Статика и динамика организационных парадигм. 1 страница
Оценивая концепцию организационных парадигм Ларри Константина, авторы хотели бы отдать ей должное как практичной теории, с одной стороны, и как работающему диагностическому инструменту, с другой. Выделенные типы орг-ционных моделей позволяют увидеть ключевые особенности соответствующих орг-ционных укладов, соответствие вида лидерства способу принятия управленческих решений, адекватность формы орг-ции личностному складу рук-ля и психологическим характеристикам сотрудников, а также, при необх-ти, проводить коррекцию этих составляющих орг-ционной жизни с целью создания баланса в целостной структуре.
В то же время, анализируя специфику данных моделей, Константин в большей мере обращал вним-е на их статику, рассматривая при этом возмож-ть совмещения в рамках одной орг-ции элементов неск-ких орг-ционных парадигм. Так, например, он говорит о возмож-ти найти в разных подразделениях одной компании разные орг. культуры и разного типа системы упр-ния, принятия решений, распространения инф-ции и коммуникаций. И это правда. Нам приходилось часто встречаться в рамках одной, в целом "закрытой", бизнес-орг-ции с наличием "открытой" модели среди учредителей или команды топ-менеджеров, со "случайной" культурой, например, в подразделении программистов, "синхронную" видеть в отделе продаж.
Такое многообразие элем-тов разных моделей чаще м. увидеть в крупных компаниях, однако и в предпр-ях малого бизнеса также возможно сосущест-ние орг-ционных форм. И этот факт лишь еще раз подчерк-т слож-ть устройства орг-ции, ее особую "субъектность", не распознав к-рой невозможно упр-ть ею в качестве менеджера.
Начав работать с теорией американского исслед-ля, авторы данной книги вскоре пришли к выводу, что эта концепция позволяет сделать еще один, и весьма существенный, шаг в понимании логики изменения орг-ций в бизнесе. Как оказалось, большинство структур не т-ко в каждый конкретный момент времени м. включать в себя неск-ко моделей сразу, но и в своей динамике они проходят ч/з разные орг-ционные модели как своеобразные этапы собственного развития.
Еще в начале 90-х гг. нам довелось участ-ть в работе команды консультантов, приглашенных для подгот-ки масштабных орг. изменений на крупном электронном заводе, находившемся в тот период в стадии конверсии. Привычная модель орг-ционных отнош-й, в нормальной жизни, естественно, приближавшаяся к "закрытой", начала рушиться. На заводе возникли серьезные трудности с упр-нием, подразделения начали жить собственной жизнью и искать возмож-ти заработков на стороне, люди чувствовали царящий вокруг хаос, пришедший на смену привычной упорядоч-ной жизни. Иными словами, это б. признаки вступления орг-ции в "случайную" фазу.
Рук-ли искали выход из развивавшегося хаоса. В этих целях консультантами б. предложена серия работ с менеджерами высшего и среднего уровня, направленная на построение согласованной программы выхода из создавшегося положения и поиска вариантов конкретных орг. изменений. В ходе этой работы уже б. использ-на идеология "открытой" модели, на основе к-рой б. получены некоторые рез-ты. Примечательно, однако, что многие идеи дальнейшего движения б. найдены именно в "хаосе" случайной орг-ции, среди тех вариантов действий, к-рые уже так или иначе пытались предпринимать отчаявшиеся сотрудники и рук-ли подразделений.
После того как проекты изменений б. согласованы, удалось синхронизировать направление изменений и действия менеджеров, к-рые стали работать на единую, совместно выработанную цель. Позднее же, после внедрения разработанных изменений, общая структура орг-ции вновь стала консервироваться и возвращаться к своему исходному "закрытому" типу.
На этом примере видно, что модели орг-ционных парадигм, предлож-ные Л. Константином для описания статики жизни орг-ции, неплохо работают и при анализе динамики орг. изменений. Более того, приведенная в примере послед-ть смены моделей впоследствии подтвердилась на большом кол-ве разнообразных бизнес-структур, к-рые в периоды своих внутренних перестроек часто двигались ч/з хаос "случайной" модели, соглас-ние интересов и выраб-ку общей цели в модели "открытого" типа к целенапр-ной работе в "синхронной" орг-ции.
Т.о., анализ воп-са о соотнош-и орг-ционных форм и психологии отнош-й позв-т выделить 3 основные идеи.
1. Орг-ция вообще и, в частности, орг-ция в бизнесе представляет собой особое образование, к-рое имеет свои собст-ные свойства и закономер-ти развития, во многом базирующиеся на психологии людей и их отнош-й.
2. Четыре модели орг-ционных парадигм, выделенные Л. Константином и относящиеся, прежде всего, к специфике корпоративной культуры, дают понимание этих особ-тей и позволяют осуществлять необх-мую коррекцию орг-ционных отношений в сторону требуемых изменений.
3. На основе орг-ционных парадигм Л. Константина можно увидеть определенные закономерности смены моделей в периоды орг-ционных изменений, что позволяет менеджеру или консультанту упр-ть этим процессом.
Ч/б более обстоятельно говорить о реальном процессе управления орг. изменениями, без к-рых невозможно себе представить орг-цию в бизнесе, стоит остановиться подробнее как на статике орг-ции, так и на ее динамике. Именно поэтому 2 следующие главы б. посвящены условиям устойчивости орг-ции в бизнесе, т.е. ее статике, и ее жизненному пути, т.е. динамике ее развития.
Bottom of Form 1
Top of Form 1
Глава 17. ЖИЗНЕННЫЙ ПУТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В БИЗНЕСЕ.
В этой главе мы подошли к одной из самых интересных и трудных тем в понимании психологии бизнеса: воп-су о развитии бизнес-орг-ции. Выше мы уже говорили и о пути Предприним-ля, и о роли персонала, теперь же хотим останов-ся на том пути, к-рый прох-т бизнес-орг-ция, и посмотреть, как этапы жизни орг-ции связаны с кач-ными изменениями позиции Предприним-ля, с одной ст-ны, и что они значат для успеха в бизнесе, с другой.
Однако начнем мы с вещей простых и известных, ч/б напомнить читателю некие базовые моменты, к-рые лежат в основе дальнейших построений.
Неск-ко лет назад авторами б. разработана так наз-мая "кривая орг. развития" (см. 43), систем-щая то, что пришлось увидеть конс-там в рез-те работы с бизнес-орг-циями. В соответствии с этой кривой, ни одна орг-ция не м. развиваться бесконечно в режиме пост-ного взлета, устойчивого роста показ-лей. Такие взлеты возможны лишь на опр-ных и достаточно очерченных отрезках времени. Более того, оказ-ся, что даже если орг-ция достиг-т удовлетв-щего ее положения и хочет сохранить status quo, - это тоже невозможно, по крайней мере в бизнесе. Единст-ное возмож-е следствие остановки развития в таких случаях - это падение рез-вности или распад орг-ции.
Развитие бизнес-орг-ции на различных этапах ее жизни аналогично давно знакомой картине жизненного цикла товара и другим подобным "кривым": за периодом роста следует стагнация, за стагнацией - кризис, к-рый м. завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности.
Однако, анализируя и обобщая опыт, получ-ный в течение 7 лет консультир-я российских и западных бизнес-орг-ций, авторам удалось обнаружить опр-ную закономер-ть в послед-сти сменяющих др/др циклов. Свое поним-е логики разв-я орг-ции в бизнесе и сопровожд-щих ее кач-ных измен-й мы оформили в виде "Кривой орг. разв-я" (см. 31), дав назв-я отдельным этапам ее жизн-го цикла. Так появ-сь модель, к-рая и предлаг-ся читателю.
Как показано на рисунке, м. выделить 4 этапа жизни орг-ции в бизнесе. В достаточно свободной терминологии эти этапы м. обозначить как: "тусовка", "механизация", "внутреннее предприним-ство" и "управление качеством". Следует сказать, что феноменология, к-рая легла в основу такой "периодизации", поначалу наблюдалась авторами исключительно в российских бизнес-структурах. Однако впоследствии мы увидели, что примерно ч/з те же качественные изменения проходит любая компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу м. начинаться с этапа "механизации", минуя "тусовку", столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отнош-й.
Важно заметить, что опр-ные соответствия этим этапам м. обнаружить также в истории развития бизнеса. Так, стадии "тусовки" соответствует долгий период развития ранних форм бизнеса и предприним-ства вплоть до рубежа XIX-XX вв., когда одной из основных особ-тей этой деят-ти б. ее по преимуществу "семейный" или "артельный" хар-р. Этап "механизации" ознамен-ся появлением и внедрением в жизнь концепций упр-ния Ф. У. Тэйлора и его послед-лей, делавших основной упор на предельно возможную "конвейеризацию" и упорядочение деят-ти орг-ции. Этап "внутреннего предприним-ства" б. во многом стимулирован работами в области "ч-ских отношений", обсуждавшимися выше идеями "партиципации", участия исполнителей в упр-нии, и в одном из наиболее завершенных вариантов он воплотился в идеях "упр-ния по проектам", активно внедрявшихся уже в 60-70-х гг. нашего века. Система "тотального упр-ния кач-вом" - одна из самых последних идей в области упр-ния. Ее широкое практическое внедрение началось лишь чуть больше 10-летия назад, после того как автор данной концепции П. Деминг, столкнувшись с сопротивлением традиционной корпоративной культуры бизнеса в США, сделал своеобразный "ход конем", на практике доказав действенность данной системы в Японии, после чего при поддержке созданных там фондов его система управления победоносно вернулась в США и Западную Европу.
Ниже мы подробно остановимся на каждом из четырех этапов жизненного цикла орг-ции в бизнесе и, по аналогии с возрастными этапами жизни ребенка, попроб-м выделить те ключевые моменты, к-рые характеризуют данный период жизни орг-ции, те проб-мы, к-рые нараст-т по мере созревания каждого этапа, и те противоречия, к-рые накапливаются внутри данного этапа и "толкают" орг-цию к переходу на новый качественный уровень.
Этап "тусовки".
Если бы нас спросили: "С чего начинались бизнес-орг-ции в России?" - нам б. бы очень нетрудно ответить. Они начинались с того, что неск-ко друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу (спорт, альпинизм, стройотряды и т.д.) решались заняться бизнесом. В этой книге нам уже не раз приходилось говорить о множественности мотивов, к-рые приводят разных людей в бизнес. Здесь же нас интересует тот факт, что люди с разной исходной мотивацией в какой-то момент оказываются вместе и в качестве способа достижения своих персональных целей или реализации собственных мотивов видят создание общего бизнеса.
Само по себе это явление достаточно закономерно, особенно для России с ее "общинным" менталитетом. Больш-во из тех, кто пришел в отечественный бизнес на рубеже 80-90-х годов, действовали по логике "вдвоем веселей" и, начиная совмест-е дело, совсем не задум-лись о том, к каким последст-ям это м. привести. Именно этот феномен и дал название данному этапу жизни орг-ции в бизнесе. Популярное русское слово "тусовка"б. особ-но модно именно в этот период времени и как нельзя лучше отражало ключевые особ-ти жизни орг-ций этого уровня.
Как пр-ло, выбор предмета бизнеса в этот период б. обусловлен либо профес-льной принадлеж-тью "отцов-основ-лей" (программисты начинают собирать компьютеры), либо имеющимися связями (внешторговские работ-ки организ-т экспортно-импортную фирму), либо общим увлеч-ем (друзья-походники встают во главе туристич-й компании). При этом, разумеется совершенно неосозн-мо для самих себя, группы предприним-лей-энтузиастов исходили их двух аксиом.
О первой уже упоминалось в главе, посвященной отношениям учредителей, когда говорилось о том, что больш-во бизнес-орг-ций начиналось с равных долей собст-ти, распределенных м/у теми, кто стоял у истоков дела. Установка на приятельствование, командность или общинность (пусть читатель сам выбирает понравившееся ему понятие), а также определенный страх перед новым делом и стремление поровну разделить риск способствовали выбору позиции "на равных" из всех других психологически возможных вариантов.
Второе предположение также упоминалось в разговоре о специалистах и менеджерах. Почему-то больш-ву людей, начинающих свой бизнес, совершенно естественно считать, что, являясь профес-льными дизайнерами, они смогут поставить "на ноги" рекламный бизнес; если много лет проработали учителями, сумеют открыть частную школу; если б. заняты в сфере строительства, вполне справятся с созданием строительной компании. Как консультанты, мы, с одной стороны, не м. не понимать значения и роли фантазии или мечты для создания своего дела, однако, с другой стороны, мы не м. не видеть, что заблуждение квалифицированных специалистов относительно того, что они смогут стать столь же эффективными предприним-лями, приводило впоследствии многих к серьезным проблемам. Однако то, что опора на свою профессию придавала и придает предприним-лям уверенность в их новом деле, на психологическом уровне вполне понятно и совершенно оправданно.
Стадия формирования и развития.
Итак, собравшись вместе, люди решают начать дело. Полные энтузиазма и брызжущие энергией предприним-ли движутся навстречу главной цели этого этапа - становлению и выживанию организации на рынке и первичному накоплению капитала. А для того, чтобы это произошло, не жалко ни времени, ни сил, ни средств.
Учредители сами бегают по рынку в поисках клиентов, и весь маркетинг этого этапа сводится к непосредственным связям с поставщиками, потребителями и партнерами-смежниками. Ни о каких маркетинговых исследованиях на этом этапе говорить не приходится, да они и не нужны. Внутреннее чутье рынка, пребывание в самой гуще рыночных отношений дают возможность делать правильные ходы и осуществлять адекватные выборы. "У нас сначала не было никаких заказов, так мы пошли просто по близлежащим улицам, стучались в двери разных организаций и предлагали свои услуги. Так появились первые клиенты", - рассказывал нам директор крупной производственной компании, вспоминая период начала бизнеса.
По мере того как приходят первые успехи и появляются первые рез-ты, возникает потребность в расширении орг-ции, т.к. узкому кругу учредителей уже не удается решать все встающие перед бизнесом задачи. На необх-ть привлечения новых сотрудников орг-ция отвечает "тусовочным" образом: на работу принимаются те, кто достоин доверия с точки зрения своих личностных качеств. Ни о каком профессионализме на начальном этапе развития бизнеса речи не идет. Тезис о том, что "научиться м. всему, а доверять - не каждому", звучит практически во всех российских бизнес-компаниях этого уровня. В рез-те получается, что в орг-цию приходят друзья учредителей, их близкие и знакомые, родственники и бывшие сослуживцы. Если же этих людей оказ-ся недостаточно, появляются знакомые знакомых и родственников и т.д., и т.п., однако все они приходят по рекомендации кого-то из своих и ко всем ним, в первую очередь, предъявляется требование ч-ской надежности.
Интересно обстоит дело и с финансовой стороной жизни орг-ции на этапе "тусовки". Деньги "притекают" и "утекают" как вода в бассейне. Задача учета финансовых потоков еще не встала, возникает лишь потребность реагировать на необх-ть финансовых ресурсов в тот или иной момент времени. Все приходящие средства, по меткому выражению одного из наших заказчиков, складываются в "тумбочку", откуда происходит их изъятие в случае необх-ти. При этом никто особенно не отслеживает, когда б. новые приходы средств или когда понадобится делать очередные платежи. Бухгалтерия занимается составлением отчетности перед фискальными органами, а анализом рез-тов финансовой деят-ти не занимается никто. Вопрос об уровне прибыльности или рентабельности деят-ти организации в целом или отдельных ее направлений в это время остается без ответа.
Оплата труда сотруд-ков имеет своеобразный характер. С одной стороны, еще нет штатного расписания и с каждым вновь приходящим человеком рук-ль компании индивидуально договар-ся об оплате его труда. С другой стороны, сам уровень оплаты очень сильно варьирует в зависимости от личностных особенностей и ценностных ориентаций рук-ля: он в одинаковой мере м. б. то неоправданно высоким, то очень низким. Первое, по-видимому, связано с желанием удержать людей и страхом их потери, а также психологич-ми труд-тями в принятии различий позиций учредителя и наемного сотруд-ка. Корни второго, наверное, лежат в значительно более выраженной установке на бизнес и отношении к наемному персоналу как ср-ву достиж-я бизнес-целей. В этом случае большой упор делается на обещании перспектив, к-рые сулит развитие дела. Кроме того, часто прих-ся видеть и несоответствие уровней оплаты труда разных сотрудников фирмы. Так, например, водитель м. получать больше финансового директора, продавец - больше специалиста по маркетингу - и все это зависит прежде всего от того, кто персонально занимает ту или иную позицию в орг-ции.
Атмосфера, царящая в орг-циях в этот период времени, запомин-ся людям надолго. Все работают "как единая команда", все сплочены и сориентир-ны на задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания рук-лей и сами проявлять инициативу. Особенного контроля за исполнением поручений нет, да он и не н.: люди стараются на совесть. Ни от кого не слышно: "Я не б. это делать". Наоборот, все берутся за все, и генеральный директор разгружает машину с товаром рядом с продавцом. Нет распределения ответст-ти, но зато какой дух! Нет функциональных обяз-тей, но зато какая энергетика! Нет орг. структуры, но зато всегда рядом плечо друга!
Кроме такого духа, орг. культуру компании этапа "тусовки" характеризует еще и отсутствие четких границ между начальниками и подчиненными. Как правило, все общаются друг с другом на "ты", запросто заходят в кабинеты руководства, ведь считается, что никаких секретов у рук-лей нет и б. не м. Люди вместе проводят свобод-е время, отмечают праздники, ездят за город. Каждого вновь пришедшего быстро приним-т в компанию, потому что его привел кто-то из своих. Сотрудники ценят фирму, прежде всего, за тот дух братства, к-рый в ней царит, и за те ч-ские отношения, к-рых им так не хватало в учреждениях, где они работали раньше. Поэтому все искренне желают успеха компании и готовы выкладываться полностью, ч/б приблизить момент получения рез-та.
И этот рез-т не заставляет себя ждать. Бизнес развив-ся (ведь мы говорим т-ко о тех, кому удается успешно двигаться в этом напр-нии). Возникают и отбираются практикой работающие бизнес-схемы и бизнес-технологии, происходит уточнение ассортимента товаров и услуг, определяется круг партнеров. Количество клиентов растет, компания расширяется и богатеет, каждый на собственном кармане чувствует эффективность общего дела. Такое положение дел в российской экономике первой половины 90-х годов могло продолжаться в течение 2-3 лет.
Стадия стабилизации и стагнации.
Однако ч/з какое-то время (для разных бизнесов по-разному) постепенно, но очевидно и неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.
Ориентация на "прорыв", высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нараст-щей устал-тью рук-лей и сотруд-ков. У первых это бывает связано с тем, что стратегия выживания реализована, цель орг-ции - состояться на рынке - достигнута, и удовлетв-ние рез-тами работы приводит к внутр-му успокоению и расслаб-нию. Конечно, при этом возник-т позывы к увелич-ю и расшир-ю бизнеса, но они, скорее, ост-ся на ур-не желаний, не переходя в разряд реальных действий. Безусловно, встреч-ся и такие предприним-ли, к-рые не позв-т себе огранич-ся достиг-тым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же рез-вностью двигаться дальше.
Однако здесь, как пр-ло, начинает срабатывать усталость сотрудников, к-рые вспоминают о недогуленных отпусках, заброш-ных семьях и позабытых личных инт-сах. Им уже не очень хочется проводить ст-ко времени на рабочем месте, убеждая кл-тов сделать выбор в пользу их фирмы. Начинают утомлять и постоянно поступающие от разных нач-ков задачи. Ну а самое главное - люди, пришедшие в бизнес-орг-ции из советских учреждений и получившие возмож-ть более-менее обеспечить себя материально, на первых порах этим и насыщаются. Им оказывается достаточно того, что они уже имеют.
Т.о., в тот самый момент, когда, казалось бы, все "на мази" и м. развивать бизнес, опираясь на фундамент достиг-того (ведь уже есть клиентская база, прорисовались основные технологические цепочки, появились пусть небольшие, но реальные финансовые ресурсы), в орг-ции нач-ся стагнация, к-рая имеет сугубо психологическую природу и связана с ч-ским фактором орг-ционной жизни. Однако, длит-ть этой стадии на этапе "тусовки", как пр-ло, очень невелика. Это и понятно. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-орг-ция еще не наст-ко окрепла, ч/б перестать зависеть от вклада конкрет-х людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия м. продолж-ся от полугода до года), и орг-ция медленно перех-т в стадию кризиса.
Стадия кризиса.
Кризис этапа "тусовки" представляет собой многофакторное явление и имеет системный характер. В разных орг-циях в кач-ве пусковых срабат-т разные моменты, однако, независимо от этого картина целост-го "синдрома" оказ-ся удивительно однообразной. По-видимому, м. говорить даже о типичном варианте протекания кризиса у орг-ций, находящихся на этом уровне орг. развития. Что же характеризует этот кризис? Идя по логике "сверху -вниз", т.е. от первых лиц компании до исполнительского звена, постараемся проследить тот спектр проявлений этого кризиса, к-рый и определяет богатство его симптоматики.
Начнем, естественно, с "головы" орг-ции - с ее учредителей. Превращения, происходящие в отношениях между ними, пожалуй, представляют собой самую большую психологическую загадку. Ведь начиналось все, как помнит читатель, со сбора команды друзей, родственников и хороших знакомых, решивших вместе построить бизнес. Однако к моменту "Х" (в среднем это бывает через 4 года после начала) вдруг оказ-ся, что у наших учредителей появились совершенно разные представления о том, куда двигаться дальше и что д. дать это движ-е.
Так, например, один из наших клиентов - член учредительской команды из трех ч-к - говорил, что орг-ция д. б. маленькой и не вых-ть за пределы 30-40 сотрудников, ч/б ею м. б. легко управлять и контролировать все, что в ней происх-т. В это же время 2 других его партнера по бизнесу считали, что стоит идти по пути создания большой структуры, к-рая сумела бы объединить московский офис и региональные компании, став современным вариантом бывшего министерства.
Понятно, что в этом споре правильного решения нет и б. не м. Есть т-ко возможность выбора того или иного вар-та развития бизнеса и, соответственно, бизнес-орг-ции. Выбор же в этом случае связан не больше не меньше, как с опр-нием стратегии бизнеса и его миссии, о к-рых говорилось в связи с устойчивостью орг-ции. Поэтому в тот момент, когда среди учредителей возникают противоречия по поводу выбора напр-ния дальнейшего движ-я, орг-ция начинает терять свою устойч-ть, и, как уже отмечалось в рассказе о модели "Веретена", у нее оказ-ся как бы неск-ко системообразующих осей, каждая из к-рых определяет весь комплекс соответствующих последствий. К сожалению, компромисс в этих вопросах находится далеко не всегда, что во многом обусловлено еще и равными долями собст-ти, не дающими никому права на принятие окончательного решения.
Рез-том таких противоречий становятся серьезные трещины в отнош-ях. Учредители пыт-ся доказать друг другу, что предлагаемая каждым линия развития лучше или более эффективна, но сделать это бывает крайне трудно. Если тем не менее согласование позиций происходит, то бизнес способен благополучно "вырулить" из кризиса, и орг-ция вновь обретает утрач-ную устойч-ть. Однако, как показ-т опыт, чаще всего на этапе "тусовки" сделать конструк-вные ходы, к-рые бы устраивали всех, не получ-ся: не хватает обосн-ных аргументов и элементарных навыков делового общения. Последние, при всей своей простоте, редко использ-ся на этом уровне, т.к. все отнош-я в орг-ции в значительной мере строятся как отнош-я межличностные, нежели деловые. В основе непринятия позиций партнеров м. лежать и страх потерять власть и контроль, а также принизить свою роль в орг-ции. Возник-т моменты недоверия, и увелич-ся психологич-е дистанции м/у некогда близкими людьми.
Сказанное усугубляется еще и тем, что именно на этапе "тусовки" предприниматели начинают испытывать дефицит менеджерских навыков. Организация разрастается, людей становится все больше, а система управления строится по тем же принципам, что и при наличии 15-30 сотрудников. Однако "семейный" характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30-40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии бизнеса.
В ситуации столь хар-рного для "тусовочной" орг-ции внутреннего хаоса начинают "проваливаться" важные дела. Клиенты не обслуж-ся вовремя, работа с ними не соответствует ожидаемому уровню качества. Спросить за невып-ние работы часто оказ-ся не с кого, потому что никто не несет персональной ответст-ти за рез-т. Целые подразделения и отдельные люди стремятся действовать по принципу "передай заднему", скидывая всяческую ответст-ть на других. Это сопровожд-ся еще и трудностью или невозмож-тью отдачи распоряжений и контроля за рез-тами деят-ти людей, с к-рыми вместе ходили в школу, учились в институте или бывали в походах. Особенно остро последнее бывает выражено, когда в одной бизнес-компании вместе работают предст-ли разных поколений одной семьи, м/у к-рыми существует сложившееся распределение социальных ролей (отец - сын, зять - свекор, муж - жена) и к-рые крайне неохотно идут на создание и закрепление отношений формально-организационных.
Все это дополняется изменениями в отношениях предприним-лей с рынком. Если на стадии формирования и роста, находясь в непосредственном контакте с клиентами, Предприним-ли непосредственным образом получают необх-мую им маркетинговую инф-цию, то уже на стадии кризиса дело в этой сфере обстоит совсем по-другому. Ведь по мере роста любой компании в ней естественным образом происходит удаление Предприним-ля от рынка, с к-рым теперь напрямую взаимодействует не он сам, а его подчиненные или подчиненные подчиненных. Однако поступление важных для принятия стратегических решений данных о динамике рыночной ситуации либо вообще не происходит, либо происходит нерегулярно. Следст-ем утери чувства рыночной реальности стан-ся сущест-ное количество нерациональных или откровенно неверных ходов, постепенно приводящих к спаду доходности бизнеса. Положение осложняется еще и ростом кол-ва и уровня зрелости конкурентов, к-рые стремятся захватить как м. большую рыночную нишу за счет привлечения к себе кл-тов и предложения им более интересных условий.
Особую роль на стадии кризиса "тусовочной" орг-ции играют и возник-щие проблемы в области финансов. Несчит-ные деньги и неумение работать с финанс-ми потоками приводят к тому, что финансовые рез-ты работы орг-ции неизвестны никому. Разные стратегич-е ориентиры учред-лей часто сказ-ся и на различии их подходов к финанс-м приоритетам. Кто-то считает необх-мым как м. больше ср-в вклад-ть в новое оборуд-ние, кому-то по сердцу повыш-е ур-ня оплаты труда персонала, а есть и такие, к-рые хотят увеличить долю сумм, получ-мых на личное потреб-ние. И здесь равные доли играют плохую службу, создавая серьезное напряж-е по линии финансов.
Принцип-ные изменения происходят и с персоналом орг-ции. По мере того как растут и изменяются задачи бизнеса, в компании появл-ся новые люди, к-рых на этой стадии уже стар-ся подбирать на основе профес-льного опыта. И, приходя в орг-цию, новое поколение сотрудников наталк-ся на ревность со стороны "старого" персонала. Это отношение обычно имеет сугубо психологич-е причины. "Они не начинали это дело и не м. б. ему преданы так, как мы" - такова типичная позиция "старожилов" по отношению к вновь пришедшим. Эта установка срабатывает тем сильнее, чем дальше от исходного круга друзей, родственников и знакомых оказ-ся новый сотрудник. При этом мало кого интересуют его профессиональные умения. Напряжение вызывает лишь тот факт, что данный ч-к м. занять чье-то место в орг-ционной иерархии, а этого допустить ни в коем случае нельзя.
Поэтому в орг-циях подоб-го типа так часто встреч-ся феномен "незаменимости" менеджеров и сотруд-ков, к-рые неосознанно стремятся так поставить дело на своем участке, ч/б кроме них никто не м. с этим разобраться. Такого рода психологическая защита в орг-ционном контексте оборачивается увеличением хаоса, а также тем, что рук-ли бизнеса становятся заложниками своих "незаменимых" сотруд-ков, к-рые к тому же еще часто оказ-ся близкими им людьми. Разрешение подобных ситуаций оттяг-ся до последнего момента, т.к. оно одновременно связано как с деловыми, так и с личными отношениями между людьми.