Лекция №12 Функции инновационного менеджмента

План.

1. Цели инновационной деятельности (внешние и внутренние цели).

2. Планирование как специальная функция инновационного менеджмента.

3. Организация как функция управления.

4. Мотивирование как функция управления.

5. Контроль как функция управления.

6. Координация как функция управления.

 

1. Понятие «функция» многозначно, оно используется в естествен­ных и гуманитарных науках в очень широком диапазоне - от мате­матического понимания как зависимости между дву­мя и более переменными до функции как характеристики или при­знака какого-либо системного явления. Рассматривая управленческий аспект деятельности человека, под фун­кцией чаще всего понимают качественную характеристику, направ­ленную на сохранение, поддержание и развитие системы. Устой­чивость функциональных компонентов системы определяется их связью со структурными компонентами и между собой. Отсутствие связей у каких-либо компонентов с другими ведет к их изоляции и, в конечном итоге, к вытеснению из системы. Функции управления – это виды деятельности в процессе постановки и достижения целей организации. Планирование, организация, мотивирование и контроль – четыре основных функции управления.

Любая деятельность всегда начинается с целеполагания. Рассмотрим целеполагание в рамках инновационной деятельности.

Цели инновационного менеджмента предприятия связаны с миссией фирмы, ее философией, традициями и жизненным циклом организации. Фирма обладает стратегической и оперативной самостоятельно­стью, определяет объем производства, ассортимент выпускаемой продукции, технологическую и организационную структуру, ре­шает вопросы поведения и позиционирования на рынке. В связи с этим она имеет систему целей, которые определяются влиянием внеш­ней среды и внутренними потребностями развития фирмы. К стратегическим целям фирмы, вызываемых воздействием внешней среды относятся:

1. Государственно–политические цели – рост производства, налоговые, пенсионные и др. платежи в бюджет;

2. Экономические цели - максимизация прибыли и объема продаж;

3. Социальные цели – удовлетворение потребностей общества;

4. Правовые цели – законопослушание и исполнительская дисциплина;

5. Научные и технологические цели – поиск новых подходов и методов, создание новшеств;

6. Рыночные цели – активная стратегия поведения, освоение новых сегментов рынка;

7. Экологические цели – минимизация отходов и выбросов в окружающую среду.

Целями инновационной деятельности предприятия с позиций его внутренних потребностей являются повышение эффективности производства за счет обновления всех производственных систем, повышение конкурентных преимуществ предприятия на базе эф­фективного использования научного, научно-технического, ин­теллектуального и экономического потенциалов.

Приоритетными целями инновационного менеджмента являются рост и развитие организации на базе активизации инновационной деятельности, активное продвижение новых товаров и новых тех­нологий на рынок, использование возможностей дальнейшей спе­циализации и диверсификации производства для активного роста, экономического процветания и экспансии на новые рынки.

Инновационные цели связаны с разработкой принципиальных новшеств, проведением работ по патентованию и лицензированию, приобретением ноу-хау, новых промышленных образцов, товар­ных знаков и т.д.

Тактические цели организации сводятся к интенсификации про­цессов разработки, внедрения и освоения новшеств, к организа­ции и финансированию инвестиций на предприятии, к обучению, переквалификации, стимулированию и вознаграждению персонала, совершенствованию НИОКР и научной базы новшеств, мето­дов и функций, приемов и стиля управления.

Структурные цели организации связаны с оптимальным функ­ционированием подсистем предприятия: производства, НИОКР, персонала, финансов, маркетинга и менеджмента.

Социальные цели направлены на повышение заработной платы работников, улучшение условий труда и повышение социальной защищенности.

Цели фирмы в области коммерциализации новшеств включают проведение активных маркетинговых мероприятий для занятия проч­ного положения на рынке с последующим расширением сегментов и экспансией на новые рынки.

В больших организациях, как правило, можно проследить нали­чие дерева целей. В этом случае важна иерархия целей, так как цели нижестоящего звена подчинены целям вышестоящего.

2. Планирование. Планирование — это специальная функция ин­новационного менеджмента, состоящая из управления системой мероприятий по анализу факторов внешней и внутренней среды, прогнозированию деятельности организации и по планированию реализации стратегий фирмы и достижения поставленной цели. Про­цесс планирования подразделяется по срокам выполнения работ (кратко-, средне- и долгосрочный), по целям (стратегическое и оперативное планирование), по объектам (планирование НИОКР, производства, снабжения, сбыта и т.д.), по факторам производ­ства (модернизация оборудования, усовершенствование техноло­гии, обновление основных производственных фондов, обеспече­ние сырьем и материалами и т.д.).

Основные последовательные действия по успешному внедрению нововведений:

 определение или корректировка миссии, стратегии, политики, «дерева целей», модели организационной структуры, обеспечивающей наилучшие возможности для реализации инновационных преобразований;

 перераспределение обязанностей между руководителем и заместителями, способов кооперации и взаимозаменяемости специалистов, закрепление этого в соответствующих нормативных документах;

 разработка нового состава типовых управленческих процедур;

 определение комплекса мер по преобразованию отношений между органами управления и его объектами: оформление их в виде программы инновационного развития школы;

 организация переподготовки и повышения квалификации сотрудников, ориентированного на основе нового статуса, обновлённых структур, содержания методов, стиля, технологий.

Процесс планирования состоит из анализа:

факторов внешней и внутренней среды,

производственных возможностей и состояния производственно­го аппарата,

НИОКР, новых технологий, новых образцов продукции,

финансового состояния и финансовых возможностей и пр.

Следующим этапом является составление планов мероприятий по таким направлениям, как:

-проведение научно-исследовательских работ по разработке идеи новшества, лабораторных исследований, изготовление лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники и новых из­делий;

-организация и проведение опытно-конструкторских работ;

-подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовле­ния новых видов продукции;

-разработка технологических процессов изготовления новой про­дукции;

-проектирование, изготовление, испытание и освоение новых орудий труда: машин, механизмов, приборов, оснастки и т.д.;

-технологическая подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;

-разработка и применение новых организационных структур и управленческих решений;

-применение или приобретение необходимых информационных устройств и ресурсов;

-подготовка, обучение, переквалификация и использование спе­циальных методов -подбора персонала для инновационной деятель­ности;

-организация и проведение исследования рынка для внедрения инноваций;

-организация маркетинговых мероприятий, формирование кана­лов сбыта и позиционирование новшеств на рынке.

Следующим этапом планирования являются доведение планов до работников и организация условий для реализации планов.

Неотъемлемой составной частью планирования является поиск резервов дальнейшего обновления и совершенствования производства. Процесс прогнозирования роста и развития организации включает стратегическое видение организации на длительную перспективу. Дальнейшее развитие прогнозирования роста и обновления произ­водства связано с выбором альтернативных вариантов развития. Обязатель­ным этапом прогнозирования является оценка возможностей НИОКР, технологий, инвестиций, персонала, а также проблема поиска ресурсов. Процесс планирования в рыночной экономике не имеет дирек­тивного характера, однако он позволяет четко определять страте­гию развития, использовать систему показателей деятельности. Бу­дучи центральной функцией инновационного менеджмента, про­цесс планирования заключается в выборе приоритетов развития.

Рис.1. Процесс планирования в инновационном менеджменте

 

3. Организация инновационной деятельности. Главной задачей орга­низации как функции управления является формирование организационных структур для внедрения инноваций, обеспечение всеми видами ресурсов с целью реализации стратегии развития предпри­ятия и выполнения планов мероприятий.

Сложность, неопределенность, креативный характер создания новшеств делают организацию и координацию работы исполните­лей одной из главных функций инновационного менеджмента. Про­цесс организации включает формирование структур менеджмента, распределение материальных, энергетических информационных и инновационных потоков между исполнителями.Важной составной частью этого управленческого процесса является распределение ответственности, риска и полномочий.

Организационное проектирование сводится в первую очередь к созданию и реорганизации организационных структур предприя­тия с целью их наибольшего соответствия инновационному характеру деятельности. (Пример: создание проектных групп).

Еще одним важнейшим аспектом процесса организации являет­ся использование и передача властных полномочий. Руководство подразделением любого уровня иерархии невозможно без наличия властных полномочий, так как именно они дают возможность вы­полнять функции руководства и контроля. Властные полномочия немыслимы без организационной и институциональной основы. Если на уровне простого рационального действия это означает способ­ность субъекта действовать в соответствии со своими интересами и целями, то на институциональном уровне это означает способность предоставлять тем или иным лицам или организациям полномочие принимать решения и осуществлять их на практике. Наличие полномочий дает возможность руководить научной и производственной деятельностью. Инновации, многогранные, разнородные и трудоемкие по своей сути, требуют перераспределения полномочий между высшими и низ­шими ступенями иерархии, меняя соотношение централизации и де­централизации управления. (Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации). Наряду с ростом децентрализации для успеха инновационной деятельности необходим процесс ком­пенсации раздробленности и фрагментарности. Это выражается в совершенствовании механизмов интеграции и консолидации под­разделений. Оптимальное сочетание централизации и децентрали­зации управления наблюдается при делегировании менеджерами высшего звена полномочий подразделениям низшей ступени иерар­хии в рамках их специализации. Су­жающийся круг полномочий менеджеров высшего уровня предос­тавляет большую свободу для стратегического планирования и про­гнозирования. Делегирование полномочий позволяет ускорять процесс принятия решений, повышать ответственность и заинте­ресованность рядового работника. При таком распределении полномочий возрастает гибкость, маневренность и уровень оптимизации принимаемых решений, что особенно необходимо в инновационной деятельности.

Подлежат делегированию:

. рутинная работа;

. специализированная деятельность;

. частные вопросы;

. подготовительная работа.

Не подлежат делегированию:

- функции руководителя: установление целей, принятие решений по выработке стратегии школы, контроль результатов;

- руководство сотрудниками, их мотивация;

- задачи особой важности;

- задачи высокой степени риска;

- необычные, исключительные дела;

- срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

- задачи строго доверительного характера.

Оптимальному процессу делегирования полномочий наиболее адекватны так называемые дивизиональные организационные струк­туры, а также проектные группы и внутренние венчуры.

Про коммуникации. Характер инновационных преобразований, высокий риск предприниматель­ства, альтернативность подходов и многовариантность решений требуют многообразия форм и дифференциации видов коммуникаций в процессе создания новшеств. Коммуникации служат обеспе­чению принятия качественных решений при достижении достаточ­ной полноты информации.

Коммуникации в инновационном менеджменте классифициру­ются по направлениям осуществления, областям использования, способам и формам коммуникаций. Так, коммуникации используются прак­тически во всех функциях инновационного менеджмента. Способы коммуникации имеют формальный и неформальный характер. Кре­ативный элемент инновационной деятельности требует эффектив­ных видов неформальной коммуникации (творческие встречи, кон­ференции, симпозиумы, частные деловые беседы). Наиболее рас­пространены содержательные виды коммуникаций, связанные с полнотой информации, достоверностью и качеством научных ис­следований.

Процессуальные коммуникации используются при контроле зат­рат, проверке режимов, установлении сроков испытаний новшеств и т.д. и тяготеют к формальным способам и строгой регламента­ции, в то время как содержательные коммуникации достигают наи­большей эффективности при неформальном способе взаимодей­ствия. Большое значение в инновационном менеджменте имеют коммуникации с внешней средой (с поставщиками, партнерами, за­казчиками, потребителями, государственными органами и инсти­тутами, политическими структурами и общественными организа­циями). Эффективность коммуникаций всецело зависит от органи­зации процессов передачи информации и оптимальности ее использования.

Будущее инновационной деятельности тесно связано с распро­странением коммуникационных сетей и оптимальной организаци­ей информационных каналов.

Так как любая информация содержит значительную долю субъективизма и оценивается работ­ником на основе его понятий, убеждений, интересов и прошлого опыта, то такая информация подлежит "очистке", систематизации для использования в рациональной деятельности. Следовательно, на информацию воздействуют факторы внеш­ней среды организации, микросреды малой группы, личностные факторы работника, его прошлый опыт и система восприятия, а также ориентация на определенный тип поведения, стиль управле­ния и руководство, соотношение формального и неформального лидерства в группе и т.д.

4. Управление мотивацией. Управление мотивацией — это намерен­ное воздействие на работника с целью решения задач и достижения целей организации. Для успешного руководства в процессе управ­ления менеджер должен использовать знания потребностей, по­буждений и мотивов работника для формирования нужного типа поведения.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

С точки зрения классификации Х. Шольца, представляется целесообразным деление теорий мотивации — в зависимости от предмета анализа — на три главных направления:

§ Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника — эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся «XY-теория» Дугласа Макгрегора, теория «Z» Уильяма Оучи

§ Содержательные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф. Герцберга.

§ Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теорию мотивации В. Врума, теорию Портера — Лоулера, теорию 12 факторов Ричи и Мартина.

 

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

Теория Х

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. МенеджераТеории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. МенеджерТеории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьёзных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

Теория Y

Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

Главная отличительная черта теории «Z» — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников — с помощью соответствующей организации и стимулирования — отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

 

В своей работе «Мотивация и личность» (1954) Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктивные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования. Данные работы продолжили и другие ученые.

 

§ Диаграмма иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу.
Ступени (снизу вверх):
1. Физиологические
2. Безопасность
3. Любовь/Принадлежность к чему-либо
4. Уважение
5. Познание
6. Эстетические
7. Самоактуализация

Причем последние три уровня: «познание», «эстетические» и «самоактуализация» в общем случае называют «Потребностью в самовыражении» (Потребность в личностном росте)

§ Потребности в порядке их очередности:

§ Физиологические потребности

§ Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями.

§ Потребность в безопасности

§ После удовлетворения физиологических потребностей их место в мотивационной жизни индивидуума занимают потребности другого уровня, которые в самом общем виде можно объединить в категорию безопасности (потребность в безопасности; в стабильности; в зависимости; в защите; в свободе от страха, тревоги и хаоса; потребность в структуре, порядке, законе, ограничениях; другие потребности).

§ Потребность в принадлежности и любви

§ Человек жаждет теплых, дружеских отношений, ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями, семья, которая приняла бы его как своего.

§ Потребность в признании

§ Каждый человек (за редкими исключениями, связанными с патологией) постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей, и возможность уважать самого себя. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире. Потребности этого уровня подразделяются на два класса.

§ В первый входят желания и стремления, связанные с понятием «достижение». Человеку необходимо ощущение собственного могущества, адекватности, компетентности, ему нужно чувство уверенности, независимости и свободы.

§ Во второй класс потребностей мы включаем потребность в репутации или в престиже (мы определяем эти понятия как уважение окружающих), потребность в завоевании статуса, внимания, признания, славы.

§ Потребность в самоактуализации

§ Ясно, что музыкант должен заниматься музыкой, художник — писать картины, а поэт — сочинять стихи, если, конечно, они хотят жить в мире с собой. Человек обязан быть тем, кем он может быть. Человек чувствует, что он должен соответствовать собственной природе. Эту потребность можно назвать потребностью в самоактуализации. Очевидно, что у разных людей эта потребность выражается по-разному. Один человек желает стать идеальным родителем, другой стремится достичь спортивных высот, третий пытается творить или изобретать. Похоже, что на этом уровне мотивации очертить пределы индивидуальных различий почти невозможно.

§ Можно назвать ряд социальных условий, необходимых для удовлетворения базовых потребностей; ненадлежащее исполнение этих условий может самым непосредственным образом воспрепятствовать удовлетворению базовых потребностей. К ним относятся познавательные и эстетические потребности.

§ Потребность в познании и понимании

§ Эстетические потребности

§ Эстетические потребности тесно переплетены и с конативными, и с когнитивными потребностями, и потому их четкая дифференциация невозможна. Такие потребности, как потребность в порядке, в симметрии, в завершенности, в законченности, в системе, в структуре.

§ Потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью прежде, чем другая потребность, более высокого уровня, проявится и станет действующей.

§ Теория А. Маслоу достаточно четко сочетается с теорией мотивационного комплекса, которая так же предполагает наличие пяти групп потребностей. Однако эти потребности между собой связаны циклическими, а не иерархическими связями по типу 5-элементной схемы в китайской философии. требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх (Т)- Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз (); движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — фрустрацией — процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.[2]

Теория Альдерфера

Альдерфер соглашается с теорией Маслоу. По мнению Альдерфера, людей заботят только три потребности — потребность существовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими — потребность социального типа. Потребность роста — потребность в самореализации, в уважении.

Теория Альдерфера имеет принципиальное отличие от теории Маслоу — движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения. Но ваш служебный рост может замедлиться, и вместо стремления к росту по служебной лестнице вас будут интересовать отношения с людьми.

Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом[1]. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

§ Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностныеотношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

§ факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.