Инструменты стратегического анализа портфеля бизнесов диверсифицированного предприятии, их характеристика
Метод оценки – матричный анализ портфеля. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Три типа матриц, рекомендуемых для оценки портфеля бизнесов:
· - матрица «рост – доля»;
· - матрица «привлекательность отрасли – сильные стороны предприятия»;
· - матрица жизненного цикла отрасли.
При стратегическом анализе рекомендуется использовать все представленные типы матриц, что дает более полную и объективную оценку ситуации.
Базовые функции управления. Выбор системы
Управления предприятием
Базовые управленческие функции: разработка продукции, закупка, производство продукции, реализация продукции потребителю, управление финансовыми потоками, и др.
Отдел маркетинга, плановый отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, экономический отдел, отдел логистики, кадровый отдел, производственный отдел, отдел сбыта, снабжение, НИОКР.
Основная функция СУ – создание условий для адекватного реагирования на изменения, происходящие во внешней (экономической и конкурентной) среде предприятия.
Выбор СУ предприятием определяется его стратегической ситуацией в конкурентной среде и требуемым типом реакции на ее изменения.
Типы реакций (поведения предприятия) на изменения экономической и конкурентной среды:
· - производственная (эффективное использование производственного потенциала для получения прибыли);
· - конкурентная (быстрая реакция на колебания спроса в условиях конкуренции);
· - инновационная (адекватная реакция на необходимость модернизации продукции и технологии);
· - стратегическая (реакция на изменения стратегической позиции предприятия, угрозы и возможности долгосрочного роста).
Базовые принципы организационного проектирования. Последовательность действий при проектировании
Организационной структуры
Существует шесть базовых принципов, определяющих организационную структуру:
· - реализация набора реакций, адекватных стратегической позиции предприятия в экономической и конкурентной среде;
· - децентрализация полномочий и ответственности на уровни непосредственного управления производством и продажами законченного потребительского товара или его самостоятельных компонентов в автономных структурах предприятия (самостоятельные виды деятельности);
· - наделение автономных структур собственными ресурсами и правом их распоряжения;
· - закрепление за автономными структурами стратегических функций по повышению конкурентных позиций в закрепленных за ними стратегических зонах хозяйствования;
· - нейтрализация центробежных тенденций в управлении автономными структурами, затрудняющих реализацию корпоративной стратегии предприятия;
· - создание мотивационных механизмов, стимулирующих персонал к увеличению объема продаж, минимизации затрат, росту прибыльности.
Шесть действий, рекомендуемых при проектировании:
· - выделение основных видов деятельности и ключевых управленческих функций в цепи создания стоимости;
· - определение круга полномочий и ответственности, необходимых для эффективного функционирования каждой производственной единицы (вида бизнеса);
· - рассмотрение вариантов централизации или децентрализации деятельности производственных структур, нахождение баланса интересов;
· - определение видов функциональной поддержки и реализующих их структур;
· - определение схемы координации работы основных производственных единиц и функциональных структур;
· - рассмотрение возможностей передачи менее важных функций сторонним организациям с точки зрения эффективности их выполнения.
Стратегически важные виды деятельности и выполняющие их структурные единицы образуют основу организационной структуры предприятия.