ПИРАМИДА РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРСКИХ НАВЫКОВ
Навыки организационных изменений
Навыки организационного развития
Стратегическое планирование
Организационное планирование
Стратегическое лидерство
Управление организационной культурой
Навыки управления организацией
Планирование Организация Контроль Развитие исполнения
Навыки оперативного менеджмента
Поиск и подбор кадров
Тренинг
Повседневное супервизорство
Оценка исполнения
Управление совещаниями
Управление проектами
Базовые менеджерские навыки
Управление временем
Эффективное делегирование ответственности
Межличностная эффективность
Эффективное оперативное лидерство
В этих 19 блоках навыков, расположенных на 5 "этажах", сконцентрированы все основные проблемы, премудрости и задачи менеджмента. Обратим, однако, внимание на 2 обстоятельства. Первое - список этих навыков расположен именно в пирамиде. Идея, к-рую попытались выразить таким образом авторы, заключается в том, что освоение менеджерских навыков предполагает "наращивание" более сложных и комплексных умений над более простыми. Если вы осваиваете навыки "первого этажа", к-рые именуются базовыми и без к-рых, соответственно, осуществлять деят-ть менеджера вообще невозможно, то вы уже пригодны для того, чтобы руководить небольшим подразделением в рамках орг-ции. Этих базовых навыков всего 4, но лишь один из них - управление временем - направлен на самого менеджера и чисто технологичен. Три же остальных, как легко м. увидеть, связаны с управлением людьми, построением эффективных отношений с окружающими. Причем базовый навык №1 - это также делегирование ответственности, отказ от стремления брать решение всех вопросов на себя и ежеминутно показывать другим "как это правильно делается".
Не менее важна для менеджера "межличностная эффективность", т.е. умение общаться с людьми, решать возникающие вопросы без конфликтов, заинтересовывать, доходчиво и просто объяснять. Вместе с тем, "эффективное оперативное лидерство" предполагает, что менеджер д. прекрасно знать тонкости работы своего подразделения и, в случае необх-ти, суметь взять управление процессом на себя и вывести ситуацию из кризиса.
Практически столь же большой объем живой работы с людьми заметен и на следующем, "втором этаже" пирамиды. И работа с подбором кадров, и их обучение текущим процессам (тренинг), и управление совещаниями и проектами, и даже орг-ция повседневного контроля исполнения требуют весьма высоко развитых качеств и навыков, комплекс к-рых П.В. Растянников и Л.А Петровская называют "межличностной компетентностью в общении" (см. 65). Тем не менее, менеджер этого уровня - это все еще менеджер среднего звена, и, чтобы расти дальше, ему надо учиться новым качествам.
Даже самый беглый взгляд на 3-й и 4-й этажи пирамиды позволяет заметить существенное отличие в формулировках - здесь они звучат более сухо и "бюрократично". И в этом есть свой особый смысл, т.к. суть большинства навыков, к-рые необх-мо выработать менеджеру этого уровня, относится к эффективной работе с документами: это их подготовка, анализ, разработка. Это правда - для кого-то приятная, для кого-то огорчительная. Для того, чтобы стать менеджером высшего звена, необх-мо учиться бюрократии. Умение работать с документами - одно из базовых качеств высшего менеджмента. Хотя, заметим еще раз, каждый новый пласт навыков в этой пирамиде надстраивается над предыдущим и предполагает их полную сохранность при переходе с этажа на этаж. Потому что если в документе вы б. видеть только текст, сухую информацию - вы неэффективный бюрократ; если же за строками отчетов и планов вы б. видеть процессы, происходящие с людьми и с орг-цией, вы - эффективный менеджер.
Наконец, остается высший "этаж" пирамиды, всего одна строка: "навыки орг-ционных изменений". Все, чему менеджер учился раньше, оказывается лишь предпосылкой решения этой задачи, без к-рой развитие орг-ции, а, следовательно, и развитие бизнеса, невозможно.
Когда речь идет о росте обычного менеджера, все просто и понятно: в рамках личной карьеры осваивать и совершенствовать навык за навыком, перебираться с этажа на этаж и, в конце концов, стремиться к освоению высшего из них. Тогда крупнейшие фирмы и корпорации б. стремиться перекупить вас друг у друга, предлагая все большую и большую цену, вы сможете выбрать для себя самое интересное из предложений, а если вы уверены в себе и своих силах, то выберете из них самое трудное, с наименьшей надеждой на успех. И если вы действительно менеджер высшего класса, то, подобно Ли Якокке, вы вытащите из провала такую фирму, что о вас б. писать учебники и монографии, и вы сами когда-нибудь поделитесь своим опытом и переживаниями в автобиографии.
Но все это м. позволить себе наемные менеджеры, к каковым и принадлежал Якокка. Менеджер же, выросший из Предприним-ля, владелец своего дела, д. осуществлять орг-ционные изменения не тогда, когда он готов к этому, а тогда, когда от него этого требует назревшая или даже перезревшая ситуация. Но ч/б это сделать успешно, он д. согласовать изменения со сложившейся орг-ционной культурой, стратегически спланировать их, проконтролировать имеющиеся ресурсы, организовать необходимые совещания, обучить и замотивировать людей, эффективно распределить время и т.д., и т.п.
Что же б. с тем, кто не успел всерьез освоить какой-либо из этих навыков? Приведем вместо ответа цитату:
"Т-ко вдумайтесь в следующие цифры... Каждый год более миллиона ч-к (в США) начинают какое-л. деловое предприятие. Статистика говорит, что к концу первого года работы по крайней мере 40% из них б. вынуждены закрыть свое дело.
Через пять лет более 80 процентов из них - 800 000 - закроются.
Но плохие новости на этом не заканчиваются: если вы являетесь владельцем малого предприятия, к-рое сумело выжить в течение этих пяти лет, не стоит вздыхать с облегчением. Потому что более 80 % малых предприятий, к-рые смогли выжить в эти первые пять лет, закроются в следующие пять.
Почему же так?" (20,. с.18).
Оставим этот вопрос для размышлений нашим читателям и обратимся к более приятной ситуации - что же происходит дальше с теми, кто сумел успешно пройти путь Предприним-ля, сохранить в себе его лучшие черты и стать Менеджером, и наконец, достиг и здесь если не своих вершин, то, по крайней мере, того необходимого минимума, к-рый позволил ему и его Делу сохраниться, а значит и развиться, и окрепнуть. Теперь, а м. б., даже и несколько раньше, где-то по ходу пути, ему приходится осваивать новую роль - роль Инвестора.
Bottom of Form 1
Top of Form 1
Глава 7. ИНВЕСТОР
"И настанет тот день, когда мои деньги станут работать, а я наконец-то смогу отдыхать". Эта золотая мечта или, точнее говоря, "идея фикс" множества начинающих предпринимателей неск-ко приближается к реальности только тогда, когда они, последовательно пройдя определенный путь и освоив в совершенстве роли собственно Предприним-ля и Менеджера, сталкиваются со следующей задачей, решить которую призваны в роли Инвестора.
Задача эта возникает из того внешне радующего глаз обстоятельства, что в распоряжении владельца бизнеса оказывается слишком много свободных средств. Кому-то это м. показаться весьма приятным событием, но т-ко не настоящему Бизнесмену. Деньги д. работать - это пр-ло он накрепко усваивает в течение всего предыдущего пути своего развития. Свободные средства - это головная боль, т.к. они простаивают в тот момент, когда м. бы и д. б. бы нах-ся в обороте и приносить доп-ные доходы. И если работающий, вложенный в дело рубль м. приносить в среднем от 20 до 100% годовых, то жалкие 2-4%, к-рые дает обычный банк в обычной экономике, - это, разумеется, просто разорение.
Новая задача требует развития и нового качества. Если ранее Бизнесмен в роли Менеджера б. сосредоточен, главным образом, на вопросах упр-я делом и орг-цией, то на этом этапе возникает необх-ть самост-го упр-я деньгами. Причем не просто на уровне учета доходов и расходов и точного распред-я средств по имеющимся нуждам, а именно эффективное распоряжение "лишними", не треб-мися существующей орг-ции и делу деньгами.
Конечно, в окружающей среде всегда есть много мест, где требуются деньги. Но мы сейчас оставляем за скобками возможность вложить деньги в благотворительные акции - предусмотрительные и ориентированные на благотворительность бизнесмены всегда вносят в свои планы отдельную строку на эти цели. Мы оставляем в стороне и возможность хорошо отдохнуть и хорошо расслабиться - настоящий Менеджер также уже давно запланировал время и средства на необходимые ему для релаксации два коротких отдыха в году. Вопрос, повторяем, только в одном: как найти возможность для свободных средств эффективно сработать на рынке?
Как Менеджер, вы прекрасно понимаете, что возмож-ти вашей орг-ции или, по крайней мере, действующих в ней направлений, в этом отношении уже задействованы до предела. Совершенно очевидно, что средства надо вкладывать в новое дело - и здесь вы снова начинаете чувствовать в себе дух и зов Предприним-ля - ведь в воздухе опять запахло риском и возможностью сотворить что-то новое: это б. так важно для вас в самом начале вашего пути! Разница состоит лишь в том, что в этот раз вы не обязаны сами с начала до конца погружаться в новое дело и проживать его целиком вместе со всеми не очень то приятными рутинными заботами. Для всего этого м. нанять Специалиста или Менеджера, к-рый б. Управляющим этой новой затеей, и весь вопрос состоит только в том, как эффективнее наладить контроль над разворачиванием этого дела и его соответствием задуманному. Но для этого у вас уже есть за плечами собственный опыт Предпринимателя и Менеджера.
Итак, решая вопрос о том, куда бы деть свои деньги, вы вспоминаете, что еще на заре вашей предприним-ской юности многие газеты пестрели объявлениями, смысл к-рых сводился к одной простой фразе: "Есть идея, требуются деньги". "Почему бы не попробовать этот вариант?" - решаете вы и, наугад раскрыв одну из газет, обзваниваете несколько номеров. Из бесед, к-рые вам удается провести, наиболее интересным и перспективным представляется разговор с молодым ч-ком - изобретателем нового телефона. Автор явно увлечен своим изобретением, в деталях представляет себе все технологические тонкости, необх-мые для производства его изделия, готов при необх-ти разработать и представить бизнес-план. Впрочем, по поводу последнего он замечает, что его разработка м. обойтись едва ли не дороже чем сумма, необх-мых ему инвестиций, и такая серьезность и озабоченность состоянием вашего кошелька окончательно подкупает вас. В конце концов сумма риска выглядит для вас достаточно незначительной, перспективы нового аппарата разрисованы в самых розовых красках, и главное - надо же на чем-то набираться опыта инвесторской работы.
Чем, однако, заканч-ся история с изобретателем телефона, вы уже знаете - она б. описана в первой главе.
Впрочем, обжегшись на этом молоке, вы не собираетесь дуть на воду. Весь предыдущий опыт уже хорошо научил вас, что ошибки и неудачи - это лучшие уроки , к-рые преподает бизнес, и если вы не относитесь к ним панически и не рвете на себе волосы, а пытаетесь сделать из них практические выводы, то в конечном счете вас ждет открытие множества новых перспектив в развитии дела.
Вы решаетесь продолжать свои опыты на ниве инвесторской деят-ти, но теперь собираетесь действовать несколько осторожнее и только в среде своих знакомых, людей, которым вы можете доверять.
Первые разговоры в этой среде несколько обескураживают вас. Оказывается, что многие из тех, кто, как вы знаете, разворачивает достаточно интересные дела и кому явно не хватает средств для интенсивного развития своего бизнеса, категорически отказываются принять от вас деньги, вежливо благодаря, но твердо заявляя при этом, что они приняли принципиальное решение развиваться на собственных средствах и по возможности обходиться без кредитов.
Наконец, вы находите в среде своих знакомых вариант, к-рый представляется вам перспективным. Близкий знакомый выводит вас на группу предприним-лей, к-рые уже провели не одну успешную сделку и у к-рых есть множ-во серьезных планов по поводу того, как двиг-ся дальше. Вам нравятся амбиции этих ребят, немаловажным кажется и то, что их очень разный жизненный опыт с разных сторон доп-т друг друга. Один из них , возможно, и не очень хороший организатор, имеет, тем не менее, отличные связи в самых разных кругах. Другой, бывший научный сотрудник, хороший аналитик способен глубоко копнуть любую проблему. Третий – ч-к из "золотой молодежи", к-рый очень хорошо знает ту среду, в к-рой предполаг-ся использовать ваши деньги, - рынок модных товаров. Ну, а четвертый - просто неплохой организатор и ч-к, к-рый явно умеет ценить и использовать деньги.
Конечно, сумма, к-рая нужна этим ребятам, намного больше того, что просил телефонист-изобретатель. Миллион долларов - это солидные деньги даже для вашего, вовсю развернувшегося бизнеса. Но в конце концов из проектов этих ребят - модного магазина в фешенебельном районе города и строительства элитного жилья в центре - следует, что хотя бы половину этой суммы вы всегда сможете вернуть , если подстрахуетесь приобретением прав на землю и на товары на складе.
Ощутимую отдачу команда бизнесменов обещает дать уже через год, и вы передаете им деньги под джентльменское честное слово вернуть все с большими процентами на исходе года.
Естественно, после того как вы вложили средство в новое дело, его судьба начинает живо интересовать вас. Однако первое изменение, к-рое вы замечаете, состоит в том, что ваши предприним-ли дружно меняют свои поношенные автомобили на новые модели иномарок и сами становятся носителями той модной одежды, к-рую они в перспективе хотят продавать. Впрочем, все это они объясняют необх-тью создания соответствующего имиджа, и, как опытный бизнесмен, вы не можете не признать правоты этих аргументов.
Вскоре, однако, появляется и сам магазин модной одежды. Его первые продажи идут на "ура", хотя в рез-те едва покрывают десятую часть затрат на его создание. Дело со строит-вом тем временем затяг-ся, что объясн-ся множ-вом объективных причин и физической нехваткой времени у учредителей, занятых раскруткой магазина.
Так проходит еще несколько месяцев, и, зайдя как-то в престижный магазин, вы видите пустующий торговый зал и унылые лица продавцов, разглядывающих развешанные вдоль стен модели ушедшего сезона. Выясняя ситуацию, вы вновь узнаете массу объективных причин того, почему новая коллекция одежды не м. успеть к сезону, а также то, что текущие расходы на содержание магазина намного превышают доходы от его деят-ти. Однако команда предпринимателей радостно сообщает вам, что они уже наняли консультантов для обучения продавцов навыкам эффективных продаж и что скоро проблема с долгами будет решена. Когда вы вежливо интересуетесь, что происходит со строительством, лица предпринимателей заметно грустнеют, и они уныло сообщают, что за истекшее время конъюнктура на этом рынке существенно изменилась, предложение уже начинает превышать спрос, и им едва ли удастся выручить, даже в случае успешного завершения дела, хотя бы третью часть того, что планировалось.
Впрочем, заметив, что по вашему лицу гуляют какие-то интенсивные эмоции, предприниматель с аналитическими способностями спешит обрадовать вас новой идеей. Оказывается, совсем недавно он узнал о великолепной возможности эффективно сыграть на Лондонской бирже, и т.о. все проблемы б. решены в ближайшее время. Тут вам становится совсем нехорошо, и единственное, на что вы находите в себе силы, - это спросить его о том, знает ли он, что простой сбой связи в одну минуту, отведенную для сообщения о принятом решении, на Лондонской бирже может обернуться потерей нескольких сотен тысяч долларов.
Короче говоря, сейчас, когда вы давно отнесли потраченный миллион в графу "Безнадежные долги", вы вспоминаете эту историю с грустной улыбкой.
Этот случай авторы выбрали в качестве одной из самых ярких по нелепости известных им историй инвестирования средств. Впрочем, вышеописанная история перестает б. столь интересной, если учесть, что в реальной жизненной ситуации инвестированные средства б. добыты не то что бы упорным трудом, они сами имели достаточно легкое и случайное происхождение. Гораздо более удивительны в этом отношении случаи, когда руководители бизнеса инвестируют свои кровью и потом заработанные деньги в столь же безнадежные предприятия. Единственная, но весьма существенная разница в подобных историях состоит обычно в том, что средства инвестир-ся не вовне фирмы, а в создание и развитие новых направлений внутри нее. Это м. б. просто увлеч-ем рук-ля, не вызревшего в своем разв-и из предприним-ской стадии, и тогда рядом с одним направлением-кормильцем возникают 49 новых инвестиционных проектов, к-рые, в конечном счете, вытяг-т в себя, подобно пылесосу, львиную долю ресурсов орг-ции. Это м. б. и не столь бросающееся в глаза многолетнее вялотекущее существование 3-3 некогда казавшихся персп-вными венчуров От англ. "venture" – "рискованное предприятие", "сумма, подверг-мая риску". В языке рук-лей российских бизнес-орг-ций термин часто исп-ся для обозначения не окупающих еще себя новых напр-й деят-ти.. Однако даже самая простая арифметич-я прикидка сумм, в к-рые обх-ся долгое существование этих неудавшихся ростков нового бизнеса, заставляет рук-лей всерьез задуматься о тех немалых упущенных возможностях, к-рые м. бы б. реализованы с помощью утраченных средств.
Хотя каждому Предприним-лю и Менеджеру в той или иной мере приходится решать задачи оптимального распоряжения средствами, мы выделили роль Инвестора как самостоятельную ипостась Бизнесмена, т.к. здесь возникает неск-ко новых качеств. Инвестор, в отличие от Предприним-ля, работает с относительно свободными средствами. Даже если часть средств или вся сумма берется в кредит, они уже так или иначе подстрахованы действующим бизнесом. В отличие от Менеджера, Инвестор направляет эти ср-ва не на внутренние потребности действующей орг-ции, а в новое дело со всеми сопутствующими рисками. Главный смысл приведенных выше примеров состоял в том, что делать это успешно Инвестор способен только на базе накопленного прежде опыта деят-ти в позициях и Предприним-ля, и Менеджера, в той мере, в какой ему необходимо адекватно оценить перспективность и меру риска новой деят-ти, разобраться в людях, к-рым поручается дело, организовать текущий и эффективный контроль над тем, как развиваются в этом деле орг-ционные механизмы и процессы.
Теоретически Инвестор м. отойти от прямого управления делами, от роли Менеджера, но при этом он не м. отойти от задачи контроля за эффективностью работы вложенных средств. С другой стороны, работа с инвестированием средств м. превратиться и в совершенно самостоятельный бизнес, где его владелец призван одновременно играть роли и Менеджера, и Инвестора.
Освоение роли Инвестора требует от бизнесмена очередной серьезной перемены в работе с перспективой времени. Если Предприним-ль, при всех рисках своего предприятия, даже при наличии самой перспективной идеи, опирается, главным образом, на свой прошлый опыт и на опыт, накопленный в окружающей бизнес среде; если Менеджер работает прежде всего с ситуацией в настоящем, актуальным состоянием орг-ции, балансирует между накопившимися вчера проблемами и задачами завтрашнего дня, то Инвестор в силу особенностей своей деят-ти обязан все более заботиться о будущих перспективах. "Дальномерность" этого интереса к будущему м. сильно зависеть от характера инвестиционных процессов: не случайно в среде экономистов их традиционно делят на "длинные" и "короткие" инвестиции в зависимости от срока оборачиваемости средств. Как бы то ни б., деят-ть Инвестора достаточно быстро приводит к пониманию, что эффективность любых инвестиций определяется точностью долговременных прогнозов. Однако само это "перемещение" в будущее в немалой степени способствует тому, что на определенной стадии Инвестор м. сменить свою роль на следующую, высшую из известных нам позиций в бизнесе – роль Лидера.
Bottom of Form 1
Top of Form 1
Глава 8. ЛИДЕР
Мы в очередной раз встречались со своим хорошим знакомым, владельцем и руководителем одной из франчайзинговых компаний. Против обыкновения, у него б. заметно расстроенный вид. Невооруженным глазом б. заметно, что он чем-то очень сильно озабочен. "Что-то случилось?" - спросили мы его. "Да нет, вроде ничего особенного. Даже наоборот, все хорошо. Просто только что закончилась очередная конференция организаций - участниц франчайзинга. Нас там признали лучшими - по оборотам, по организации дела, еще по каким-то номинациям..." - "Ну так поздравляем, это отлично! Чего же ты не радуешься?" - "Уже порадовался. А теперь вопрос серьезный - куда дальше? Что делать дальше? Я только сейчас понял, что раньше мы всегда на кого-то ориентировались, задачи ставили "по образцам", а теперь впереди- никого".
Ч-к, продвигающийся по пути бизнеса, встречается на нем не с одним кризисом. Преодоление каждого из них - необходимое условие следования дальше. Не редкость среди этих кризисов и кризисы целеполагания, и кризисы достижения цели. Однако случай, о котором здесь идет речь, - особый.
При всех ранее возникавших проблемах развития, решая вопросы о возможных целях и ср-вах дальнейшего движения, всегда м. б. в той или иной мере ориентироваться по образцам. В тот момент, когда вы становитесь Лидером в своей сфере бизнеса, вы превращаетесь в первопроходца. Разумеется, какие-то ходы и способы еще м. искать, но они не дают ответа на главный вопрос: как и куда вы идете теперь? Т-ко здесь вы наконец-то стан-тесь Пионером в полном смысле этого слова, Первопроходцем, и теперь уже не вы, а на вас б. равняться другие.
Безумная путаница, сущ-щая в описании свойств Предприним-ля, во многом как раз и обусловлена тем обст-ством, что этой фигуре одновременно приписываются качества, необходимые для первых шагов в бизнесе, и отличительные признаки тех, кто подбирается к вершине развития. Масса рецептов для предприним-лей основаны на примерах того, что делали и делают успешные лидеры своих направлений. Единственное, что забывается при этом, - что такие лидеры прошли уже огромный путь в своем развитии, и та "стартовая площадка", на к-рой они стоят, равно как и тот нажитой опыт, из к-рого они исходят, в принципе несопоставимы с тем, что есть у начинающего предпринимателя.
Вернемся, однако, к роли Лидера в бизнесе. Получение права на эту роль - мечта почти каждого бизнесмена. Практически в любой сессии, посвященной стратегическому планированию развития бизнес-структур, мы сталкиваемся с этой формулировкой: "Нам н. стать первыми в своем деле", "Мы д. б. лидерами в своем бизнесе".
Но за видимой простотой подобной цели таится ловушка. Она подобна тому, что происходит с традиц-ным российским отнош-ем к позиции нач-ка, рук-ля. Нам неоднократно приходилось наблюдать весьма своеобразные различия в реакции на предложение занять очередной рук-щий пост у западных и у российских менеджеров. Первая реакция западных менеджеров - озабоченность, первая реакция российских рук-лей - радость. В ответ на расспросы о причине озабоченности от западных менеджеров обычно следует ответ: "Это очень большая ответст-ть. Я не знаю, готов ли я справиться с ней". О причинах радости расспрашивать бесполезно, т.к. радостное выраж-е тут же сгоняется с лица и заменяется нормативной для таких ситуаций маской скепсиса: "Да не очень-то и хотелось... Ну да если им нужно, то уж, так и б., я готов попробовать..." Однако всего лишь недели через две выражения лиц наших собеседников меняются с точностью до наоборот. Западный менеджер начинает светлеть лицом и все чаще улыбаться: "Кажется, у меня получается, я справляюсь". Российский рук-ль так же очевидно мрачнеет - "Это, оказывается, такая морока. Никакого просвета. Сплошные проблемы и ответственность".
Но точно то же самое присуще и роли Лидера. Как т-ко вы оказываетесь впереди, вы оказываетесь в фокусе внимания всех. Любой ваш успех анализируется, любые неудачи преувелич-ся в обсуждениях и интерпретациях, немедленно превращаясь для окружающих в свидетельства неизбежного и быстрого краха. Неприятнее всего, но, то, что позицию Лидера действительно очень трудно удержать. Поиск новых, неизвестных до того ходов и способов действия - не только сложное, но к тому же и требующее больших затрат занятие: оно отвлекает деньги, людей, требует времени. Однако как только вам, потратив множество усилий, времени и средств, удается найти эти новые ходы и внедрить их у себя, как они тут же подхватываются окружающими.
Поэтому, пожалуй, наиболее подходящий образ для описания ситуации, в к-рой находится Лидер - это жонглер на канате: ему приходится неустанно манипулировать своим бизнесом, ежесекундно рискуя при этом потерять равновесие. Впрочем, вряд ли кто м. сказать об этом более красноречиво, чем Питер Дракер, сделавший эту область бизнеса одним из основных предметов своих исследований.
"Экономических рез-тов м. достичь лишь путем подлинного лидерства... Это не означает, что предприятие д. б. гигантом в своей отрасли. Это также не означает, что оно д. б. первым в каждом направлении произв-ва, на рынке, в технологии или еще в чем-то, чем оно занимается. Б. крупным - не значит б. лидером. Второе или даже третье место часто является предпочтительным, т.к. оно позволяет сконцентрировать усилия на каком-л. одном участке рынка, на одном классе потребителей, на одной технологии, в чем и заключается подлинное лидерство. На самом деле вера многих компаний в то, что они м. бы (или им следовало бы) занять позиции лидера во всех областях в рамках своего рынка или своей отрасли деят-ти является самым большим препятствием на пути к достижению поставленной цели...
Если же данное предприятие не является лидером, оно быстро вытесняется на обочину. Да, оно м. казаться лидером, м. снабжать товарами большую долю рынка и т.д., но в конечном счете его выживание невозможно, не говоря уже об обеспечении прибылей. Оно существует на терпимости и инерции остальных. Раньше или позже, как только спадет бум, его вытеснят.
Любое лидерство преходяще и скоротечно. Ни одно деловое предприятие не м. считать абсолютно надежными свои позиции лидерства. Эти позиции являются не более, чем временным преимуществом, т.к. для рынка существующие рез-ты и знания, являющиеся ресурсами развития, доступны и легко достижимы. В бизнесе (как и в физической системе) энергия всегда проявляет тенденцию к рассеиванию. Бизнес стремится к движению от позиций лидерства к позиции посредственности.
Т.о. долгом рук-ля является изменить и повернуть вспять нормальное течение событий. В его обязанности входит сконцентрировать внимание предприятия на существующих возможностях и отвлечь это внимание от текущих проблем, постоянно развивать позиции лидерства и противодействовать движению в направлении посредственности, заменить инерцию новой энергией и новым направлением движения." (27, с. 13-15).
О проб-мах орг-ций-лидеров исписаны горы книг и статей, и по прочтении их остается устойч-е впечатл-е, что с сугубо экономической точки зрения, с точки зрения темпов и возможностей развития бизнеса, б. вторым или третьим намного выгоднее и эффективнее. По-видимому, главная причина того, что лидеры в бизнесе, тем не менее, существуют, - психологич-е устройство ч-ка. По счастью, стремление к лидерству - один из существенных элементов ч-ской натуры (и даже более того, устройства природного, свойственного, как мы видели, практически всем сообществам стадных животных). Благодаря этому свойству, движение вперед осуществляется, несмотря на неизбежные здесь потери, а энтропия "усреднения" рез-тов разрывается прорывами инноваций.
Заключение
Бизнес - это сложная и динамичная деят-ть, к-рая разворачивается сегодня в многочисленных сферах и направлениях, в нее вовлечено множество различных людей. Истинным субъектом бизнеса в этом многообразии действующих лиц, тем не менее, м. считать только владельцев бизнеса, собственников, управляющих своей орг-цией, тех, кто своим капиталом, имуществом и именем отвечает за рез-ты деят-ти коммерческого, финансового или иного предприятия.
Развиваясь вместе со своим предприятием, Бизнесмен на своем пути в бизнесе проходит через разные качественные ипостаси. Наиболее принципиальные этапы этого пути - роли Предприним-ля, Менеджера, Инвестора и Лидера.
Важно понимать, что на каждом этапе, в каждой ипостаси Бизнесмену приходится решать отдельные задачи, характерные для последующих или предыдущих этапов. Предприним-лю приходится решать задачи управления, Менеджеру - принимать решения об инвестировании средств в те или иные проекты, Инвестору и Лидеру - продолжать заниматься текущими организационными вопросами.
Но в массе текущих задач целесообразно выделять то, что на психологическом языке принято называть "ведущей деятельностью" и "зоной ближайшего развития".
Ведущая деят-ть и главная забота Предприним-ля - это становление и выживание дела, зарабат-ние текущих ср-в, освоение существующих для него возмож-тей получения прибыли - и срочное "затыкание дыр" интенсивно растущего предприятия. Его "зона ближайшего развития" - это упр-е растущим и крепнущим предприятием, что, в свою очередь, требует от него отвлечения от текущего, повседневного самостоятельного участия в проведении бизнес -операций. Наиболее важные категории мышления Предприним-ля - это заказы и заказчики, эффект-ть сделки, схемы сделок, способы максимизации прибыли от операций, опробование возможностей и др.
Для позиции Менеджера ведущей деят-тью становится "орг-ция орг-ции", к-рая приносит ему прибыль. Используя аналогию с военным делом, он теперь не д., как сержант, ходить в атаку со своим отделением, но, как офицер, обязан обеспечить эффективный выбор позиции и взаимодействие подразделений для достиж-я успеха. В терминах спорта, Менеджер - это уже не игрок и даже не "играющий тренер", теперь он не обязан сам водить свой автомобиль, но, подобно хорошему механику, д. найти все ресурсы мощности, повысить управляемость и динамичность и, главное, обеспечить надежность автомобиля для того, чтобы он смог ровно и уверенно пройти предназначенную ему трассу. Соответственно, работа Менеджера требует переключения на новые категории мышления - управление, орг-ционные схемы и структуры, взаимодействие подразделений, делопроизводство, организация контроля и исполнения.
В случае успешного решения этой задачи Бизнесмен вынужден осваивать следующую роль - Инвестора, ключевая задача к-рого - заставить эф-вно работать получаемые в его бизнесе деньги. Это также орг-ционная задача, но ее решение требует привлечения нового набора категорий - перспективность рыночных ниш и направлений, различие политик управления "венчурами" и действующими бизнес-направлениями, бизнес-планы, перспективная оценка эффективности рисков и т.п. Только развитые навыки регулярного менеджмента позволяют эффективно справиться с этими задачами, но одних этих навыков уже недостаточно.
Ведущая деят-ть следующего уровня развития Бизнесмена, роли Лидера - это инновации. Статус Лидера и особ-ти его положения на рынке вынужд-т его изыскивать ходы, ниши и способы действий, не использовавшиеся ранее в этой сфере. Деят-ть Лидера протекает в условиях наибольшего риска, но и ожидаемая отдача также м. б. максимальной. Постоянное балансирование на грани больших выигрышей и больших потерь предъявляет свои высокие требования к уровню внутренней устойчивости и зрелости личности Бизнесмена на этой стадии.
Bottom of Form 1
Top of Form 1
Глава 10. СЧЕТНОСТЬ МЫШЛЕНИЯ
"Встречаются два бывших одноклассника. Один когда-то
отличник и медалист, теперь - явно нищий научный сотрудник.
Другой - бывший двоечник и прогульщик, теперь,
судя по всему, "новый русский". Поговорили о том, о сем,
потом научный сотрудник не выдержал и спрашивает:-
"Слушай, Вовка, скажи, как так получилось?
Ты же всегда таким неучем был, как же ты так смог разбогатеть?"
"А очень просто, -отвечает тот. - Мне арифметики хватило.
Видишь, сигареты какие курю?
Так вот, покупаю их в Штатах за доллар,
здесь за два продаю, вот на эти два процента кое-как и живу".
Из анекдотов эпохи перестройки.
В этой нехитрой истории, приведенной в качестве эпиграфа настоящего раздела, содержится сразу несколько глубоких истин, вольно или невольно подмеченных творцами анекдотов с их природной мудростью.
Первая из них - это тема, к-рой мы уже коснулись, - преоблад-е роли акт-ти над "грамотностью" в бизнесе, особенно на порах его становления, в период раннего предприним-ства. Встречаясь с аудиториями, к-рые больше всего озабочены воп-сом, "как пр-льно делать бизнес", мы часто поддразн-ем их ответом, что успех Предприним-ля - не в голове, а в ногах. Тот, кто быстрее бегает, ближе к успеху, нежели тот, кто больше знает о бизнесе.
Хотя, разумеется, весь вопрос здесь - в качестве знаний. Не случайно "синдром отличника" оказывается не только излюбленной темой анекдотов, но и серьезным предметом для работы профессиональных психологов. Сказывается этот синдром и в бизнесе. Лучше всего одну из форм его проявления в этой сфере описал известный американский бизнес-консультант Майкл Гербер:
"Вопрос, к-рый мне очень часто задавали, звучит так: "Что знают владельцы успешных предприятий, чего не знали бы все остальные?"
В противоположность широко распространенному убеждению, мой опыт показывает, что люди, к-рые исключительно успешно ведут свои дела, способны к этому не вследствие того, что они что-то знают, а из-за своей ненасытной жажды знать больше.
Проблема же больш-ва находящихся в упадке деловых предприятий, к-рыми мне доводилось заниматься, заключается не в том, что их владельцы не обладают достаточными знаниями о финансах, маркетинге менеджменте и ведении деловых операций, - они действительно не знают всего этого, но всему этому достаточно легко м. научиться, - проблема состоит в том, что они тратят свою энергию и время, чтобы защищать то, что, как им кажется, они знают..." (20, с.13-14).
Однако если роль акт-ти превосходит роль знания поначалу, то чем более зрелым стан-ся Предприним-ль и чем серьезнее развивается его бизнес, тем с большей необх-тью "опробование вероятностей" заменяется аналитическими действиями, метод проб и ошибок - логическим поиском направления приложения сил. Иными словами, глубокое понимание бизнеса позволяет значительно сэкономить на активности, сконцентрировать ее там, где м. ожидать наибольшей отдачи. И особую роль в этом процессе играет формирующееся у бизнесмена качество, к-рое мы в этой главе предлагаем назвать "счетностью мышления".
Счетность мышления в нашем понимании - это не особый набор знаний, а именно аттитюд, установка, форма мышления, ориентированная на анализ ситуации в измеримых категориях, то, что в обыденном языке часто связывается с "умением просчитывать ситуацию". В этом отношении друг Вовка из приведенного анекдота уже в определенной мере обладает подобным качеством, т.к. ответ на вопрос "Как это получилось?" он предпочитает давать не в терминах "Я - крутой" или "Съездил туда-сюда...", а именно опираясь на счетные параметры, в языке "серьезного" бизнеса: "На эти проценты и живу".
По нашим наблюд-ям, чем больше погруж-ся ч-к в бизнес, тем в большей мере выков-ся у него эта устан-ка - добиваться понимания ситуации в как м. более точных, желательно - измеримых и сопост-мых величинах и понятиях. Отсюда - пресловутая страсть бизнесменов к статистике, родившееся в этой среде и ставшее притчей во языцех для сатириков выражение "я стою столько-то", поражающий многих талант момент-но просчитывать потенц-ную выгоду тех или иных проектов и предложений, нелюбовь к "общим" и абстрактным разговорам и т.п.
Но это уже разговор о высоких материях счетности. Попробуем лучше с самого начала пройти вместе с предприним-лями и бизнесменами часть традиционного пути их развития, чтобы наглядно увидеть, как закладывается и развивается эта достаточно специфическая особенность менталитета человека бизнеса.
Начнем с простейшего примера.
"Счетность" Предпринимателя.
"Да что там - бизнес! - это же очень просто, - горячился на одном из занятий по психологии маркетинга некий гражданин. - Купил на оптовом рынке в центре города пачку сигарет, отвез ее на окраину, продал у метро - вот и весь бизнес". Заметим при этом, что гражданин характеризовал себя как "временно безработного", и посетил занятия как раз с целью "понять, как правильно делать бизнес".
Проверим эту гипотезу и попробуем начать наш путь в бизнес с этой идеи - а почему бы и нет? Разумеется, вместо сигарет мы м. бы выбрать и что-л. более благородное - разноску газет, продажу "Гербалайфа" или консультационные услуги - суть процесса от этого не изменится. Остановившись на примере с сигаретами, мы в какой-то мере выразим наше глубочайшее почтение бабушкам, торгующим сегодня этим товаром у станций метро, за то, что они, не убоявшись возраста, сделали тот самый шаг в предприним-ство, к-рый помогает им выживать и сохранять независимость от обстоятельств в этом непростом мире.
Итак, мы попадаем на оптовый рынок и покупаем там пачку сигарет. Стоит она там - на сегодняшний день, - 4 рубля. Потом мы садимся в метро, выходим на окраинной станции и...
Здесь, разумеется, начинается отдельный рассказ про психологию продавца и покупателя. Б. бы чрезвычайно любопытно воочию понаблюдать за тем, как продавали бы вы, наш любезный читатель, и как по-разному реагировали бы на вас и ваше предложение прохожие. Но эти темы - предмет разговора о психологии маркетинга, а пока займемся сугубо счетной ситуацией, в к-рой, тем не менее, нам не обойтись без психологии.
Итак, вы начинаете продавать. И очень скоро убеждаетесь, что в ответ на ваше естественное стремление заломить цену вдвое выше той, за к-рую вы купили ваши сигареты, покупатели выразительно шевелят пальцем у виска и отходят прочь. Последовательно снижая цену предложения, вы эмпирическим путем приходите к выводу, что максимум, который готов заплатить покупатель, - это 5,5 рублей. И вот в конце концов первый ваш клиент отходит от вас с пачкой сигарет в руках, а в ваших руках - теперь уже бывшие его деньги. Поздравляем - вы совершили классическую коммерческую сделку, и теперь уже можно подсчитать ее результаты.
Разница между ценой покупки и ценой продажи (здесь м. щегольнуть даже специальным термином - "маржа") - целых 1,5 рубля. На эти деньги уже кое-что можно б. бы купить. Однако, приходится вспомнить, что поездка на метро обошлась вам в 2 рубля. Итак, рез-т вашей первой коммерческой операции (-) 50 копеек.
Получается, что товарищ, к-рый горячился на лекции, вольно или невольно обманул нас: если обратиться к нашим критериям хорошего бизнеса, то получение убытка вместо прибыли означает, что бизнеса здесь нет.
Не будем, однако, горячиться и мы, в том числе по поводу безобразной примитивности примера: мы выбрали именно его потому, что в нем, как в капле воды, отражены многие стороны развития бизнеса в реальной действит-ти и сопутст-щего этому развития психологии Бизнесмена и возникновения у него необх-мых навыков.
Настоящего предпринимателя первая неудача не обескуражит, но лишь заставит задуматься. И именно счетность мышления поможет найти несколько разумных возможностей.
Во-первых, а что если продать не одну пачку сигарет, а 10? Тогда расходы на метро ( 2 рубля) окупятся с первых двух продаж, а прибыль от следующих продаж составит 8 умножить на 1.5 = 12 рублей, да плюс 1 рубль - остаток от расходов на метро со второй продажи. Итого - 13 рублей. Уже неплохо.
А если вы продадите не 10 пачек, а 100? - Тогда уже прибыль - 130 рублей. А если 1000 - и вот уже прибыль переваливает за тысячу!
Остановим на секунду этот увлекательный арифметический процесс и обратим внимание на психологию и на бизнес. Во-первых, трудно отрицать, что простейшее арифметическое вычисление, связанное с просчетом какой-либо возможности, уже вызывает у нас определенные эмоции. Мысль о тысяче или потенциальном миллионе рублей трудно назвать эмоционально нейтральной - для большинства людей она выглядит как весьма привлекательная и "заряженная" энергетикой цель. И - что не менее интересно с точки зрения бизнеса - из этого простого арифметического просчета вырастает самостоятельная стратегия деятельности даже самых больших коммерческих предприятий. Называется она экстенсивным развитием бизнеса, поскольку ставка в таком варианте делается на увеличение прибыли за счет всемерного увеличения количества и объема продаж всеми доступными средствами и методами.
Но - гладко было на бумаге. Подобный пыл по поводу миллионов на раннем этапе предпринимательства обычно остужает опыт, на более зрелых - своевременный просчет. Потому что, напоминаем, счетное мышление считает все; и то, что сейчас необходимо посчитать, это уже ресурсы времени.
Сколько времени вы стояли на улице до первой продажи и м/у продажами? Где-то по полчаса? Значит, для продажи 10 пачек понадобится 5 часов - почти полная рабочая смена, для продажи 100 пачек - 50 часов, т.е. больше рабочей недели; ну для получения заветной тысячи рублей прибыли надо ловить прохожих за фалды целых 500 часов, а это почти месяц круглосуточных продаж. При том, что в таком случае н. еще отдельно подсчитать интенсивность покупок по ночам.
Но уже искушенный в началах счетности ум продолж-т просчитывать новые возможности. Ведь вы стоите у одного из 4-х выходов из метро, а из 3-х др-х точно так же выходят люди - для нас уже потенц-ные покуп-ли! - и они не знают, что вы продаете сигареты именно здесь. Бегать м/у выходами бесполезно, т.к. просчитать вероят-ть появлений нового покупателя из того или иного выхода вряд ли возьмется даже ваш лучший приятель - знаток теории стохастических систем. Но почему бы тогда не попросить кого-то постоять с вашими сигаретами - ведь даже если поделить с ними прибыль пополам, вы все равно д. остаться в плюсе. Допустим, каждый продаст те же 10 пачек, но на метро уже потратитесь т-ко вы. Зато вы см. привезти целых 40 пачек на продажу, значит, дневная прибыль б. уже - 13 руб. ваших, да 75 копеек "половинной" прибыли с пачки умножить на 10 пачек да на 4 ч-ка - итого 30 руб./день. На эти деньги м. купить даже калькулятор - почему-то в этот момент у вас уже возникает такое желание, - а желанная тысяча получится всего за месяц, но уже т-ко 5 часовой, а не круглосуточной работы.
В этом месте мы м. вас поздравить. Произведя подобные расчеты и осуществив их на практике, вы, во-первых, уже во многом воспроизводите логику "большого бизнеса", именуемую расширением рынков сбыта, развитием региональных, дилерских и т.п. сетей продаж. Но главное - вы незаметно для себя практически перешагнули одну из важных граней, отделяющих незатейливого "индивидуального частного предприним-ля" от настоящего бизнесмена. Вы уже готовы нанять рабочую силу. Или, говоря "по-старому", стать эксплуататором наемного труда. В рез-те вы конечно же получите ощутимый прирост прибыли. Но, заметим в скобках, вы наверняка также получите и новые проблемы - в отношениях с теми, кого наняли.
Однако это не имеет прямого отнош-я к теме счетности, т.к., вдохновленный ощущением рез-та и чувством живых денег в руках, вы продолжаете просчитывать возмож-ти дальше. Самая простая механическая возмож-ть очевидно заключается в том, ч/б поставить кого-то на выходах из еще 10 станций метро и тем самым увеличить уровень прибыли еще в 10 раз. Впрочем, реализация этой простой возмож-ти потребует, ч/б вы сами отказались от выполнения ф-ций продавца, и заставит бесконечно мотаться по всем 10 станциям, ч/б вовремя доставлять очередной товар, контролир-ть дейст-я продавцов и следить, ч/б они не сбежали вместе с вашими доходами и т.п. Иначе говоря, колич-ное увеличения доходов потребует качественного изменения содержания вашей деят-ти.
Впрочем, практич-й опыт м. быстро подсказать вам, что в сложившейся ситуации существует и другой ход. Как ни странно, в голову он приходит не сразу и далеко не всем, казалось бы успешно работающим бизнесменам.
Проще говоря, в какой-то момент вы замечаете, что если вы продаете свою пачку сигарет не по 5.5 руб., а всего по 5 руб., то, хотя вы теряете свою прибыль на треть, покупают у вас сигареты теперь вдвое быстрее, чем раньше. Сосчитали? - Давайте проверим результат:
Прибыль в час "по-старому" = 2 продажи * 1.5 рубля = 3 рубля
Прибыль в час "по-новому" = 4 продажи * 1 рубль = 4 рубля
Итак, теряя доход с одной продажи, вы явно м. выиграть на том, что экономисты наз-т термином "скорость оборота". Для этого н. т-ко, ч/б к тем, кто продает вместе с вами, вовремя поступало необх-мое колич-во товара.
Собственно говоря, к этому и сводятся все основные пути наращивания прибыли в бизнесе. Их всего три.
Во-первых, вы м. увеличить разницу между ценой покупки и ценой продажи, т.е. маржу. Здесь возможны 2 направления действий, к-рые к тому же м. комбинировать. М. пытаться понизить цену покупки - искать более дешевый товар, если вы занимаетесь торговлей, или снижать себестоимость, если вдруг вы решились что-то производить сами. Др-й способ - это продавать товар дороже. Это реально в тех случаях, если вы - монополист на рынке или если вы см. приписать своему товару какие-л. доп-ные или уникальные потребительские свойства. Напр-р, если вы научитесь убедительно доказывать, что ваши сигареты обладают исключительными лечебными свойствами, т.к. "заряжены" соответствующей энергией великих целителей или сделаны из особых сортов трав.
Другая возможность наращивания прибыли - при существующих средних для рынка нормах прибыли с единицы продукции увеличивать объемы продаж, что мы и попытались сделать в рассмотренном примере.
И, наконец, третья возмож-ть - это увеличить частоту продаж при одновременном снижении прибыли с ед-цы товара, а соотв-но, и с его цены. За этой возмож-тью стоит иная реальная стратегия бизнеса - именуемая, естест-но, интенс-ной стратегией. Упор в ней дел-ся на тот же самый рост прибыли, но т-ко не за счет роста кол-ва точек продаж и цены товара, а за счет увеличения темпов продаж и скорости оборота знаменитой цепочки "деньги - товар - деньги". Вы м. получить с рубля 15 копеек прибыли, если за день совершите одну продажу купленного на него "дорогого" товара, или - 30 копеек, если трижды за день успеете обернуться м/у рынком и покуп-лем, продавая товар по низкой цене. Вот вам и еще один фактор, опр-щий актив-ть Предприним-ля.
При всей очевидной простоте этих стратегий, обратим внимание на то, что реализация каждой из них требует существенно различных программ действий и организационных усилий. В любой реальной ситуации существует свой расклад факторов, способствующих или препятствующих той или иной стратегии, и точность просчета этого расклада - еще один поворот темы "счетности мышления" и еще одна составляющая реальной успешности или неуспешности человека, действующего в бизнесе.
И вот вы, стоя на улице, просчит-те в уме все откр-щиеся при этих оборотах событий возмож-ти, понимая, что, реализовав хотя бы часть из них, вам вряд ли удастся остаться просто продавцом сигарет - а жалко, ведь вы уже сроднились с этой стихией уличной торговли. Скорее всего, вы уже поставили себе первоочередные задачи: попробовать снизить цену закупок и поискать возможности получать товар не у оптовых торговцев, а у прямых произв-лей - наверняка их цена б. ниже и прибыль с продаж м. б. увеличить. Вы уже мысленно расставляете сеть своих продавцов вдоль всех выходов со всех станций, снабж-те их дешевым товаром, они вытесн-т ценой конкур-тов, все кл-ты теперь - ваши и только ваши. Вот вы уже мысленно поздравляете себя с тем, что, кажется, нашли верный путь стать настоящим крупным бизнесменом, и тут - как всегда, в самый интересный момент, - к вам подх-т милиционер или торговый инспектор районной адм-ции и грозно треб-т лицензию на право торговли.
В сложившейся ситуации вам еще не раз придется вспомнить навыки счетности мышления, вычитая сумму штрафов за незакон-ю торговлю из сумм получ-ных доходов. Но в этом месте лучше подвести предварит-е итоги и вспомнить еще раз, что для перехода в статус истинного бизнесмена в этот период вашей предприним-ской деят-ти вам не хватило всего двух необх-мых парам-ров: построения бизнес-орг-ции, к к-рой вы уже подобрались вплотную, и придания юридич-й законности вашей деят-ти, о чем столь вовремя напомнил представитель власти.
Однако проблемы и неприятности в бизнесе столь же неизбежны, как и в любой другой деят-ти. Впрочем, они также, как и везде, рано или поздно кончаются, чтобы со временем смениться следующими событиями. К сложившейся ситуации м. отнестись как к тесту - если вы истинный предприниматель в душе, подобные испытания лишь укрепят ваше понимание бизнеса и ваше желание стать истинным бизнесменом.
Возникший в предприним-ской актив-ти перерыв м. использовать для того, ч/б подвести промежут-е итоги коммерч-й деят-ти, посмотреть на тот начальный капитал, к-рый вы успели заработать, и подумать о персп-вах.
Предположим, что вам удалось продержаться в уличной торговле 10 дней и продать за это время 360 пачек сигарет. Предположим также, что 40 пачек вы продали сами, остальные - с помощью наемных продавцов. При этом 200 пачек б. продали по "высокой" цене, а 120 - по "сниженной". Тогда наша "Книга приходов и расходов" б. выглядеть примерно следующим образом.
Таблица 1.
"ПРИХОДНО-РАСХОДНАЯ КНИГА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ"
| Расходы | Стоимость | Приходы | Стоимость |
| Закупка сигарет (360 пачек) | 360 х 4 =1 440 | Продажа 200 пачек по высокой цене | 200 х 5,5 = 1 100 |
| Транспортные расходы: 10 поездок на метро | 10 х 2 = 20 | Продажа 160 пачек по "низкой" цене | 160 х 5 = 800 |
| Выплаты продавцам (1) (половина прибыли от 200 пачек) | 200 х 0,75 = 150 | ||
| Выплаты продавцам (2) (половина прибыли от 120 пачек) | 120 х 0,5 = 60 | ||
| Штраф инспекции за нарушение правил торговли | |||
| Итого | 2 170 | Итого: | 1 900 |
| Общий итог за 10 дней - (270 - убыток!!!) |
Не б. слишком печалиться по поводу мат-льного убытка - в конце концов, для его покрытия хватит и зарплаты старшего научного сотрудника академического института, - зато порадуемся тому бесценному опыту, к-рый мы получили. Все цифры выстроились в ряд и показали предельно четкую картину происходившего. Мы не см. бы оказаться в выигрыше, даже если бы умудрились продать все сигареты сами и не платили бы наемным продавцам - тогда мы потеряли бы всего 60 тысяч, но зато сколько времени пришлось бы потратить доп-но! Мы остались бы в прибыли, если бы не "попались" на штраф, но намерения обманывать гос-во, бегать и прятаться от налоговой инспекции у нас тоже нет.
Тем не менее, на этом эпизоде мы м. поставить многоточие, предполаг-щее послед-щее продолж-е разговора на заданную тему, и слегка отвлечься. Приведенный нами пример б. столь же вымышленным, сколь и реальным. С весьма похожих историй, б. то сигареты, газеты, апельсины, мебель, рекламные услуги или психологич-е тренинги, начинали свой путь в бизнес многие. Нечто похожее постоянно происходит и сейчас в пресловутом "челночном" бизнесе, к-рый на глазах орг-зует сначала сбытовую сеть, потом - управляющую ей орг-цию, потом - холдинги и т.д. Но главное, что мы хотели показать - это реальную простоту "арифметики" бизнеса. Как видим, в ней все кажется достаточно доступным и логичным. Более того, так оно и есть на самом деле - тогда, когда речь идет об элементарных сделках, единичных операциях.
Но, возможно, читатель заметил еще и то, что слож-ть просчета ситуации незаметно, но неукл-но повыш-ся по мере развития вашего бизнеса. Нетрудно просчитать ситуацию на примере продажи пачки сигарет, неск-ко сложнее - когда они расходятся десятками пачек, но теперь представьте себе, что, использовав накоп-ный опыт, вы продвинулись гораздо дальше, создали свою большую орг-цию и стали ее Генеральным Менеджером. Теперь товар поступает к вам вагонами и автомобилями от разных поставщиков, продающих его на разных усл-ях. Вам теперь приходится отдельно платить еще и доставщикам груза. Часть сделок при этом вы проводите по бартеру, а прямыми продажами у вас занимаются магазины - на одних усл-ях, оптовые склады - на других, агенты и дилеры - на третьих; какие-то категории покупателей оплачивают покупки наличными, другие - по счетам и т.д., и т.п.
Т.о., арифметика просчета ситуацией незаметно для вас стан-ся алгеброй, затем в ней появл-ся действит-е и мнимые числа, лимиты и области допустимых знач-й и так далее. И если в школе на очеред-м уроке матем-ки вы проходили следующую тему лишь после основат-го повтор-я пройденного, то в реальном бизнесе многие задачи свалив-ся на голову одноврем-но и м. потребовать от вас знания интегралов тогда, когда вы не проходили еще квадрат-х уравн-й, а в роли школьного учителя при этом выступ-т, пожалуй, лишь призрак налогового инспек-ра или он сам в действит-ти. А его "двойки" не всегда легко исправить на следующем уроке, т.к. и после первого "неуда" вы м. надолго оказаться недееспособ-м в бизнесе. Впрочем, налогового инспектора иногда заменяет факт внезапного отсутствия денег на счетах и в карманах, невозмож-ть расплатиться с кредиторами и чувство глубокого удивления - куда же все это подевалось, если вчера, и вы точно это помните, денег повсюду б. много?
Это - типичная проблема изменения качества счетности мышления бизнесмена при переходе от роли Предприним-ля к роли Менеджера. Нам приходилось видеть в среде бизнеса людей, к-рых с полным на то основанием м. б. бы назвать гениями по части просчета эффективности тех или иных операций, конкретных сделок, бартерных или валютных схем и т.д. Но применительно к ведению своего бизнеса в целом они явно исповедовали, подобно другу Вовке из анекдота, приблизительный подсчет или "принцип бассейна". Помните, как в школьных учебниках - "в одну трубу втекает, в другую вытекает". Это т-ко отличники, будущие научные сотрудники, с точностью до литра вычисляли, что получается в ответе. Других интересовал простой вопрос: а б. ли вообще вода в бассейне или нет? Точно так же и у части бизнесменов сегодня представление о финансовом положении дел на фирме складывается аналогично выглядыванию в окошко на стоящий рядом бассейн - есть там вода или нет? Если воды много - не стоит беспокоиться, если просвечивает дно - пора активизировать усилия и нагнетать давление в тех трубах, по к-рым что-то еще м. втекать. Таким бассейном м. б. счет в банке, сейф в кабинете рук-ля или даже просто тумбочка, в к-рую складываются "очищенные" рез-ты коммерческих операций и из к-рой средства извлекаются по мере необх-ти на все и всяческие нужды. Время на то, ч/б посчитать, что же там есть, а тем более навык постоянного анализа и отслеживания происходящего в "бассейне" бизнеса, обнаруж-ся не всегда и не сразу. Но именно такова очередная ступень в развитии счетности мышления бизнесмена.
От Предпринимателя - к Менеджеру.
Повторим еще раз главный смысл изменения "счетности" на переходе от позиции Предприним-ля к позиции Менеджера. Если Предприним-ль сконцентр-ван, главным образом, на просчет эф-вности конкретных коммерч-х сделок и операций, то Менеджер д. переключить фокус своего внимания на просчет эф-вности работы орг-ции в целом. И хотя просчет эф-вности сделок, само собой разумеется, включен в оценку эф-вности работы бизнес-орг-ции, все же в идеале решение этой первой задачи уже м. б. передано наемным сотруд-кам – напр-р, финанс-му или коммерч-му директору, менеджерам продаж и т.п. Такое делегир-е полномочий не освобожд-т рук-ля от необх-ти уметь самост-льно решать эту задачу, но тем не менее она перест-т б. для Менеджера самоцелью, и данный навык необх-м ему уже скорее для эф-вной орг-ции контроля за работой подчиненных спец-стов, и успешной интеграции используемых коммерческих схем с другими функц-ными звеньями и стр-рами орг-ции.
Несмотря на то, что "счетные" задачи Менеджера усложняются на порядок по сравнению с аналогичными задачами Предприним-ля, его ситуация существенно облегчается тем обстоятельством, что мировая практика бизнеса уже наработала целый ряд стандартизованных инструментов, к-рые м. б. применены в любой ситуации при соответствующей их адаптации. Как раз здесь позиция Менеджера в чем-то легче позиции Предприним-ля именно потому, что многие необх-мые для решения задач упр-я орг-цией базовые знания и навыки м. приобрести практически школьным путем. Главное при этом - точно понять, чему именно м. и н. учиться, а что необх-мо делать самост-но. И вокруг этого понимания, как ни странно, в практике сегодняшнего российского бизнеса как раз и возникает наибольшее количество серьезных проблем.
Сущест-т неск-ко идей-ловушек, в к-рые чаще всего попад-ся люди, перераст-щие роль Предприним-ля и вынужд-ные упр-ся с большими проб-мами серьезной орг-ции. Хар-рно, что мех-зм работы этих ловушек обычно связан с "очевид-тью", "само собой разумеющимся", иначе говоря, с некими распростр-ми стереотипами знания.
С коварством слова "очевидно" нам самим пришлось столкнуться достаточно давно, когда в руки попала книга известного автора, где предлаг-сь новая теория реш-я одной из вековечных проб-м психологии. Несмотря на оригин-ть поворота темы и художест-ть изложения, при чтении книги склад-лось какое-то странное ощущ-е, подобное тому, к-рое иногда возник-т при игре в покер. Ощущ-е блефа. В конце концов наше вним-е привлекло то, что одним из самых часто употреб-мых слов в книге было слово "очевидно". А при внимат-ном рассмотрении абзацев, содержащих это слово, стало явным, что "очевидно" употреблялось именно в тех местах, где и скрыв-сь наиболее глубокие, неясные и загадочные воп-сы психологии. Примерно так же м. б. бы сказать: "Очевидно, что бизнесмен д. б. активным". Или - "Очевидно, что успешный бизнесмен умеет хорошо считать деньги".
Первая ловушка "очевидности" для бизнесмена обнаруживается в том, что, всерьез сталкиваясь с проб-мами усложнения расчетов, множественными и различающимися потоками денежных средств, товаров и других ресурсов орг-ции в разных направлениях, он начинает теребить свою бухгалтерию, требуя предоставить ему необх-мую информацию или, больше того, решает, что ему необх-мо срочно самому научиться бухгалтерскому учету. Поскольку ему кажется "очевидным", что уж бухгалтерия-то точно должна уметь считать все эти цифры.
Впрочем, на последний шаг решаются далеко не все, и одна из причин этого - тот суеверный ужас, который вызывает слово "бухгалтерия" у большинства нормальных людей - не только психологов, но даже и бизнесменов.
Это неудивительно. Здесь нам снова важно определиться в понятиях. Ведь исторически действительно понятия "подведение итогов коммерческой деят-ти" и "бухгалтерия" практически совпадали с той поры, как генуэзец Л. Пачолли в 1340 г. разработал метод двойной бухгалтерии, а неск-кими 10-летиями позже торговая семья братьев Сорансо описала свои традиции использования журнала доходов и гроссбухов для регулярного отслеживания состояния дел и проблем, возникающих в торговле. Однако с тех пор утекло немало воды, развивался бизнес, развивалась и бухгалтерия. Особо специфический вариант развития она получила в Советской России и за относительно короткий исторический период – 80 лет - приобрела здесь столь своеобразные свойства, что бедный Пачолли вряд ли узнал бы в ней свое детище.
Оговоримся сразу, что мы также не понимаем всех тонкостей российской бухгалтерии. Однако опыт нашего общения с десятками бухгалтеров и финансовых директоров привел нас к убеждению, что этот предмет в принципе недоступен пониманию. Единственный способ сколь-нибудь эф-вно пользоваться им - это выучить наизусть множ-во эмпирически сложившихся правил и внимательно следить за всеми изменениями и нововведениями, к-рые в изобилии появл-ся в этой сфере. При этом Боже упаси пытаться разобраться в бесконечных противоречиях этих нововведений. Для практики бизнеса единственное спасение - это знать, как интерпр-т ситуацию ваш конкретный налоговый инспектор, уметь договар-ся с ним о всех спорных вопросах, не ссылаясь на букву закона – т.к. в ответ он найдет вам 5 полностью противополож-х вар-тов, а сугубо "по-ч-ски".
Однако м. указать на то коренное различие, к-рое существует м/у оригин-й бухгалтерией и ее многочисл-ми разновид-тями в современной западной экономике и бухгалтерией в ее социалистич-м исполнении. Здесь важно понять, что за неск-ко 10-летий существования на территории России и других стран социалистич-й ориентации бухгалтерия, некогда созданная для текущего контроля и анализа положения дел в коммерции, превратилась в нечто совершенно иное - прямое подобие сталинского вертухая, задачей к-рого являлся неусыпный надзор над тем, ч/б на "предприятиях социалистического хозяйства" не делалось ничего, кроме того, что разрешено и предписано считать "правильным" высшим политическим и административным руководством государства.
Т.о., из инструм-та анализа соотв-я проводимой деят-ти рыночной ситуации бухгалтерия стала инструм-том фискального надзора и поддержания незыб-сти ситуации. И хотя сегодня такое устройство бухгалтерии никак не соотв-т стихии экономич-й среды и, соотв-но, не м. способствовать развитию предприним-ской актив-ти и росту бизнеса, оно продолж-т сохран-ся. Вы не м. получить из банка заработ-е вами деньги сверх установ-ных лимитов. Вы далеко не всегда м. заплатить за нужное вам оборудование, обучение персонала, маркетинговое исследование или рекламу, отнеся это на произв-ные расходы. Вы не м. повысить зарплату вашему персоналу в тот момент, когда счит-те это необх-мым, если налог-е органы не снизойдут до спец-го разреш-я. Колич-во таких "шедевров" экономич-го регулир-я огромно, и м. т-ко поражаться искусству соврем-х российских бизнесменов. Разумеется, эта ситуация не м. не измениться со временем, причем не за счет методов "улучшения" сущ-щей практики бухгалтерии, а, как это предлаг-ся уже не один год, путем полного перехода на нормальные методы финансового и бухгалтерского учета, отработ-е многими 10-летиями развития экономики в условиях реального бизнеса.