Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений
Семь десятилетий плановой экономики создали в России такую ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо учить основам рыночной экономики. Прежде все решения о том, какую продукцию производить, в каких объемах, куда продавать и по какой цене, принимались Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать эти решения самостоятельно. От их качества зависит не только судьба отдельных предприятий, но и судьба целых городов, если предприятие является градообразующим.
Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории работников или высочайшей производительности отдельно взятого штамповочного или любого другого цеха. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей.
Пример из практики компаний-лидеров
РЕКОНСТРУКЦИЯ ЗАВОДА IBM ЛЕКСИНГТОНЕ[2]
На обложке буклета "Кадры и IBM", описывающего принципы кадровой политики, с гордостью цитируются слова Томаса Уотсона-младшего, произнесенные им в 1962 году: "Я думаю, что истинные причины успеха или провала всякой корпорации очень часто кроются в ответе на вопрос, умеет ли она выявлять таланты и освобождать творческую активность людей. Я убежден, что если организация хочет выжить в нашем постоянно меняющемся мире, она должна быть готова изменить все, кроме своих основополагающих принципов".
Завод IBM в Лексингтоне (Кентукки, США), занимался производством печатных машинок. Шли годы, и устройство пишущей машинки “Селектрик” фирмы IBM становилось все сложнее и сложнее. Постепенно производство машинки и ее настройка вручную стали неконкурентоспособными по затратам труда. В начале 80-х годов, когда конкуренты приступили к выпуску новой, более дешевой пишущей машинки, которая стала соперничать с машинкой IBM, компания поняла, что ее продукт встретил мощного конкурента. Самым лучшим решением в долгосрочной перспективе стало полное изменение как конструкции пишущей машинки, так и способа ее производства.
Завод в Лексингтоне подвергся реорганизации. Завод был полностью автоматизирован. Новая пишущая машинка стала проще и надежнее. Собирать ее стало легче, и она требовала минимальной наладки. После расширения завода, на нем кроме пишущих машинок начали производить принтеры и клавиатуры для персональных компьютеров IBM.
Эти изменения были необходимы для повышения качества выпускаемой продукции и снижения издержек; но они также привели к вытеснению сотен рабочих-сборщиков в Лексингтоне. Однако IBM решила трудоустроить основную массу персонала.
С самого начала обращения к персоналу и действия руководства были откровенными и честными. Менеджеры говорили каждому, что в процессе реконструкции будет необходимо изменить профессиональный состав работников. Часть людей должна будет переведена в другие подразделения, многим придется изменить свои профессиональные планы. В конце концов, вместо увольнений сотни людей прошли переподготовку. Главным образом это касалось сборщиков, чьи рабочие места подлежали сокращению после проведения реконструкции на заводе. Часть сборщиков стали программистами, другие – наладчиками оборудования, третьи – операторами на новом автоматизированном заводе. Некоторые прошли 18-месячные курсы по техническому обслуживанию.
Несмотря на массовые кадровые перемены, коснувшиеся практически каждого в Лексингтоне, моральное состояние работников завода в ходе перемен улучшилось. Руководство компании считает, что капиталовложения в переподготовку персонала не только повышают готовность работников к изменениям, но и является основой конкурентоспособности компании и ключевым условием ее лидирующего положения на рынке.
Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:
· недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;
· недоверие к руководству;
· старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;
· страх перед новым, неуверенность в собственных силах;
· непонимание целей и путей осуществления изменений;
· недостаточная заинтересованность в изменениях.
Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.
Та работа, которую ведут многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.
Многие руководители уже начинают понимать значение обучения для реализации стратегических целей предприятия. Как иллюстрацию можно привести слова директора Чебоксарского завода электроники Станислава Ляпунова: "Мы обучаемся только командой. Вообще обучение состоит как бы из трех частей. Есть базовое образование в вузах или техникумах, вторая часть – это дополнительное бизнес-образование. И третье, чтобы система была устойчивая, - это внутрифирменное образование, подгонка под очень конкретные вещи. Для нас сейчас это главное. Мы прошли ту стадию, когда человек где-то научился, приезжает, бьется лбом о стену непонимания и либо ломается, либо забывает эти знания. Нет. Мы должны все вместе вырасти"[3].
Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.
Пример из практики компаний-лидеров
Роль обучения в изменении Ford Motor[4]
Руководство затеяло процесс преобразования Ford в глобальную компанию с единой стратегией, ориентированной на финансовые рынки и потребителей через создание своего рода ДНК, единой для всей компании. Эта ДНК имеет несколько ключевых компонентов: глобальное мировоззрение, понимание потребителей, постоянное стремление к росту и неослабевающее желание учиться у лидеров.
Как заставить измениться компанию, в которой работают 340 000 человек в 200 странах мира? С помощью обучения, - считает президент Ford Motor Жак Нассер. В течение последних трех лет он проводит интенсивную "лавинообразную" образовательную программу, которая охватывает каждого из 55 000 штатных сотрудников Ford. Все началось с того, что самых высокопоставленных руководителей компании обязали донести смысл реорганизации Ford до своих непосредственных подчиненных. Те в свою очередь должны были стать учителями и лидерами, разъясняя своим сотрудникам, как и зачем проводятся преобразования.
Хотя программа реформ компании Ford и основана на обучении, она не ограничивается традиционными аудиторными занятиями. Обучение в Ford достигается за счет разносторонних инициатив, среди которых обсуждение в малых группах стратегии компании, обязательная общественная деятельность и двусторонняя обратная связь. В учебном центре проводится трехдневный семинар, по завершении которого участники получают задание в течение 100 дней найти какой-либо новый значительный источник доходов или снижения себестоимости.
Учебные инициативы Ford, по словам Нассера, оказались настолько эффективными, что он намерен распространить их и на работников с повременной оплатой. «Мы осознали, что изменение должно произойти на уровне личности. Каждому менеджеру, каждому дизайнеру, каждому инженеру и каждому рабочему необходимо изменить образ мышления. И единственный способ добиться этого, по моему мнению, состоит в обучении. Мы обнаружили, что это удивительно эффективный подход к реформированию организации. Учебные программы, которые мы проводим в течение последних трех лет, позволили компании заработать 2 миллиарда долларов за счет увеличения доходов и снижения затрат. Это стало возможным благодаря тому, что они изменили наше мировоззрение», - утверждает Жак Нассер.
Люди учились, и компания начала подниматься. Ford вырвался вперед по качеству, улучшились отношения с профсоюзами, у работников компании изменилось отношение к компании. Это дало свой результат – Ford начал выпускать автомобили в срок и в рамках бюджета. Компания начала зарабатывать деньги.
| F | Более подробно программы обучения в компании Ford даны в Приложении в разделе «Учебная инициатива Ford Motor». |
Что делает обучение эффективным инструментом проведения реформ? Вот что говорит по этому поводу Жак Нассер, бывший президент Ford Motor[5]:
«Учитель должен объяснить, зачем нужны реформы, почему необходимо расширять кругозор. Стоит спуститься на ступеньку-другую в иерархии нашей компании, и услышишь мифы по поводу нашей политики, далеко не всегда соответствующие действительности. В результате между высшими руководителями компании и людьми, которые претворяют стратегию в жизнь, вырастает стена. Сотрудники знают, что наверху хотят перемен, но не понимают зачем, - поэтому им на это наплевать. Обучение приподнимет завесу таинственности над планами руководства».
Пример из практики компаний-лидеров
Обучение как средство формирования новых установок на «Ксерокс»[6]
В 1985 году высшее руководство компании "Ксерокс" сформулировало базовую стратегию корпорации: "Наша самая главная цель – лидерство через качество". Встав перед вопросом, как воплотить в жизнь это видение и как донести смысл и суть этой цели до каждого работника, "Ксерокс", естественно, обратилась к обучению. Начиная с 1983 года каждый работник компании проходит курс обучения по качеству обслуживания, который реализуется штатом специалистов по качеству и поддерживается проектами по качеству, соревнованиями по качеству и программой сбора предложений по повышению качества. Этот курс обучения дает возможность всем работникам говорить на одном языке, улучшает коммуникации и обеспечивает общий фундамент для индивидуальных и групповых действий.
"Ксерокс" добилась успеха в увязывании обучения с видением и стратегией, что позволило повысить не только прибыли, но и рабочую мораль.
Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестоких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту "экономию". Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.