Знакомство /углубление знакомства
Укомплектовав команду людьми, значительная часть которых плохо знакома с другими членами команды, счтественно представить их друг другу. Иногда ограничиваются тол ько этим. Формальное представление необходимо, но недостаточно. Прежде чем i приступить к совместным действиям или даже к простой ориентации " ситуации, члены команды нуждаются в относительно развернуто» межличностной ориентировке.
Оказавшись в окружении незнакомых или плохо знакомых лиц, человек склонен задать себе, но меньшей мере, три вопроса: кто эти люди, откуда они и зачем они здесь? При этом вопрос «кто?» содержит как минимум две составляющие: как к ним обращаться и чего от них ожидать? И пока не получены ответы на все эти вопросы, человек будет находиться в состоянии пониженной восприимчивости к остальному, может быть, гораздо более важному.
Вместе с тем целью данного этапа не является обеспечение членов команды всей полнотой информации друг о друге, да на это и нет времени. Знакомство —не столько стадия, сколько процесс, срок завершения которого трудноопределим. Следовательно, задачей этапа служит обеспечение предварительной ориентировки участников друг в друге и запуск процесса знакомства.
Методически (процедурно) работа консультанта на данной стадии представляется весьма хорошо оснащенной. Сборники упражнений для проведения бизнес-тренингов (особенно психологических тренингов), переполнены описаниями процедур, которые могут быть использованы для первоначального знакомства и его углубления. Выбрать подходящие для того или иного случая не вызывает особых трудностей.
Если участники формируемой команды совсем не знакомы друг с другом, наиболее целесообразной оказывается стандартная процедура представления, когда ведущий церемониала по очереди называет имена участников и говорит несколько слов о каждом человеке. Столь же удобна процедура, когда люди сами представляют себя в короткой речи. Вместе с тем оба варианта являются низкопродуктивными, в том смысле что значительная часть присутствующих не запоминает даже имен представленных участников — что же говорить о чем-то большем. Поэтому стоит приложить специальные усилия и обеспечить запоминание минимально необходимой информации. Для запоминания имен пригодны процедуры типа «снежный ком», когда каждый из участников, прежде чем представить себя, называет имена всех тех, кто успел представиться до него. Чтобы люди не только узнали, как обращаться друг к другу, но и получили определенные дополнительные сведения, нужно озаботиться переводом
устной речи в письменную, а еще лучше — подачей информации в визуальном формате: в виде плакатов, слайдов, презентаций. Можно провести фотосъемку и тут же подготовить подобие коллажа или стенгазеты, где фотографии сопровождаются короткими, но содержательно емкими комментариями.
В случае когда люди уже достаточно хорошо знакомы друг с другом и ист необходимости существенного углубления знакомства, можно прибегнуть к процедурам «освежения» представлений друг о друге. Если время ограничено, а число участников относительно велико, неплохо зарекомендовал: себя подход, многократно использованный авторами данного пособия.
Упражнение «Все знают...»
В основе упражнения лежит традиционная процедура взаимопредставления. Вся группа подразделяется на несколько микрогрупп (по два или три человека), и каждый участник получает задание в течение пяти минут подготовить, а затем озвучить короткий текст для представления своего соседа по микрогруппе в следующем формате: «Все знают (видят, догадываются, думают), что N.... но мало кто знает (догадывается, думает), что он (у него)...». К примеру: «Все знают нашего главного бухгалтера, Николая Васильевича, как очень серьезного и ответственного человека, но мало кому придет в голову, что в свободное время он любит жонглировать теннисными мячиками и ему удается держать в воздухе до шести штук в течение нескольких минут».
Когда есть некоторое время, команда немногочисленна и ощущается необходимость существенного углубления знакомства, используются более сложные процедуры.
|
Упражнение «Нарисуй свою карьеру»
Участники по очереди рисуют фломастером на листе бумаги кривую линию, отображающую их эмоционально-оценочное отношение к разным этапам своей профессиональной карьеры. Если линия превышает нулевой уровень, значит, в соответствующий период преобладал позитивный настрой. Когда линия заходит глубже уровня отсчета, это означает разочарование в профессии или неудовлетворенность той или иной стадией профессиональной карьеры. Участника просят прокомментировать свой рисунок указанием на то, с какими событиями профессиональной жизни связаны подъемы и спуски на траектории его карьеры.
Опыт использования данного упражнения позволяет говорить, что получаемая в итоге информация редко бывает тривиальной и несущественной. Сами же участники зачастую с весьма задумчивым выражением лица обозревают нарисованную ими картину своей карьеры.
И все же по-настоящему глубокая межличностная ориентировка (углубленное знакомство) происходит на следующих этапах командообра-зования: на стадии институциализации, а также при формировании общего видения и при позиционировании.
Институциализация
В литературе можно встретить мнение о важности командной атрибутики. Это, конечно, не значит, что каждая уважающая себя команда должна иметь герб, флаг и гимн, по название и свод писаных правил ей нужны. Многие считают, что у команды должно быть подобие Конституции. Во всяком случае, необходимость некоторых действий, направленных на легитимизацию, институциализацию деятельности команды в рамках существующей организации, не подвергается сомнению.
Под институциализациейпонимается комплекс действий по вписыванию формируемой команды в систему функционирования целостной организации. Эта стадия представляется малозначимой, если речь идет о команде топ-менеджеров или иных руководящих структурах организации, таких как совет директоров. Права и обязанности этого круга лиц, как правило, определены изначально, а нередко и зафиксированы в системе документов. Не столь важной является эта стадия и в случае с проектной командой в организации, функционирующей по проектному принципу. Формирование и старт такой команды служат частью организационной рутины и не требуют особого внимания. Зачастую достаточно собрать вместе участников проектной группы, обозначить планируемые результаты и сроки, установить порядок взаимодействия и формы отчетности.
Однако когда команда формируется для проведения организационных изменений, ее институциализация становится первостепенным вопросом. Его нельзя откладывать и вместе с тем здесь нельзя жалеть времени и усилий — вопрос стоит того. Команда перемен не может рассматриваться как часть организационной рутины и не должна ею являться ни в настоящем, ни в будущем. По сути, она противостоит этой рутине, враждебна ей и как таковая не может легко включиться в существующую организацию.
Первое, в чем нуждается команда, это ряд документов, регулирующих отношения команды в целом и ее отдельных членов со структурными подразделениями и службами организации. Подобная задача решается созданием Положения о команде. В рамках данного документа прописываются основные цели создаваемой команды, ее права и обязанности, устанавливаются сроки, формы ответственности, способы контроля за деятельностью. Разработка Положения обязательно должна быть осуществлена самой командой (разумеется, при помощи и поддержке высшего руководства и необходимых специалистов). Нужно быть готовым к тому,
что для создания такого документа недостаточно проведения одного со-игщания. На всех этапах разработки документа весьма желательно участие 11 редставителей топ-менеджмента и сотрудников службы персонала, и ил стадии выработки формулировок необходимо пригласить на совещание юрисконсультанта.
Что касается документа, регулирующего отношения между членами группы и определяющего способы их взаимодействия и формы ответственности, то эту роль берет на себя Регламент командной работы. Здесь фиксируются важные моменты внутрикомандного взаимодействия, тайне как расписание встреч, система внутрикомандных коммуникаций, способ принятия групповых решений. Регламент в еще большей степени, чем Положение, формируется самой командой. Участие руководства и специалистов организации в этом процессе минимально. Отдельная помощь при решении вопросов процедурного характера может быть оказана 111 юфессиональным консультантом.
Работа над нормативными документами имеет своей целью не только их непосредственное создание. В ходе этой деятельности выясняется, «кто есть кто» в группе, какими талантами обладают участники, какие трудности встречаются при «столкновении характеров» и, самое главное, идет поиск путей преодоления такого рода трудностей — поиск, результаты которого тут же воплощаются в рамках разрабатываемых документов.