Фактор 8 высокий, остальные факторы распределены равномерно

Умение руководить и оказывать влияние на окружающих можно с уверенностью отнести к одному из наиболее ценных человеческих качеств. Оно позволяет высвободить огромную человеческую энергию, придать людям силы и сконцентрировать усилия множества людей на одном направлении. Успешное применение власти предполагает наличие достойных намерений, благой цели, профессиональных и межличностных навыков, а также готовность принять на себя ответственность и возможный риск. Если стремление к власти используется во имя недостойных целей, это может обернуться трагедией и крахом, чему есть много примеров из истории XX столетия.

Фактор 8 отличается от прочих факторов тем, что стремление оказать влияние всегда наталкивается на сопротивление других людей. Фактор 8 настоятельно требует учитывать реакцию людей. Он содержит элемент риска, связанный с возможностью негативной реакции со стороны тех, кто является объектом влияния. Другая опасность заключается в том, что попытка оказать влияние на других может провалиться и привести к неудачам. Следовательно, к этому необходимо относиться серьезно. Если власть и влияние используются безрассудно и непродуманно, это может обернуться катастрофой, а значит их следует использовать очень осторожно. Поэтому мы хотели бы потратить немного времени, чтобы более тщательно рассмотреть различные аспекты влияния.

Цель

Некоторые работники стремятся оказывать влияние без всякой цели. Но это бессмысленно. Если цель отсутствует, это будет влияние как таковое, вещь в себе. В сущности современная жизнь предоставляет весьма мало возможностей для проявления подобного бесцельного влияния, оно практически всегда будет направлено на какой-либо конечный продукт, будь то увеличение объема продаж, успешная реализация проекта или исследования в области повышения качества. С позиций менеджмента влияние можно определить как «достижение результатов за счет использования людей»; очевидно, что проявление влияния без всякой цели может иметь разрушительные последствия и карьера менеджера, который рискнет позволить себе это, будет весьма недолгой. Оказание влияния при отсутствии цели относится к другой области и не имеет смысла в контексте менеджмента.

Влияние с определенной целью — это совсем другое дело. Оно предполагает наличие какой-либо идеи, которую следует осуществить. Хотя теоретически возможно оказывать влияние, используя только силу личного убеждения, но на практике его всегда следует подкреплять коммерческими или профессиональными соображениями, а также, возможно, специальными и функциональными навыками. А это немедленно выдвигает на первый план проблему специального тренинга как по профессиональным, так и по мотивационным соображениям.

Люди

Добиться, чтобы человек осуществил поставленную задачу, можно разными способами. Одна крайность — принудить его, другая — наделить полномочиями, предоставить широкие возможности. Известно, что принуждение порождает зависимость и приводит к ослаблению организации. Известно также, что процесс делегирования полномочий отнимает много времени, его организация сопряжена с трудностями, но несмотря на это, по общему мнению, порождаемые делегированием полномочий лояльность и обязательность персонала питают успех организации, особенно в периоды нестабильности организации, в частности, и рынка в целом.

Таким образом, организации небезразлично, каким образом осуществляется власть в ее пределах. В современном высокоинформативном и сложном мире бизнеса организации отдают явное предпочтение делегированию полномочий и руководству на основе широкой информированности; это приобретает особенное значение в случае, если результаты организации зависят от квалификации работающих в ней сотрудников. Это предполагает двусторонний подход к организации руководства. Во-первых, предусматриваются наставничество и тщательное повседневное взращивание и насаждение общей организационной культуры и четких организационных предпочтений. Во-вторых, подход предполагает тренинг в области управления, что способствует нормальному процессу построения межличностных взаимоотношений, включающих делегирование полномочий, которое подпитывает стремление к власти и влиятельности. Вообще именно к этой движущей силе — стремлению к влиянию и власти — в наибольшей степени применимо требование предусматривать последствия не только для тех, кто наделен властью, но и для тех, кто является объектом ее применения. Поэтому в данной главе рассмотрим мотивацию обеих сторон, вовлеченных в проявление власти и влиятельности.

Подготовка руководящих кадров связана с ясными мотивационными задачами. Ее цель — обеспечить, чтобы грамотное информированное руководство приносило пользу организации, ее персоналу, а также самому руководителю. Чтобы стать эффективным руководителем, человек должен не только иметь приемлемую цель, но и быть готовым предпринять какие-либо шаги в отношении ее достижения, а значит, и принять на себя риск. Но любой риск связан с возможностью потерпеть поражение.

Риск

Те, кто облечен властью и влиянием, должны спросить себя, в какой мере они готовы принять на себя риск поражения. Это тот же вопрос, который задают себе стремящиеся к высоким достижениям, с той разницей, что в случае поражения они испытывают глубокое разочарование, как и окружающие их коллеги. При появлении возможности они готовы взять себя в руки и снова рискнуть. Напротив, если те, кто занимает руководящие посты, терпят поражение в своих начинаниях, то, предпринимая следующую попытку, они должны убедить коллег еще раз поверить им. Однако если у коллег есть возможность выбора, то в этот раз они могут проявить большую осторожность. В конце концов, если руководитель плохой, ему станет крайне трудно, если вообще неневозможно проявлять власть и оказывать влияние. При этом техническое и функциональное обучение навыкам руководства приобретает особую важность.

Менее открытое и явное проявление власти и влияния, возможно, связано с меньшим риском. Можно быть «серым кардиналом» и осуществлять власть из-за трона; в этом случае потребность во влиянии удовлетворит тот, кому адресованы советы. Можно осуществлять влияние и иным способом, в более широком масштабе, но более тонкими методами, что делает практически невозможным сразу и однозначно указать виновного в провале. Метод практического осуществления индивидуумом власти определяется как врожденным инстинктом, так и обучением. Следовательно, и при этом способе проявления власти обучение, включающее практическую тренировку, составляет важнейшую часть мотивации.

Личные возможности

Не менее важное значение имеет и вопрос технических или функциональных возможностей. Те, у кого сильны стремление к власти и склонность к рискованным действиям, но недостаточно высока компетентность в области менеджмента, вряд ли смогут сделать долгую успешную карьеру. Хотя провалы не остановят их, они будут готовы снова и снова пытаться проявить влияние. Однако следует препятствовать им действовать от имени компании.

Наиболее твердой гарантией защиты от провалов являются наличие способностей и подготовка. Те, кто вооружен и тем и другим, лучше представляют себе методы снижения риска. Они обладают способностью оценить, например, ситуацию, при которой вероятность риска настолько велика, что наиболее приемлемым реалистичным способом действий является сохранение текущего статус-кво. Они также способны рассчитать вероятность риска и предпринять шаги по снижению этой вероятности. Благодаря своей подготовленности к риску они находятся в более благоприятном положении, решая вопрос, двигаться ли вперед полным ходом, медленно ли продвигаться или даже сохранять существующее положение.

Способы оказания влияния

Те, кто стремится оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено ли оно лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Или представляет собой нечто среднее? Осуществляется ли влияние профессионально, известно ли, кто несет ответственность, как оно воспринимается теми, кем руководят? Или, напротив, индивидуум склонен влиять на события опосредованно, через других людей? В какой степени влияние проявляется лично или определяется размером тех полномочий, которыми работника наделяет организация-работодатель?

И снова проблема технических и функциональных способностей индивидуума потребует внимания. Организация может сама установить для себя приемлемый характер руководства, если готова заранее позаботиться о формулировании желаемых результатов и вести тщательный мониторинг процесса руководства. Это не означает создание системы детального инспектирования процесса руководства, что может быть демотивирующим фактором, но подразумевает, что организация находится в курсе промежуточных достижений в процессе руководства. Вопрос о том, каким образом осуществляются влияние и власть: путем делегирования полномочии или в жесткой авторитарной манере, можно решить с помощью технологии оценивания по круговой шкале в 360°, что может повлечь за собой необходимость дополнительного обучения руководящего работника.

Проблемы контроля

В конечном счете оказание влияния представляет собой осуществление контроля. Иногда это очевидно, например, если руководитель оказывает влияние в принудительном порядке. Иногда же это не столь очевидно, скажем, если влияние используется для делегирования полномочий. В некотором смысле наделение полномочиями означает ослабление контролирующей функции и предоставление свободы инициативы, так что имеющий полномочия сотрудник решает поставленные задачи самостоятельно. Тем не менее в рамках бизнес-организаций требуется, чтобы сотрудники выполняли поставленные перед ними задачи бизнеса. При этом неважно, каков стиль руководства, насколько он демократичен или авторитарен, в любом случае необходим контроль.

В отношении мотивации проблема состоит в том, что руководители, отдающие предпочтение принципу делегирования полномочий, озабочены тем, что это приводит к утрате контроля. Проблема приобретает реальные очертания уже на уровне высшего руководства компании, поэтому требуются подробные разъяснения руководящему персоналу более низкого звена, что установленные финансовые и прочие показатели в любом случае должны быть выполнены. Не следует замалчивать эту проблему, а напротив, целесообразно открыто обсудить ее и показать, каким образом постановка ясных целей делает возможным ослабление стиля руководства. В качестве составной части практического тренинга руководящих кадров следует проанализировать, что должно произойти, если целевые показатели не будут выполнены и потребуется вмешательство руководства в действия своих подчиненных; это тот механизм, который, как правило, устанавливается заранее.

Фактор 8, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

Успешное проявление влиятельности и получение высокого дохода, конечно, идут рука об руку. Однако, соглашаясь с тем, что организации всегда выгодно платить своему специалисту как минимум рыночную ставку, не следует игнорировать вопрос соотношения стремления к власти и стремления к большим деньгам в характере этого специалиста. Те, у кого потребность во власти больше, нежели потребность в хорошем заработке, предпочтут занимать должности, обеспечивающие большую влиятельность, чем приносящие высокое вознаграждение. Как крайний случай они скорее будут занимать пост постоянного руководителя в государственном аппарате с экстраординарным бюджетом и огромным влиянием, нежели предпочтут быть капитанами индустрии и торговли. Для них деньги являются менее сильным мотиватором, и хотя размер их заработка во много раз превышает средний уровень, он, конечно, не так высок, как мог бы быть в других секторах рынка.

В подобной ситуации мы прибегаем к мотивации через предоставление максимально возможной свободы действий, хотя все равно следует потратить усилия на четкое определение желаемых результатов. Следует также уделить внимание фактору 12 — потребности в интересной работе, которая, вероятно, будет высокой, и по возможности удовлетворить ее. Мы должны учесть, что если работа не удовлетворяет данному требованию, человек может утратить мотивацию, а его заработок не столь высок, чтобы компенсировать это. Чтобы обеспечить работу таких людей в организации, существенно важно, чтобы они имели возможность проявлять влияние.

Пример, взятый из другой области, показывает, что два рассматриваемых стимула могут заставить их обладателя либо тратить деньги на приобретение влияния (как было с покойным сэром Джеймсом Голдсмитом, который финансировал Referendum Party на всеобщих выборах в Великобритании в 1997 г.), либо посвятить себя работе в сфере благотворительности, что, возможно, послужит приобретению влиятельности, но не высокого материального вознаграждения. Можно удержать этих людей и мотивировать их предоставлением возможности использовать рабочее время и/или производственные ресурсы с целью оказания влияния за пределами организации, скажем, в соответствующих секторах общественной деятельности.

Существует также группа людей с высокой потребностью во влиянии и низкой потребностью в деньгах. Для таких людей власть и деньги не образуют естественного тандема. Стремление к влиятельности для них более неодолимо, а отсутствие сильного стремления к высоким заработкам, может, вероятно, означать, что они готовы проявлять власть в сфере благотворительности и общественной деятельности. Такое сочетание стремлений, возможно, и привело к возникновению в Великобритании и США движения волонтерства.

Фактор 8, фактор 3 (структурирование)

Сочетание высокой потребности во власти и влиятельности с высокой потребностью в структурировании работы представляет весьма взрывной коктейль. Власть — это влияние, а структура — это знание правил и потребность быть регулируемым ими. Противоречие очевидно. В отношении мотивации необходимо предвидеть, каким образом эти два мотивационных фактора могут взаимодействовать в рассматриваемой среде бизнеса.

В высокоорганизованной среде обладатели высокой потребности во влиятельности будут склонны действовать, руководствуясь правилами и инструкциями, и добиваться, чтобы другие сотрудники организации строго соблюдали их. Одним из инструментов их влияния будет разработка правил и инструкций. Стиль проявления влияния будет скорее принудительным, нежели основанным на делегировании полномочий. Трудности могут возникнуть, если стремление к власти вступает в конфликт с установленными порядками и правилами. Те, у кого стремление к влиятельности сильнее приверженности установленным порядкам, могут проявлять склонность к нарушению правил, но только в ущерб себе, за счет внутренней напряженности и потери влиятельности, вероятно, даже страдая от того, что подают дурной пример, чреватый подрывом личного авторитета.

Разработка внутренних организационных правил предполагает соблюдение равновесия между потребностью организации в предсказуемости и сохранением гибкости в случае непредвиденных обстоятельств, при которых правила могут быть неприменимы. Частично использование влияния и должно быть направлено на разрешение подобных ситуаций по усмотрению работника. Проблема состоит в том, что если равновесие не соблюдено, деятельность организации может оказаться парализованной, а ее руководство — страдать от перегрузки и стрессов.

Для успешной мотивации следует признавать изначальное существование противоречия между двумя названными факторами и учиться умению верно балансировать их, четко понимая, что потребности организации в структурировании разительно отличаются от потребности индивидуума; затем следует попытаться уравновесить организационные и личные потребности. Если организации необходимо соблюдать строгие правила, например, если речь идет о государственном секторе и распределении фондов на основе устанавливаемых критериев, то мотивационное равновесие у обладателей одинаково высоких потребностей во власти и структуре обеспечено. Однако могут возникнуть трудности, связанные с проблемами, решение которых требует нарушения правил. Мотивационные проблемы могут возникнуть в момент перемен, что может породить стрессы. В этих ситуациях мотивация включает предоставление консультационной помощи, поддержки; предпринимаются попытки сконцентрировать внимание работника на новых рубежах, что позволит ему участвовать в выработке нового свода правил и инструкций. Однако в реальности те, у кого высокая потребность во власти сочетается с высокой потребностью в структуре, могут счесть для себя затруднительным управление в период быстрых перемен и в долгосрочном плане могут пожелать сменить работу.

Те, у кого потребность во власти высока, а потребность в структуре ниже среднего, находятся в благоприятном положении, поскольку могут использовать свою власть или влияние, не ощущая необходимости загонять себя в рамки правил. Однако на практике их ограничивает вопрос о приемлемости их действий для других. Наиболее подходят такие люди для организации, если имеют возможность разрабатывать правила для тех, кто не может без них обойтись, и не пытаются установить правила для тех, кто в них не нуждается. На более высоком уровне речь вдет о руководителях с высокой потребностью во влиятельности, которых можно отнести к числу «землепроходцев» и создателей новой культуры (Leavitt, 1986; Schein, 1985). Они создают видение, значимость и важность для тех, на кого оказывают влияние. Создаваемая ими культура представляет собой свод правил и ожиданий, которые управляют поведением объектов их влияния.

Их мотивация требует обучения действенным техническим и личностным приемам реализации власти или предоставления им возможности самим пройти курс подобной подготовки. Показатели эффективности работы, отражающие организационные требования, полезны в том смысле, что указывают им, куда направлять свою энергию. Им следует предоставить возможность использовать свое влияние в относительно безрисковой среде, где они имеют право на ошибку, не опасную для бизнеса, и затем могут проанализировать ситуацию, чтобы извлечь полезные уроки из своих ошибок. Мотивация подобных людей должна предусматривать консультационную помощь и наставничество, чтобы они знали, что полезно и приемлемо для организации. Наконец, следует дать им понять, что правила и инструкции, требуемые организацией, они должны выполнять сами, в противном случае за них это будет делать кто-то другой. Несмотря на то, что это предложение может показаться демотивирующим, им не придется беспокоиться о выполнении правил, которые все равно будут соблюдены.

Фактор 8, факторы 4 и 5 (социальные контакты и взаимоотношения)

Такие побудительные стимулы, как стремление к влиятельности и установлению кратковременных взаимоотношений, прекрасно уживаются в характере своего владельца. Стремление к власти заставляет человека влиять на других; следовательно, две потребности действуют в одном направлении. Проблема может возникнуть, если стремление оказывать влияние становится невозможным для тех, на кого оно направлено. В этом случае взаимоотношения могут стать неприязненными, и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт и дипломатичность. Если стремление к власти и влиятельности является более сильным, нежели потребность в социальных контактах, эта проблема поддается решению. Следует признать, что в области мотивации эта дилемма довольно болезненна, и стоит, возможно, обсудить другие трудности, которые связаны с ней.

Более серьезная проблема может возникнуть с индивидуумом, обладающим высокой потребностью в установлении долговременных взаимоотношений. Для этого требуется время. Если они направлены на то, чтобы поддержать стремление к влиятельности, или если речь идет о носителе власти, как может случиться с женами президентов США, проблема возникает, если влиятельность не имеет успеха. Ущерб наносится как продвигаемому делу, так и самому человеку, тщетно старающемуся проявить власть. Маловероятно, что удастся что-либо существенное предпринять в отношении мотивации, за исключением попытки впоследствии «собрать осколки». Однако пока дело не оказывается окончательно проваленным, те, кто в силу своего положения приближен к влиятельным персонам, недоступны для мотивации и со своей стороны не испытывают потребности в ней.

Если долгосрочные взаимоотношения устанавливаются с теми, кто является носителем власти, серьезные проблемы могут возникнуть в случае проявления власти в малоприятной для того, на кого она направлена, форме. В такой ситуации требуются серьезные усилия в области мотивации.

Те, кого можно охарактеризовать как носителя высокой потребности в факторе 8 и низкой потребности в факторе 4, находятся в принципиально иной ситуации. Таким образом, хотя выражение, что влияние требует наличия людей, на которых оно должно оказываться, является трюизмом, те, кто испытывает влияние, не обязательно должны физически присутствовать рядом. Роль «серого кардинала» утверждалась веками. Сложившееся о «безличной бюрократии» мнение основано на общем убеждении, что она представляет собой обезличенное проявление власти. Это проявление власти в чистом виде. Если в ее основе лежат благие намерения, она полезна в той степени, в какой позволяет решать проблемы объективно, исходя только из их сущности, не искаженной личностными аспектами, такими как, скажем, лояльность. Однако она таит в себе опасность, так как может быть глуха или изначально далека от человеческих потребностей. Если предположить, что в основе этого стремления к власти лежат дурные намерения, ее последствия могут быть разрушительными. Как руководители мы должны избегать предоставления властных полномочий подобным людям. Они могут исполнять роль советников, ограничиваясь предложением рекомендаций, но не обладая реальной властью. Другой способ заключается в том, чтобы установить жесткий контроль за теми решениями, которые они принимают, чтобы их распоряжения, прежде чем вступить в силу, будут контролироваться другими сотрудниками. В отношении их мотивации это может и не быть самым удовлетворительным методом, но в отношении мотивации тех, на кого распространяется их влияние, это может быть единственной возможностью эффективно работать.

Если индивидуумы с подобным набором потребностей располагают непосредственным влиянием, то задача состоит в том, чтобы наблюдать за персоналом, оказывая возможно более полную поддержку. Следует также поощрять подобного руководителя прислушиваться к мнениям и чувствам подчиненных, чтобы принимать их в расчет в процессе принятия решений; эти решения не должны противоречить интересам подчиненных более, чем того требует ситуация. Вероятно, было бы целесообразно установить формальную процедуру принятия решений, в рамках которой можно наиболее полно учитывать интересы подчиненных.

Фактор 8, фактор 6 (признание)