Этапы формирования команды проекта
Группа людей, объединенных для выполнения работы, сама по себе не становится самоуправляемой командой. Становление команды это процесс, включающий в себя последовательное прохождение четырех четко выраженных этапов:[6]
1.Объединение
2.Разногласия и конфликты.
3. Становление.
4. Отдача.
Этап объединения характеризуется, как правило, избытком энтузиазма, связанного с новизной задач. Новизна сама по себе может, как правило, выступать на первых порах значимым мотивирующим фактором. На участников действует так называемый эффект Готорна — прирост энергии и интерес, наполняющий людей, когда они осваивают что-то новое и непривычное.[7]
Люди, объединенные в рабочую группу, имеют различные мотивы и ожидания. Важно понимать, в чем будет выигрыш каждого участника в случае общего успеха проекта, и использовать это знание для сплочения сотрудников.
Кроме того, в новый коллектив каждый привносит свою «социальную схему», которая представляет собой личные взгляды на то, как должна функционировать команда. Участники группы должны преодолеть внутренние противоречия, пройти через конфликты прежде, чем сформируется действительно спаянный коллектив. На этом этапе многое зависит от лидера: он должен сформировать общекомандное видение проекта. Все участники группы должны четко понимать не только что именно они будут делать, но и почему они будет это делать.
Следующий этап - разногласия и конфликты в команде. Самый сложный и опасный, однако, неизбежный период в становлении команды. Мотивация новизны уже ослабла, а сильные и глубокие внутренние стимулы у команды еще не появились. Каждый участник пытается установить и отстоять свою роль в проекте. На этом этапе возможны соперничество, споры, оборонительная позиция. Неизбежные сложности или неудачи порождают конфликты, «поиск виновных».
Лидеру на этом этапе важно обеспечить открытую коммуникацию в команде — конфликты не следует прятать или разрубать. Споры необходимо разруливать — спокойно, терпеливо и тщательно. Не стоит навязывать свои решения группе, даже если они кажутся очевидными, а следует помогать участникам команды самим приходить к нужным решениям. Не все верные решения могут быть эффективными. Решение будет работать только тогда, когда есть люди, которые хотят его выполнять. Каждый человек мотивирован участвовать в принятии решения по поводу собственных проблем и готов принимать на себя обязательства по выполнению совместно принятых решений.
После «закалки» команды на этапе разногласий и конфликтов в коллективе начинают вырабатываться наиболее оптимальные методы взаимодействия, общения и совместной работы.
На этапе «Становление» в команде укрепляется доверие, люди начинают замечать в коллегах не только проблемные, но и сильные стороны. На смену битве амбиций приходит продуктивное сотрудничество. Четче становится разделение труда, исчезает дублирование функций. Лидер перестает находиться в состоянии постоянного аврала, работа по построению команды на этом этапе — уже не тушение пожара, а скрупулезный труд по отработке общих норм и правил.[8]
Опасность на этом этапе состоит в том, чтобы избежать чрезмерной бюрократии устанавливаемых правил и процедур. Стандарты должны разрабатываться только для решения важных и актуальных проблем, с которыми уже столкнулась команда, а не на все случаи жизни. Регламенты должны давать основные принципы, которыми должны руководствоваться участники проекта, а не подробные правила, которые требуется постоянно соблюдать. Стандарты и регламенты должны облегчать работу участников команды, а не затруднять ее, они — система маяков, которые предостерегают программный проект от того, чтобы он не оказался на мели.
Когда наступает этап «Отдачи», то, наконец-то, можно приступить к получению дивидендов за потраченные усилия. Команда работает эффективно, высок командный дух, люди хорошо знают друг друга и умеют использовать сильные стороны коллег. Высок уровень доверия. Это лучший период для раскрытия индивидуальных талантов. Люди хотят и могут совершенствоваться, они более всего заинтересованы в профессиональном росте. Растет значение нематериальной мотивации сотрудников, а оценивать и поощрять материально лучше команду в целом.[9]
Руководитель поддерживает на необходимом уровне мотивацию участников команды, следит за качеством их работы. Лидер следит за изменениями в команде, окружении, целях и задачах проекта — предвидит и избегает риски или снижает их возможные воздействия на проект. Постоянно наблюдает и оценивает эффективность всех процессов, применяемых в проекте. Работает на сокращение ненужных усилий вместо того, чтобы «стремиться к новым героическим победам». Определяет узкие места и применяет корректирующие действия там, где процессы начинают буксовать или риски слишком велики. На данном этапе особо важно, чтобы не командаприспосабливалась к процессам, а процессы должны подстраивались под команду по мере ее развития и становления.