Совместное принятие решений
При групповом принятии решений относительно небольшое число людей взаимодействует с целью выработки одного или более решений. Отсюда не так уж далеко до более широкого участия работников в принятии организационных решений более общего характера — то есть до принятия решений или управления с участием коллектива. Это участие имеет множество форм, включая программы, учитывающие предложения работников, и уже упоминавшиеся кружки качества; индустриально-организационные психологи, изучающие это явление, предлагают множество его определений. В данном контексте совместное принятие решений определяется как «усилия со стороны работников более высокого уровня, направленные на предоставление работникам низшего уровня больших возможностей влиять на организационную деятельность» (Glew, O'Leary-Kelly, Griffin & Van Fleet, 1955, стр. 395).
Из этого определения становится ясно, что в литературе по организационной психологии совместное принятие решений (PDM) отражает сознательный отход от традиционного управления, при котором все решения, касающиеся организационной политики и функционирования, принимаются руководящими работниками высшего звена. Для некоторых людей этот отход — скорее предмет общих рассуждений, но управление с участием работников организации, по существу, имеет большое практическое значение. Когда всем работникам отводят строго определенные производственные роли, это способствует созданию искусственных ограничений в организационной деятельности, как это показывает нижеследующий пример.
Стюарт (Stewart, 1995) описывает программу организационных изменений на Variety, расположенном в Буффало филиале нью-йоркской компании, производящей сельскохозяйственное оборудование. Среди прочих аспектов программа включала в себя обучение каждого работника компании новому методу оценки организационной деятельности. После обучения работник, заведовавший складом инвентаря, подал своему начальнику следующую идею:
«Мое предложение... заключается в следующем: вы вешаете замок на дверь склада и выбрасываете ключ. Мы заполняем этот склад инвентарем только потому, что этот склад имеется. Если бы вы дали нам футбольное поле, мы бы заполнили футбольное поле. Если бы вы выделили нам чулан, мы бы заполнили чулан. Поэтому дайте нам чулан. Пусть за инвентарем следят диспетчеры на линии». Когда начальник спросил его, почему он не сказал об этом раньше, работник ответил: «Меня никто не спрашивал».
Совместное принятие решений можно коротко определить как попытку избежать синдрома «никто не спрашивал». Джек Стэк, глава Springfield ReManufacturing Corporation в штате Миссури, спрашивает всех. Когда компания терпела убытки и энтузиазм у всех сотрудников угасал, Стэк решил воспользоваться идеями работников, с тем чтобы изменить ситуацию. Он предоставил каждому работнику возможность познакомиться со всеми аспектами деятельности компании, включая финансовые вопросы. В обмен на идеи, которые способствовали оздоровлению производства, работники получали премии и становились акционерами компании. Сегодня бывший филиал International Harvester стал рентабельной независимой фирмой.
Наряду с ожиданием, что опрос мнений работников повысит качество принимаемых организацией решений, предполагается также, что люди, участвующие в принятии решений, которые их касаются, станут лучше разбираться в различных вопросах и примут эти решения с большей готовностью. За таким пониманием и одобрением, подкрепленными удовлетворением от участия в процессе принятия решений, должно последовать более эффективное внедрение этих решений. Ранние обзоры эмпирических данных по этим гипотезам обычно завершались выводом, что PDM незначительно отражается на качестве работы, а его влияние на удовлетворенность слишком разнообразно для того, чтобы можно было делать какие-то прогнозы (например, Locke & Schweiger, 1979).
Коттон и его коллеги (Cotton et al., 1988) решили провести повторный обзор литературы, посвященной совместному принятию решений, с учетом возможности, что существуют различные формы участия и что они могут быть связаны с различными, но предсказуемыми, результатами. Если общие обзоры данных будут верны, они покажут в точности то же, что обнаружили Лок и Швейгер — очень немногое, поскольку влияния будут взаимоисключающими как следствие того, что в различных исследованиях рассматривались различные формы совместного участия.
Изучив более 400 статей по данному предмету, исследователи в конце концов выделили пять основных параметров, по которым варьирует совместное принятие решений: 1) формальное/неформальное; 2) прямое/косвенное; 3) уровень влияния; 4) содержание; и 5) долговременное/кратковременное. Работая с этими параметрами, исследователи обнаружили шесть комбинаций, адекватных описанию форм PDM, с которыми они встретились в литературе. Когда они повторно проанализировали исследования на основании этой классификационной схемы, то пришли к выводу, что различные формы PDM приводят к различным результатам.
Согласно этому анализу, позитивное влияние на выполнение работы и удовлетворенность чаще всего связаны с неформальным делегированием принятия решений. Эта скорее дружеская, бытовая форма PDM определяется в терминах повседневных обезличенных отношений между начальниками и подчиненными. Количество эмпирических исследований в этой категории было невелико, но результаты хорошо согласовывались между собой, не оставляя места для сомнений. Одно из объяснений этого может сводиться всего лишь к следующему: на работников оказывает большее влияние то, что ежедневно делают и говорят руководители, чем откровенно формализованные попытки заставить их принять участие в выработке связанных с производством решений. С другой стороны, дело может быть в том, что работники, являющиеся более хорошими исполнителями и имеющие более позитивные установки в отношении работы, более склонны участвовать в принятии решений на регулярной основе.
Каким бы ни было объяснение тех или иных результатов, статья Коттона и его коллег дала толчок целому ряду повторных анализов, обсуждений и опровержений (например, Cotton, 1995; Cotton, Vollrath, Lengnick-Hall & Froggatt, 1990; Leana, Locke & Schweiger, 1990; Ledford & Lawler, 1994; Sagie, 1994, 1995; Wagner, 1994). В центре этого непрекращающегося диалога два вопроса. Во-первых, связана ли как-то форма участия работников в принятии решения с его влиянием на трудовые показатели участников и их удовлетворенность? Во-вторых, являются ли выявленные последствия достаточно весомыми, чтобы их учитывать? Среди прочих проблем следующая: серьезные трудности оценки, по-видимому, препятствуют прилагаемым на данный момент усилиям по достижению согласия в этих вопросах (Соуе & Belohlav, 1995).