Предпочтительное поведение
Помимо сильных и слабых сторон команды, которые формируются за счет индивидуального достижения высших уровней компетенции, существуют также сильные и слабые стороны, которые создаются благодаря предпочтительному поведению. В главе 2 мы рассмотрели, как способности могут быть выявлены через индивидуальность, характерные черты и склонности. То, что я называю предпочтительным поведением, весьма существенно. Люди имеют данную им от природы силу в одних сферах и присущую им слабость в других. Коррекция человеческих слабостей может помочь лишь отчасти, но великолепный лидер смотрит, в какой области раскрывается потенциал сотрудника и в какой сфере проявляются сильные его стороны при минимизации слабых.
Существует определенное количество методов и моделей, которыми вы можете воспользоваться применительно к этой области. Имеются в виду разного рода психометрические тесты или описания поведенческих моделей.
В последнее время я изучал эту область знаний; известно 700 подобных моделей и тестов, используемых в коммерческих целях в сфере торговли. Некоторые из них я использовал и познакомился с ними. Может быть, вам приглянутся следующие из них.
Метод 1. Роли команды Белбина
Этот метод включает 9 командных ролей, которые теоретически должны быть во всякой эффективной команде. Большинство людей могут, как правило, комфортно играть в команде две или три роли, но, скорее всего, не смогут их исполнить в других сферах жизнедеятельности. Вы, вероятно, извлечете пользу, если распределите роли внутри одной проектной команды или рабочей группы (www.belbin.com).
Великолепный пример
Допустим, вы учреждаете новую проектную команду. Когда анализируете ее сильные и слабые стороны, используете модель Белбина и обнаруживаете, что в команде нет никого, кто хорошо доделывает и завершает проекты. Это означает, что вам нужно будет или постоянно подталкивать и подгонять людей, заставляя их завершить дела, или сбалансировать распределение ролей в команде, найдя как минимум одного человека, сильного в данной области.
Метод 2. Индикатор типов личности Майерс-Бриггс (MBTI)
Этот метод включает 4 типа поведения, которые представлены 16 типами характеров. Каждый тип имеет свои плюсы и минусы, что напрямую отражается на делах, с которыми представитель того или иного типа справляется хорошо или плохо. Это идеальная модель, которая помогает вам руководить командой (www.myersbriggs.org).
Великолепный пример
Скажем, вы определили, что один из членов вашей команды – интроверт и что это отражается на его нежелании взаимодействовать с другими отделами. Так как он является аналитиком, эта его черта несущественна для его роли, которую он играет в команде. Толкать его на более активное взаимодействие с другими – значит заставлять чувствовать тревогу и дискомфорт. В качестве альтернативы вы можете минимизировать его необходимость контактировать с другими отделами, поручив такого рода работу другим членам команды, которые являются экстравертами. В качестве компенсации вы сможете передать ему больше дел, связанных с аналитикой.
Метод 3. DISC-модель
DISC-модель – D rive (драйв), I nfluence (харизма), S tability (уравновешенность), C ompliance (гибкость) – является отличным помощником при наборе персонала. В частности, она помогает выявить ключевые особенности личности и склонности характера в процессе знакомства с потенциальным сотрудником. Вдобавок ко всему использование этой модели может помочь выявить напряженность на рабочем месте (и причины этой напряженности) (www.discprofile.com).
Великолепный пример
Вы набираете новых торговых агентов, и анализ по модели DISC выявляет, что уровень энергичности и инициативности (иными словами, драйва) у них весьма низок.
Этот показатель заставляет вас засомневаться в конкретном человеке, вы рассматриваете эту черту как повод к дисквалификации и обнаруживаете, что тест точно указывает на то, что соискатель обладает хорошими коммуникационными навыками. Вы решаете не предлагать этому человеку работу и тем самым спасаете себя от будущей проблемы – с ситуацией, при которой будете должны поместить «круглую затычку в квадратное отверстие».
Метод 4. SDI-модель
Сила модели SDI – S trength D eployment I nventory (оценка распределения силы) – в ее простоте. В ее основе лежат всего лишь 3 цвета и комбинация из 10 типов поведения. Это отличный метод, помогающий урегулировать межличностные взаимодействия, включая, пожалуй, наиболее важный момент сопереживания людей, обладающих различными преимуществами. Вы также можете опираться на данную модель для предотвращения и решения конфликтов между сотрудниками, использовать ее в управлении и планировании более эффективной работы (www.personalstrengths.com).
Великолепный пример
Допустим, у вас есть два сотрудника, и вы обнаруживаете, что один из них – человек, ориентированный на действия, чьи качества особенно хорошо проявляются в критической ситуации, но весьма не пунктуальный и не четкий в деталях. Другой – перфекционист, он сопротивляется, когда перед ним ставят срочные, не терпящие отлагательств задачи, но всегда демонстрирует высокое качество работы. Эти различия создают между этими двумя сотрудниками напряженность, когда они работают над связанными проектами. Понимая, что каждый из них вынужден время от времени работать вне своей зоны комфорта, вы должны реорганизовать их роли и обязанности так, чтобы один тратил больше времени на срочные проекты, где требуется расторопность, но не идеальное исполнение. А другой в это время будет решать несрочные, но важные задачи, где требуются аккуратность и точность
Некоторые предостережения
Рекомендуя приведенные выше модели поведения в помощь руководителю в его стремлении набрать лучших, я также должен высказать несколько предостережений, которые считаю важными.
● Вы должны уметь эффективно использовать эти модели.
● Использование вопросников и их аналитическая обработка сопровождаются затратами.
● Откладывать в долгий ящик решение проблемы с людьми, сдерживающими рост компании, может быть опасно.
● Описанные модели главным образом основываются на самоанализе в процессе ответов на вопросы теста. Соответственно, существует некоторая погрешность, так как людям иногда не хватает самосознания. Подчас их ответы продиктованы скорее их восприятием того, какими они должны быть, чем того, какие они есть на самом деле.
Как бы то ни было, модели поведения дают реальную помощь в построении и развитии высокопроизводительной команды. Конечно, вам необязательно использовать эти модели, чтобы выявить в поведении людей слабости и сильные их стороны, если вы обладаете умением интуитивно читать людей. Модели поведения – это всего лишь помощь и поддержка вашей интуиции, а также возможность заполнить пробелы.
Стадии развития команды
Брюс Такмен[12]был первым, кто выявил модель, включающую в себя стадии развития команды. Это было в 1965 году, а в 1977 году вместе с психологом Мари Энн Джэнсен он внес некоторые уточнения в свою теорию. Принципы, лежащие в основе этой модели, актуальны и сегодня и могут быть применены как к профессиональным корпорациям, так и к проектным группам. На рис. 10 показано 5 стадий развития команды.
Рис. 10. Стадии развития команды Источник: www.infed.org/thinker/tuckman.htm
Формирование
Это стадия, когда будущие члены команды впервые собираются вместе. Люди еще не уверены друг в друге, не знают, чего им друг от друга ожидать, и, кроме того, не представляют, на что способны их потенциальные коллеги. Главным образом, на данном этапе люди очень хотят избежать конфликта и поэтому стараются делать то, что им говорит руководитель. В это время команде нужно давать четкие задания.
Шторм
Часто эта стадия воспринимается как негативная для развития команды, но тем не менее она очень важна. Как только люди начинают вместе работать, растет напряжение. Члены команды соперничают друг с другом за те или иные позиции внутри компании, в частности относительно ролей и обязанностей.
Далее возникнет нехватка доверия между членами команды, и некоторые из них могут объединиться, особенно если они раньше работали вместе. Ваша роль на этом этапе заключается в снятии напряжения и разрешении конфликтов. Проводимая в команде работа должна обеспечить комфортное ощущение сотрудников по отношению к собственному вкладу в развитие компании и уважение к вкладу и способностям своих коллег.