. Если же допустить этих людей к работе без подобной уверенности в себе, они, скорее всего, утратят мотивацию и либо не будут успешными, либо начнут допускать ошибки.
Те, у которых низка потребность в структурировании работы, должны покинуть подобный бизнес. В условиях возрастающего напряжения и давления весьма вероятно, что потребность осуществить сделку будет у них доминировать над потребностью соблюсти установленные правила. В целом, люди, работающие в подобном бизнесе, нуждаются в строгом контроле соблюдения ими порядка работы, что, естественно, воспринимается ими как нечто досадное. В идеале стоило бы создать такой порядок работы, при котором выполнение установленного порядка осуществлялось бы работником автоматически, так чтобы его дальнейшие шаги были бы невозможны без предварительного исполнения всех предусмотренных процедур. Только проблема состоит в том, что данные индивидуумы склонны прибегать в подобных условиях к ловкачеству и надувательству, да кроме того, едва ли существуют профессии, в рамках которых возможен такой автоматический контроль.
Люди с низкой потребностью в четкой структуре работы хорошо проявляют себя в неконтролируемой свободной среде. Они будут выражать сочувствие, будут вертеться юлой и изворачиваться, как уж на сковородке, чтобы осуществить сделку или выполнить задачу бизнеса. Они никогда не будут действовать в установленном порядке. Мотивация таких людей связана с тем, чтобы предоставить им как можно больше свободы и самостоятельности. Однако при этом они нуждаются в том, чтобы их четко сориентировали и указали цели, чтобы их деятельность осуществлялась в том же направлении, что и деятельность компании, они также нуждаются в налаженной обратной связи и поддержке вышестоящего руководства, поскольку сами не всегда способны оценить результаты своих усилий. И все же, таким людям лучше потакать и баловать их, но при этом следить за ними подобно ястребу, следящему за добычей.
Фактор 1, фактор 4 (социальные контакты)
Кажется невероятным, что люди склонны заниматься серьезным бизнесом, связанным с большими деньгами, с теми, с кем они никогда не стали бы поддерживать длительных взаимоотношений. Отчасти это можно объяснить тем, что эти дельцы в ходе сделки очень убедительны, поскольку организация, которую они представляют, обладает епутацией честной компания, или потому, что имеются какие-либо правовые нормы или организации, которые могут подстраховать их в случае, если события будут разворачиваться не так, как ожидалось. Таким образом, один из способов мотивировать этих людей с высокими потребностями в заработке и высокой потребностью общения с большим кругом людей — обеспечить надежную репутацию компании и наличие системы административной поддержки, чтобы в случае, если они допустят ошибку, она могла быть быстро устранена.
Другой способ мотивировать их — сосредоточить внимание на их потребности в общении. Очевидно, что работников с высокой потребностью в больших заработках и высокой потребностью тесно общаться с людьми следует подталкивать в этом направлении. Если их потребность в деньгах очень высока, они захотят иметь возможность хорошо зарабатывать, используя свои многочисленные контакты, тогда как в противном случае они не смогут достичь установленных финансовых показателей. Они получают удовлетворения от того, что делают несколько больше, чем просто «толкаются среди людей», и чем с большим числом людей они могут пообщаться, тем больше им это нравится. Мотивация таких работников состоит в периодическом проведении с ними встреч, на которых они могут обсудить свои контакты и выразить удовлетворение от работы с большим контингентом людей.
Если у них также высока потребность в длительных взаимоотношениях, то случайные встречи постепенно превращаются в длительные дружеские отношения, а этот, в свою очередь, может помочь мотивировать этих людей путем обсуждения с ними той части работы, которая напрямую связана с их общением, и обеспечить им в рамках работы мобильность, свободу передвижения и широкого общения. Люди, у которых потребность в краткосрочных социальных контактах выше среднего уровня, также склонны проявлять потребность выше среднего уровня в установлении длительных контактов. Отметим, кстати, что в проведенном нами обследовании показатели потребностей в краткосрочном и долгосрочном общении были относительно невысоки.
Если работники показали низкий уровень потребности в контактах, следует выяснить, как они проявляют себя при длительном общении. Если потребность в долгосрочных контактах также невысока, следует узнать, а способны ли они вообще к общению. Если же окажется, что нет, то таким работникам требуется работа, требующая от них минимума социальных навыков. Однако многие люди, имеющие достаточно низкую потребность в общении, вполне функциональны в рабочей среде. Они умеют ладить с другими, хотя могут ограничиваться лишь общением, необходимым для успешного выполнения своей работы. Мотивировать таких работников следует на основе других факторов мотивации. Они не нуждаются в том, чтобы им обеспечили широкий круг социальных контактов, они также не хотят устанавливать длительных взаимоотношений. Они хотят совершенствоваться, развивать себя или зарабатывать деньги. И именно в этой сфере следует сконцентрировать свои усилия по мотивации. В сущности, если работники мотивированы, например, таким инструментом, как система долгосрочного опциона на акции компании (т.е. право на покупку акций своей компании по невысокой фиксированной цене или со скидкой по отношению к рыночной цене), тогда они, возможно, вообще не нуждаются в какой-либо дополнительной мотивации.
Фактор 1, фактор 5 (взаимоотношения)
Те, кто показал высокое значение фактора 1 в сочетании с высоким значением фактора 5, вероятно, прикладывают значительные усилия к завоеванию репутации надежного и честного человека. Они стремятся к тому, чтобы общение с ними было приятным для других людей, чтобы им доверяли. Любое свое действие или заявление они всегда будут внутренне проверять на честность. Они предпочтут отказаться от выгоды при малейшем сомнении в порядочности своих действий, всегда откажутся от сиюминутной выгоды, которую сулят краткосрочные взаимоотношения, в расчете на будущие преимущества. Конечно, долгосрочная игра чревата риском. Взаимоотношения длительного характера, на которые они делают ставку, могут не сложиться, люди, с которыми они пытаются наладить длительные контакты к взаимной выгоде, могут покинуть компанию или оказаться не в состоянии соответствовать ожиданиям.
Существенной частью мотивации таких людей должно быть создание такой обстановки, в которой компания ценит их честность и прямоту, ни в коем случае не следует допускать, чтобы они были разочарованы недостаточной поддержкой со стороны компании. Другой составной частью их мотивации должна стать поддержка в сложный для них период, когда они еще только начинают строить систему взаимоотношений с другими людьми, не получая от этого каких-либо финансовых выгод. Следует давать им понять и на деле доказывать, что организация поддерживает их, а также обеспечить возможность периодических обсуждений состояния их дел, если процесс установления контактов задерживается или представляется еопределенным. Поддержку можно подкрепить также предоставлением им возможности в этот период добиться прогресса в других областях деятельности организации, пусть и не таких приоритетных, при условии наличия соответствующих стимулирующих факторов, укрепляющих их мотивацию. Когда же построенная ими система взаимоотношений достигнет своего расцвета и начнет приносить удовлетворение, мы должны поддерживать с этими работниками постоянные контакты, чтобы главным объектом их лояльности всегда оставалась организация, на которую они работают, а не ее клиенты.
Фактор 1, фактор 6 (признание)
Те, у кого высока потребность в деньгах и кто зарабатывает деньги, по сути дела уже достигли необходимого им признания. Однако исследования показали, что около половины тех, кто имеет потребность в деньгах выше среднего уровня, имеют также потребность в признании выше среднего уровня. Иными словами, они желают все время слышать от кого-либо слова одобрения. Вполне очевидно, что мотивировать этих людей надо путем создания ситуации, в которой кто-либо, уважаемый ими или значимый в их глазах, недвусмысленно выражал бы им свое одобрение. Таким людям мы задавали вопрос о том, каким путем они предпочитают получать признание: это может быть возможность периодического размещения отчета о своих достижениях во внутреннем издании компании, участие в официальных обедах с руководителями и пр.
Следует обратить внимание на то, стремятся ли эти работники завоевать признание клиентов организации. Если они не стремятся к признанию своих личных заслуг этой группой лиц, надо постараться привить им это стремление, убеждаясь, что это не приведет к безответственности, которая подчас чревата серьезными проблемами. Взгляды этих людей можно изучить в процессе беседы с ними, мотивировать их изменить свое отношение, приводя в пример более позитивный настрой тех, чьим мнением они дорожат, и организуя им беседы с этими людьми. Если у работника наблюдается сильно развитая потребность в завоевании признания клиентов, это может принести выгоду компании, поскольку обусловливает желание работника предоставлять высококачественные товары или услуги. Этих работников можно мотивировать путем поддержки такого подхода и выяснения их мнения о качестве товаров или услуг, которые они предоставляют клиенту. Однако может потребоваться установить авновесие между интересами клиента и компании. Если клиент признает заслугу, а компания — нет, равновесие может сместиться в сторону клиента, при этом работник может пожертвовать интересами компании в пользу клиента.
Люди с низкой потребностью в деньгах, но высокой потребностью в признании, вероятно, будут делать все, чтобы завоевать одобрение, независимо от того, какие финансовые жертвы от них потребуются. Они мотивируются при предоставлении им возможности выполнять такие задания, которые помогут им завоевать одобрение и признание.
Многие работники государственного сектора, труд которые зачастую не так хорошо оплачивается, мотивированы чувством общественной полезности их деятельности. Те, кто сильно нуждается в одобрении, извлекают пользу из явного признания их заслуг. В Великобритании одной из более явных форм общественного признания является Ежегодный список, получивших почетные звания. Он представляет широкой публике имена тех, кто отличился на трудовом поприще на пользу общества за невысокую плату или вообще бесплатно.
Фактор 1, фактор 7 (стремление к достижениям)
Результаты нашего исследования показали, что среди тех, у кого потребность в деньгах выше среднего, вдвое больше респондентов, имеющих потребность в достижении поставленных целей ниже среднего, чем среди тех опрошенных, у кого эта потребность выше среднего. Иными словами, имеются существенно разные подходы к зарабатыванию денег, которые требуют двух различных методов мотивации.
Легче всего мотивировать тех, у кого высока потребность в достижении целей. Им нужны цели, оценка результатов их деятельности, а кроме того, они желают иметь возможность самостоятельно оценивать свои результаты; полученный ими результат должен быть их достижением. Цель не обязательно должна быть поставлена самим таким индивидуумом, ему также не обязательно затрачивать большие усилия на постановку цели. Главное, была бы цель. А вознаграждение принесут собственные усилия. Вероятно, подобные люди успешно работали бы в сфере торговли, когда в конце каждого отчетного периода могли бы с удовлетворением убеждаться в том, насколько преуспели по сравнению с целевыми показателями. Если у них также ысока потребность в признании (одобрении), потребуется явное признание их достижений.
Тем же, кто имеет высокую потребность в деньгах в сочетании с низкой потребностью в достижении целевых показателей, лучше избегать рабочей среды, где приоритетными являются эти факторы. Они не получают удовольствия от приложения усилий для достижения искусственных целей и в такой среде будут очень быстро демотивированы. Источником их мотивации являются иные факторы, скажем, возможность проявить креативность или использование власти. Мы живем в мире, где быть вторым значит получить скромное вознаграждение, тогда как первый получает непропорционально большое вознаграждение; и если ты просто соответствуешь требованиям и являешься хорошим специалистом, то получаешь разумную плату за свой труд, а если ты превосходный специалист — ты получаешь раз в 20 больше. Это подтверждает пример спортивных чемпионов, известнейших адвокатов и выдающихся бизнесменов по сравнению с подавляющим большинством их коллег, которые просто способны выполнять свою работу.
Мотивация таких работников состоит в том, чтобы помочь им реализовать конкретные навыки и умения либо путем их тренировки и предоставления возможности улучшать свои навыки, либо консультируя их по поводу их переживаний и жизненных обстоятельств, которые возникают в процессе совершенствования ими профессиональных навыков. Вероятно, их усилия в наибольшей степени сконцентрированы в сфере развития умений и навыков. Заработок, получаемый ими, важен для них, но не стоит на первом месте. Это зависит от потребностей рынка; в нашем примере — от конъюнктуры в спорте или в сфере юридических услуг. Они могут увеличить размер своего заработка в результате грамотно проведенных переговоров с работодателем, делая упор на свое мастерство и умения, но это возможно только при благоприятной конъюнктуре рынка.
Фактор 1, фактор 8 (власть и влиятельность)
Власть — это достижение целей через других людей. Оценка достижений в современной промышленности и торговле осуществляется на основе таких показателей, как прибыль и доходность капитала. Те, кто обладает способностями и поднимается на самый верх, могут добиться власти и высокого материального вознаграждения, которое не ограничивается заработной платой и дополнительными льготами, но аключается также в таких поощрениях, как система опционов на приобретение акций компании-работодателя. В более общем случае, если у работника стремление к высоким заработкам и к власти достаточно сильно при наличии соответствующих способностей, они взаимно усиливаются, и вознаграждение может быть исключительно высоким. Люди с высоким внутренним стремлением к деньгам и власти скорее всего будут жить напряженной жизнью, активной, чреватой постоянным риском все потерять и всегда будут испытывать стремление к большему. Вероятнее всего, подобные люди в равной мере способны вызывать любовь и ненависть к себе. При наличии способностей сферой деятельности для тех, кто имеет ярко выраженную потребность во власти и высоких заработках, несомненно, являются промышленность и коммерция. Работа в сфере государственной власти и в государственном секторе экономики могут удовлетворить их тягу к власти, но очевидно не смогут удовлетворить их стремление к большим деньгам.
Как же мотивировать подобных людей? Во-первых, следует насколько возможно обеспечить их необходимыми техническими и финансовыми знаниями и навыками. Мы говорим «насколько возможно», поскольку наш «объект» может действовать в передовой технической и финансовой сфере, и поэтому обеспечить ему требуемые знания и навыки не так-то легко. Мы также должны быть готовы обучить их навыкам руководства и основам трудового законодательства. Во-вторых, мы должны ясно осознавать, что стремление к власти принципиально отличается от прочих факторов мотивации тем, что власть распространяется на других людей, которые могут активно сопротивляться этому. Вследствие этого те, кто обладает властью, должны также обладать умением и малой чувствительностью. Единственный способ убедиться в наличии этих качеств — на практике предоставить им власть. Проблема заключается в том, что осуществление власти в отличие от рутинного руководства и наблюдения сопряжено с риском. Необходимо, разумеется, снизить риск, создавая условия, при которых риски в начале процесса руководства будут сдерживаться, иными словами, бизнес будет в состоянии пережить любые последствия провалов руководства.
Мотивация осуществляется регулярным пересмотром выполнения руководящих обязанностей. Следует рассматривать как успехи, так и неудачи, чтобы извлечь из них урок. Руководство должно быть всегда доступно для консультаций, если в этом возникает необходимость. В идеале следует сделать так, чтобы назначенный старший менеджер работал бы в той же сфере, что и его наставник, чтобы они могли валифицированно обсуждать проблемы осуществления власти и организационной политики. Что же касается прочих мотивационных факторов, то потребности в высоких заработках и во власти должны быть сосредоточены на потребностях бизнеса в той же мере, что и на личных потребностях. Мы можем облегчить решение этой задачи, четко разъяснив, что требуется бизнесу и какие имеются стимулы и поощрения для обеспечения этих потребностей. Например, если в компании действует система предоставления опциона на покупку акций компании, то ею никак нельзя манипулировать в ущерб компании и ее хозяйственной деятельности.
Наши исследования дают основание предположить, что большинство тех, у кого низки показатели фактора 1, обладают высокой потребностью во влиятельности. У таких людей стремление к большим деньгам и стремление к власти не идут рука об руку. Возможность оказывать влияние является более насущной потребностью, а отсутствие сильного стремления к высоким заработкам, вероятно, означает, что стремление к власти реализуется в государственном секторе или в благотворительности. Благодаря подобным качествам характера, возможно, и зародилось движение волонтеров в Великобритании и США.
Фактор 1, фактор 9 (разнообразие и перемены)
Те, у кого высока потребность в разнообразии и в больших заработках, попытаются удовлетворить свою потребность в деньгах, потворствуя своему стремлению к разнообразию. Существует целый ряд способов, которыми этого можно достичь. Во-первых, если потребность не очень сильна, эти люди могут работать в области, где велико разнообразие, но в пределах одной общей основы. Например, если они имеют соответствующую подготовку, они могут работать непосредственно в контакте с потребителем, что связано с постоянными нововведениями, но в пределах определенного класса продукции. Таким образом, они могут оказаться в наименее интересных сферах маркетинга или разработки новой продукции. Скорее всего, они будут более успешны, если обладают и повышенным стремлением к креативности. Требуется тщательно взвешивать выгоды генерируемых ими идей, но в потребительской сфере по крайней мере можно проверять новые идеи без больших затрат, не связывая свою компанию дополнительными обязательствами.
Если же потребность в разнообразии у работника выражена ярче, с ним могут возникнуть проблемы, так как он не всегда выражает желание следовать указаниям и доводить начатое до конца. Такого работника следует мотивировать, направляя его работать в быстро меняющейся нестабильной среде, чтобы у него не было возможности утратить интерес к работе. Чем выше потребность в разнообразии, тем более нестабильной должна быть среда деятельности, в которой бы он с радостью работал.
Конкретный способ мотивации обусловлен рядом сопутствующих факторов. Например, тот, кто движим стремлением достигать поставленных целей, нуждается в постановке этих целей, тот, кто стремится к влиятельности, потребует обеспечения ряда ситуаций, в которых он сможет проявить свою власть, и т.д. Те, кто одновременно имеет потребность в структурировании выполняемой работы, наоборот, захотят переходить с одного участка, где им известно, что от них требуется, на участок с аналогичными требованиями. Наше исследование показало, что около 30% тех, у кого потребность в разнообразии работы выше среднего, имеют повышенную по сравнению со средним уровнем потребность в структурировании работы.
Потенциально слабой чертой характера людей с этой потребностью является то, что они стремятся перейти на другой участок работы, как только начнут испытывать скуку. В условиях бизнеса это может создать целую проблему. Нам следует создать такие условия, когда либо существенная часть финансовых стимулов жестко увязана с необходимостью завершения начатой работы, либо когда они смогут передать незаконченную работу другому сотруднику, и при этом будут продолжать получать установленный им заработок. Таким образом, мотивация связана с признанием их сильных сторон и компенсированием их недостатков.
С теми же, у кого исключительно высоки потребности как в высоких заработках, так и в разнообразии работы, скажем, когда эти показатели имеют значение 55 баллов и выше, у нас могут возникнуть серьезные проблемы. Они могут испытывать искушение удовлетворить свои личные потребности при помощи биржевых спекуляций, или, если они испытывают потребность в сильной встряске и риске, они могут пуститься в спекуляции на рынках фьючерсов и опционов, предлагающих огромные возможности сорвать большой куш или же все потерять. Компании должны следить за тем, чтобы не Допустить людей с такими показателями к управлению средствами компании. Им следует ясно дать понять, что они должны нести личную финансовую ответственность за любые потери, рисковать за свой сет, и что компания не намерена давать поручительство за них. Финансовый контроль должен быть очень четким и жестким, обеспечивающим своевременную обратную связь. Проблема состоит в том, чтобы не столько мотивировать этих людей, сколько обеспечить надежный контроль над всем, чем они занимаются в соответствии со служебными обязанностями. Компания может себя чувствовать в относительной безопасности, если страсть таких людей к разнообразию удовлетворяется вне работы, например, каким-либо экстремальным видом спорта вроде дельтапланеризма с вершины Эвереста. Успешнее всего подобные люди могли бы работать самостоятельно на каком-нибудь финансовом рынке или на торговом рынке с высокими рисками и не менее высокими прибылями.
Если потребность в разнообразии выражена слабо, то человек с таким профилем может преуспеть на ниве «делания» денег. Неважно, насколько скучной или рутинной будет их работа, неважно сколько раз подряд им придется начинать операции с одного и того же гамбита, это не составит для них проблемы. Они всегда будут думать об ожидаемой отдаче, и это будет достаточной наградой для них. В противоположность тем, у кого высока потребность в разнообразии и кто готов рискнуть своими деньгами, зорче ока берегут свои собственные деньги. Это не означает, что сложно ослабить финансовый контроль за ними, но легче предвидеть, что может произойти в будущем.
Фактор 1, фактор 10 (креативность)
Те, у кого одинаково высоки потребности в большом заработке и высокой креативности — если только они не наделены исключительным талантом — могут оказаться в неблагоприятном положении. Вознаграждение за креативность, за успешность весьма велико, но при этом высоки также стандарты и сильна конкуренция. Это наиболее явно проявляется в спорте и искусстве, но характерно и для бизнеса.
Управление теми, кто обладает исключительной креативностью, — задача не из легких. Они обычно не желают, чтобы ими управляли. Однако, если потребность в креативности совмещается с потребностью в деньгах, они смирятся с необходимостью в ходе выполнения своей работы руководствоваться требованиями заказа клиента. Важно обеспечить грамотное и четкое составление заказа с учетом всех требований клиента и убедиться, что клиент, который сталкивается с носителем эксклюзивной креативности, четко знает, чего он (она) хочет. Конечно, это может потребовать значительных усилий, поскольку сами клиенты зачастую могут не иметь точного представления о том, чего они хотят, и им может потребоваться помощь, чтобы определиться со своими требованиями. Если же индивидуум, обладающий креативностью, участвует в составлении заказа, могут возникнуть трения между креативной стороной его натуры и тем, что требуется клиенту. Используя фактор денежного поощрения, можно добиться от работника необходимой покладистости.
Люди с подобными чертами характера лучше всего смогли бы работать в либеральной среде, где все позволено, где приветствуются новые идеи, в среде, для которой характерны увлекательность и практически полное отсутствие зарегулированности работы, и в которой не порицается личное совершенствование работника. В рассматриваемом контексте «отсутствие зарегулированности» означает отсутствие строгих требований в отношении часов работы, стандартов одежды и иерархии. Как правило, в организациях, подобных рассматриваемой, продолжительность рабочего дня по крайней мере не короче, чем обычно, хотя часы работы могут и не совпадать с обычными рабочими часами в офисе, а форма одежды может быть модной, хотя и представлять собой смешение стилей.
Для тех, у кого потребность в креативности ниже, вознаграждение, как правило, бывает не таким высоким. У них может постоянно возникать столкновение потребности в деньгах и способности к созиданию и конструктивности. Они также нуждаются в относительно либеральной рабочей среде. Если их креативность позволяет им получать тот уровень средств, который их удовлетворяет, ими довольно легко управлять. Если же нет, то может потребоваться апеллирование к иным факторам мотивации. Если они вдобавок наделены и высокой потребностью в признании, то может представляться целесообразным потратить силы и время на укрепление их самоуважения, например, путем поощрения выполнения работы не точно в соответствии со стандартом, а немного выше, и проявлять к ним особую благожелательность, когда им это удается. Если они имеют потребность в структурировании работы, то полезным могло бы быть проведение семинаров и предоставление им возможностей работать в рамках различных креативных технологий, скажем, мозговой атаки или иных методик, которые обеспечивают структурную основу для проявления креативности. Кроме того, если их заработок недостаточен для них, их можно побудить переключиться на какой-либо Другой вид деятельности, тем самым отодвигая их потребность в креативности в сферу развлечений и отдыха.
Если у них очень высока потребность в деньгах, а потребность в креативности низка, они могут взяться за выполнение любого задания, независимо от того, насколько оно может быть нудным или утомительным, но они будут убеждать себя, что заработанные деньги того стоят. Тогда для мотивации можно руководствоваться соображениями, высказанными в начале этой главы.
Фактор 1, фактор 11 (самосовершенствование)
Высокое значение потребности в факторе 11 может стать важнейшей мотивацией для высокой потребности в факторе 1. Те, кто наделен такими свойствами, скорее всего сами толкают себя на путь освоения знаний и умений, необходимых для достижения требуемого им высокого дохода, а вероятно, и к отторжению тех умений, которые не имеют монетарной ценности. Их мотивация связана с выделением времени и ресурсов, позволяющих проходить обучение и тренировку. Это не только возможность получить образование и профессиональную подготовку с отрывом от производства, например, на звание магистра делового администрирования (МВА), но также и возможность освоить новые навыки в процессе выполнения рабочих проектов и накапливать опыт путем систематически и регулярно проводимого обсуждения выполненной работы («разбора полетов»). Однако, если их стремление к самосовершенствованию никак не связано с деньгами, можно неформально стимулировать этот аспект самосовершенствования, ограничиваясь простым обеспечением того, чтобы по возможности не нарушать их рабочее расписание.
Если потребность в самосовершенствовании низка, стимулом к работе у таких людей может быть получение высокого заработка. Однако должен присутствовать и некоторый элемент принуждения их к обучению, необходимому для их успешной работы. Наше исследование показало, что две трети опрошенных с высокой потребностью в деньгах имеют потребность к самосовершенствованию ниже нормы. Кроме того, исследование выявило, что большинство тех, у кого низка потребность в высоком заработке, высока потребность в самосовершенствовании. Иными словами, та энергия и силы, которые обладатели высокого показателя фактора 1 направляют на добывание денег, люди с низким значением этого фактора направляют на самосовершенствование. Вероятно, было бы справедливым утверждать, что большинство тех, кто стремится к самосовершенствованию, например, преподаватели, ученые, музыканты и мастера, не могут быть отнесены к высокооплачиваемой категории работников. Наилучшим образом они мотивируются, если им дать почувствовать, что предоставляемые им возможности самосовершенствоваться компенсируют их низкий заработок.
Фактор 1, фактор 12 (интересная и полезная работа)
Наверное, наиболее счастливыми являются те, кто имеет высокооплачиваемую и интересную работу. Управлять ими не представляет труда. Основной задачей в этом смысле является обеспечение их понимания, что поскольку они удовлетворяют свой интерес, выполняя работу, они должны делать все, что бы от них не потребовалось и за что они получают высокую плату.
Тем, кто непосредственно занимается их мотивацией, следует иметь в виду, что то, что они считают интересным, может быть с вашей точки зрения неинтересным или вообще нестоящим. В интересах мотивации следует признать их интерес и попытаться, как можно подробнее, выяснить, в чем он заключается. Если они теряют интерес к работе и начинают сомневаться в ее полезности, требуется помочь им разрешить сомнения. Если же не удается сделать так, чтобы они были удовлетворены, может возникнуть противоречие между двумя стремлениями (к деньгам и к интересной работе), что, несомненно, снизит эффективность их работы. Если не удается разрешить это проблему, они могут пожелать сменить работу, надеясь вновь объединить эти два фактора.
Те, у кого велика потребность в том, чтобы ощущать интерес к работе, но при этом низка потребность в высоком заработке, как правило, занимаются интересной, но малооплачиваемой работой. Управление ими связано с тем, чтобы поощрять их думать, что их интересная работа — достаточная компенсация за низкий уровень заработка.
|
Фактор 2
Физические условия работы
Максимальное зафиксированное значение — 83 Минимальное зафиксированное значение — 0
Мода — 17; медиана — 17
Фактор 2 высокий
Стандарт требований, предъявляемых к условиям работы, достаточно невысок. Из всех факторов мотивации он имеет самое низкое значение; при этом как мода распределения, так и медиана равны 17 у обследованной нами группы специалистов. По сравнению с другими факторами мотивации физические условия работы в среднем не так важны. Хотя для некоторых они все же имеют важность. Наибольшее зафиксированное в группе значение фактора 2 — 83 балла, встречается также несколько значений, превышающих 50 баллов. Хотя мы не располагаем достаточным объемом информации для основательных выводов, но можно предположить, что компенсирующие низкие значения могут быть связаны с такими факторами мотивации, как стремление к достижениям и влиятельность. Иными словами, это предпочтение комфортности условий работы стремлению достигать поставленных целей и оказывать влияние. Можно только предположить, что те, кто не стремится к достижениям, утешаются физическими удобствами, которые настолько впечатляющи, что потребность в комфорте превращается в решающий фактор!
Есть, однако, некоторое основание предположить (в основном источником являются интервью с теми, у кого этот фактор имеет высокое значение), что в высоком значении данного фактора присутствует элемент компенсации. Это означает, что высокая потребность в факторе 2 заменяет потребность некоего другого фактора. Возможно, это удобный (и социально приемлемый) способ выразить свое неудовольствие руководителем или собирательным безличным понятием «они», подразумевающим представителей высшего руководства. Не похоже, чтобы эта потребность могла быть удовлетворена изменением интерьера офиса, применением лучших методов звукоизоляции или дорогой офисной мебелью. Столкнувшись с таким явлением, как высокое значение у работников фактора 2, мудрый руководитель в первую очередь обратится к рассмотрению человеческих взаимоотношений, сложившихся в рабочем коллективе, и к культуре организации, ее моральному климату.
Велико искушение не делать этого. Многие руководители в большей степени готовы изменить физические условия работы, нежели попытаться преобразовать или улучшить взаимоотношения, или изменить свое собственное поведение. И это неудивительно, если вспомнить в целом низкие потребности в факторах 4 и 5 (социальные потребности). Либо руководители не отдают себе отчета в том, что жалобы работников на кажущиеся тривиальными вещи все же важны, либо они просто не способны даже понять, что подобные вещи могут создавать проблемы. Более того, они могут признавать, что у работников имеются различные потребности, но не готовы приложить усилия, чтобы удовлетворить их.
Отсюда следует вывод, что если персонал непрерывно жалуется на условия работы, было бы полезным установить, не кроются ли за этим более серьезные проблемы. Внимательно выслушаем все, что они имеют сказать по этому поводу, и если потребуется, дадим им достаточно времени, чтобы обсудить и другие проблемы. Если же ничего не выявится, значит, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой (при условии наличия средств) состоит в их улучшении. Если в процессе интервью отчетливо прозвучали и другие темы, их следует изучить и, если возможно, принять соответствующие решения по их устранению.
Фактор 2 низкий
Для других физические условия работы представляются абсолютно безразличными для их трудовой жизни. В ответах 1355 респондентов самое низкое значение этого фактора — 0 баллов — встретилось 22 раза. Неизвестно, являются ли значения этого фактора такими низкими, поскольку современные офисы и предприятия, на которых работают респонденты, отличаются такими удобствами, что вопрос о комфорте вообще не возникает, или же их безразличие к внешним условиям является фундаментальной чертой характеров. Иными словами, они будут проявлять безразличие к физическим условиям труда, или по крайней мере не заботиться о них, какими бы эти условия ни были.
Интервью с некоторыми из тех, у кого отмечено низкое значение фактора 2 и кто работает не в слишком комфортных условиях, показали, что они действительно равнодушны к тому, что их окружает на работе. Некоторые из них выразили удивление, что подобные проблемы вообще стоит обсуждать; для них пыль, шум и прочие проявления дискомфорта являются вполне ожидаемыми и поэтому их едва ли стоит замечать, разве что они будут уж слишком сильными. Другие придерживаются релятивистского взгляда. Один инженер-строитель говорил, что ему безразлично, насколько плохи условия на строительной площадке, но когда он работал в головном офисе компании, ему очень нравились комфортные условия работы. Можно предположить, что он не хотел, чтобы другие считали, что ему приходится терпеть худшие условия работы на его рабочем месте, чем у сотрудников штаб-квартиры компании. В этих обстоятельствах прослеживается четкая связь между статусом работника и физическими условиями его работы. Потребность в хороших условиях работы была просто компенсацией его потребности в более высоком статусе. Другой инженер, работавший на строительстве, которое вела японская компания, утверждал, что условия на площадке были прекрасными, там было чисто и аккуратно, и что он иного и не ожидал. При этом он понял, что был бы способен работать и в более плохих условиях, если бы это являлось нормой для его работодателя.
Там, где физические условия работы можно оценить как отличные, часто важную роль играют и другие факторы. Например, один только мимолетный взгляд на Елисейский дворец позволяет сделать вывод о важности и влиятельности тех, кто там находится. Аналогичные чувства вызывает и внешний вид Белого дома, тогда как внешний вид дома № 10 по Даунинг стрит (резиденция премьер-министра страны), казалось бы, принижает имидж того, что олицетворяет реальную власть Великобритании. Несколько более скромным образом британский Департамент государственной службы привык отражать статус своих подразделений при помощи величины офиса и размеров покрывающего его пол ковра. В более низких эшелонах власти условия, вероятно, не столь удобны, но отклонение от принятых норм, причем в любом направлении, как правило, сопровождается серьезными нарушениями бесперебойности работы бюрократического аппарата и психологическими травмами сотрудников.
Тот факт, что значения показателя фактора 2 низки, в дополнение к возможному эффекту замещения позволяет предположить, что может иметь место частичный разрыв между физическими условиями работы и статусом работника. Имеется множество примеров для подкрепления данного предположения. Такие компании, как IBM, практикуют политику «горячих столов»: вы приходите на работу и подключаете свой компьютер на любом свободном столе, у вас нет постоянного рабочего места. Директора компании часто предпочитают занимать места в офисах с открытым планом, сидя за столом такого же размера, что и у его подчиненных. Тем самым они подчеркивают, что они — часть общей команды. Эту ситуацию четко прояснил еще в 1983 г. Эндрю Гроув, президент компании Intel, производителя компьютерных микрочипов.
У нас в компании Intel мы часто просили младших сотрудников принимать участие в совещаниях высшего состава менеджеров, на которых вырабатываются решения. Это срабатывает только в том случае, если все участники совещания имеют равное право голоса, если их взгляды и мнения равнозначны, независимо от разницы в статусе. И такого положения гораздо легче достичь, если организация не разделяет своих сотрудников на высших и низших по статусу при помощи дорогих лимузинов, бархатной мебели в офисе и персональных столовых (Grove, 1983).
Циники могли бы утверждать, что размер их пакета вознаграждения рассеивает любое подозрение в том, что они просто мальчики и девочки на побегушках. И тем не менее, даже это подтверждает уход от физических условий работы как от индикатора статуса.
Однако всеобщее распространение бедной архитектуры офисных зданий, особенно в случае с Великобританией и зачастую в других странах, может быть демонстрацией более высокого уровня безразличия к физическим условиям работы. Интересно отметить, что те, с кем проводились собеседования, и кто в целом удовлетворен физическими условиями своей работы на самом деле работают в самых разных условиях — от офисов Сити с их шикарной мебелью, дорогими деревянными панелями и толстыми коврами до минимальных лишь функциональных условий. Однако даже те, кто работает в неудовлетворительных условиях офисов открытого плана, в огромном помещении, где негде даже уединиться, в целом не склонны придавать большое значение фактору 2. Условия работы становятся частью их образа жизни. Их можно не любить, на них можно жаловаться, но по сравнению с другими мотивационными факторами они не оцениваются как важные.
Один из часто упоминаемых Хоторнских экспериментов в компании General Electric, США, производящей электроприборы, подтверждает этот вывод. В рамках эксперимента на выявление влияния условий работы исследователями были улучшены некоторые условия работы, касающиеся отопления, освещения и т.д. Они привели к изменениям, показывая влияние этих изменений на производительность труда. Что бы ни делали исследователи, даже когда они помещали работников в совсем плохие условия, производительность труда росла! (Roethlisberger, Dickson, 1939.)
Вывод, сделанный на основе этих фактов, можно оспаривать, но несомненно, что такие факторы, как желание порадовать исследователей, разнообразие методов руководства, вознаграждение, получаемое работниками команды, и тот факт, что рабочие оказались в центре внимания, внесли свой вклад в повышение производительности труда. Общим выводом из Хоторнских экспериментов стало общее согласие с тем, что социальные факторы оказывают сильное влияние на поведение работников, несомненно, более сильное, чем физические условия работы.
Школа человеческих отношений, которая была разработана на основе Хоторнских экспериментов, предлагает упрощенную модель, в рамках которой работники, к которым относятся «должным образом», поддерживают цели повышения производительности труда и проявляют большую взаимовыручку. К сожалению, этого не произошло, и последующие опыты и исследования показали, что несчастный в чем-то работник может быть высокопроизводительным, в то время как удовлетворенные жизнью работники в сплоченных рабочих командах могут быть непроизводительными. Если успешность (которая может предполагать удовлетворение потребностей) и неудовлетворенность не могут быть пропорционально связанными с производительностью, то каков шанс, что простые физические условия работы могут оказывать на нее влияние? Ответ — конечно, весьма малый, и это нашло отражение в нашем исследовании. Как правило, люди не считают условия работы фактором мотивации. Мотивационные факторы внутреннего, личностного порядка, такие как вознаграждение, стремление к достижению целей и к власти, в среднем получают более высокое значение, чем контекстуальные или внешние факторы, к которым относятся физические условия работы.
Те факторы, у которых среднее значение выше, чем у фактора условий работы, а именно, вознаграждение, достижение целей, власть и влиятельность и другие, относятся к личностным факторам, иными словами, это скорее внутренние, нежели внешние мотиваторы. Вопрос удовлетворенности или неудовлетворенности в отношении к внутренним факторам может стать некорректным. Мы полагаем, что если человек должен делать то, что совпадает с тем, что его мотивирует, он способен к более высокой отдаче как работник, на более длительное время и более эффективно в моменты стрессов, чем при отсутствии подобного совпадения. С учетом всего этого потребность в благоприятных физических условиях работы не играет важной роли и должна быть помещена на самый низ рейтинга факторов мотивации.