Бизнес-диагностика предприятия
Бизнес-диагностика – это инструмент для проведения качественного анализа текущего состояния предприятия и внешней среды, в которой оно функционирует. Роль бизнес-диагностики предприятия заключается в формировании необходимой базы данных для планирования стратегических решений. Не менее важное назначение бизнес-диагностики заключается в том, что данные проводимого анализа являются основой системы "раннего предупреждения" критических ситуаций на предприятии и рынке продаж его продукции, что позволяет своевременно осуществлять корректировку финансовой, производственной и сбытовой деятельности.
Диагностика предприятия проводится по всем составляющим его ресурсного потенциала и основным видам линейной и функциональной деятельности. Под ресурсным потенциалом в данном случае понимаются основные и оборотные средства, финансы, персонал, потенциал развития (инвестиционные возможности). К основным видам линейной и функциональной деятельности, диагностика которых обязательна, следует отнести маркетинг, и сбыт, производство, НИОКР, материально-техническое снабжение, финансы, организацию учета и отчетности, персонал, развитие международных связей.
Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование включает анализ и оценку исходного состояния (бизнес-диагностика), постановку целей и разработку программ их реализации.
Последовательность планирования стратегии диверсифицированного предприятия:
Важным элементом стратегического планирования является многовариантность стратегических решений, их оценка, выбор конструктивных вариантов, расчет необходимых капиталовложений и их сопоставление с ожидаемым финансовым результатом.
Цели стратегического планирования, его иерархические уровни для диверсифицированного предприятия
Стратегическое планирование должно быть направлено на достижение конкретных стратегических целей.
Наиболее важными целями, достижение которых обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества предприятию, являются:
· - расширение рынка продаж, максимизация прибыли;
· - обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности активов;
· - достижение внутренней гибкости и устойчивости в условиях нестабильных рынков;
· - создание и развитие инновационного потенциала;
· - повышение эффективности использования ресурсов предприятия и его производственных возможностей;
· - формирование эффективных мотивационных механизмов, интегрирующих интересы персонала, собственников (акционеров) и менеджмента в направлении реализации как текущих, так и долгосрочных интересов предприятия и ожиданий потребителей.
Достижение стратегических целей осуществляется путем удовлетворения запросов потребителя (клиента).
Основной задачей стратегического планирования является концентрация ресурсов предприятия, производственных и сбытовых процессов на удовлетворении запросов потребителя, а также максимизации финансового результата (прибыли).
Процессы стратегического планирования происходят на разных уровнях. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех организационных уровнях:
· - I уровень – стратегия для предприятия в целом с входящими в него отдельными бизнесами (корпоративная стратегия);
· - II уровень – стратегии функциональной деятельности общефирменного уровня (организационная, портфельная, инновационная, кадровая, управления мотивациями);
· - III уровень – стратегия для каждого отдельного бизнеса (стратегия СБЕ);
· - IV уровень – стратегия для функциональных служб внутри каждого бизнеса (маркетинговая, производственная, финансовая и др. стратегии).
На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет два уровня: стратегия бизнеса и функциональные стратегии, включающие стратегии общефирменного уровня.
Стратегия охватывает все стороны деятельности предприятия в достижении поставленных целей.
Предлагается следующая классификация стратегий:
· - стратегии общефирменного уровня: организационная, портфельная, инновационная, кадровая, управления мотивациями;
· - функциональные стратегии: маркетинговая (продуктово-рыночная), ресурсная, производственная, финансовая;
· - стратегия обособленных бизнес-единиц (отдельных видов бизнеса);
· - корпоративная стратегия.
Это предполагает стратегическое планирование на трех уровнях: уровне обособленных бизнес-единиц (центров прибыли), уровне функциональных сфер деятельности, уровне предприятия в целом для обеспечения его корпоративных стратегических целей.
10. Оперативное реструктурирование: цели и основное
содержание процесса
Реструктуризацию нужно рассматривать как важный, но подготовительный этап к стратегическим изменениям на предприятии. Это та стадия преобразований, которая несет в себе самые существенные потери и неизбежные побочные эффекты (сокращение персонала, ликвидация неэффективных видов бизнеса, сокращение инвестиций в социальные программы). Оперативное реструктурирование обеспечивает выживание в краткосрочной перспективе.
Если предприятие находится в финансовом и сбытовом кризисе, то параллельно с разработкой стратегии необходима его реструктуризация, которая проводится по следующим направлениям:
· - Достижение платежеспособности по обязательствам;
· - Минимизация дебиторской задолженности;
· - Вывод и продажа (ликвидация) неэффективно используемых активов;
· - Достижение объемов продаж, обеспечивающих минимальный уровень рентабельности;
· - Достижение минимального уровня конкурентоспособности (доли на рынке, обеспечивающей продажи за пределами точки безубыточности);
· - Сокращение издержек;
· - Создание эффективных мотиваций для персонала;
· - Реформирование системы управления и оргструктуры с целью их адаптации к рыночной среде;
· - Создание условий для разработки стратегической концепции развития предприятия.
Оперативное реструктурирование:
1) Улучшение результатов деятельности:
· - Сокращение затрат на персонал;
· - Сокращение материальных затрат;
· - Сокращение прочих затрат;
· - Повышение оборота в краткие сроки.
2) Обеспечение ликвидности:
· - Сокращение дебиторской задолженности;
· - Уменьшение запасов;
· - Сокращение инвестиций;
· - Продажа излишнего имущества предприятия.