Правила проведения собеседования при увольнении по инициативе руководства
Если сокращение или по инициативе руководства.
На жаргоне «прощальный разговор». Это очень трудно. В США даже нанимают менеджера-терминатора. Существует более 400 фирм в США и 60 во Франции, процедура реабилитации часто предусматривается трудовым соглашением. Предлагают список вакансий на других предприятиях, реабилитационные программы.
Непродуктивно:
- ссылаться на других руководителей («если бы дело зависело от меня…»)
- ссылаться на новшества
- ждать, пока работник сам напишет заявление по собственному желанию
- подталкивать его к этому, переводя на худшую должность…
Приложение 6.3.
Памятка для руководителя, проводящего увольнение работника.
Разработана Стивеном Джессефом: (модиф.)
1. Милосердно. Не в праздники, выходные…При экстренных обстоятельствах допускается. Не на рабочем месте, не в присутствии других сотрудников.
2. Лично, а не через непосредственного начальника.
3. Не своими словами. (Это дает повод подумать, что причина увольнения- антипатия). Официально, подтверждая документами проблему человека или фирмы.
4. Не больше 20 минут. Человек все равно не сможет слушать.
5. Не говорить увольняемому одно, а сотрудникам- другое.
6. Не оповещать никого заранее. Это сеет панику.
7. Не просить сразу забрать вещи. Лучше после работы.
8. Не провожать с охраной (кроме мошенничества и т.п.)
9. Не ждать разумного поведения.
10. Поставить себя на место человека.
11. Поручить кому-нибудь контактировать с сотрудником до его нового трудоустройства.
Приложения к теме «Деловые переговоры».
Приложение 1.
Метод принципиальных переговоров Р.Фишера и У.Юри:
Необходимо разграничить:
1. Людей и проблему. Сосредоточиться на проблеме. Признать проблему, назвать «наша проблема».
2. Позиции и интересы. Сосредоточиться на интересах.
Позиция- то, что хочет получить сторона в результате переговоров, интерес- потребность, которая при этом удовлетворяется. Например, позиция- отстоять право на реку, интерес- полить поля с урожаем. Другой интерес при той же позиции- обеспечить судам фарватер. При схожих позициях интересы могут различаться.
3. Решения и возможности. Разработайте взаимовыгодные варианты. (На это нужно время). И предположите, что будет, если не придти к решению.
4. Субъективные и объективные критерии. Найдите объективный критерий результата. (Цены, законы, прецеденты, эксперты...). Разделить субъективные (нежелание) и объективные препятствия.
Приложение 2.
Подготовка к переговорам.
Организационные вопросы.
n место
n время
n формирование делегации (количество, кто, глава, команда ли это). Если участников очень много, то делят на комиссии и комитеты, их связывает секретариат. Руководитель должен быть в курсе. На двухсторонние делегацию формируют по принципу примерного равенства (по количеству и статусу). В России любят раздувать делегации до 7-8 человек. На западе обходятся 1-2. Однажды прославилась Япония, прислав 93 человека, т.к. не смогли решить, кто поедет. Из 93 было 6 министров, каждый из которых слал в Токио разные отчеты. Так ничего и не приняли.
Это должна быть команда с распределением функций. Более эффективны смешанные по полу группы. (У нас предпочитают мужчин). Женщины ведут себя более кооперативно, реагируют эмоционально, мужчины более агрессивно. Поэтому делегация женщин и делегация мужчин работают непродуктивно.
n Повестка, регламент
n внутреннее согласование позиции (со смежниками, с другими отделами, коллегами)
Содержательные вопросы.
1- анализ проблемы, диагноз ситуации. Изучить потребности и интересы партнеров. Лучше выписать на бумагу. В чем совпадают и расходятся? Какие интересы общие, взаимоисключающие, какие непересекающиеся? Каковы альтернативы переговорам?
2- формулирование подхода и целей, задач, позиции
Начинать с подхода. Чего хотим? Прояснить точки зрения, решить проблему? А партнер? На что ориентироваться? На торг или на партнерство?
3- варианты решений, их ранжирование. Возможно, корректировка. Каковы минусы каждого. Отточить формулировки. Продумать аргументацию, как основную, так и дополнительную. Может, сделать экспертизу.
4- предложения и аргументы
5- документы и материалы
6- просчет плюсов и минусов каждого решения