Организационные структуры управления проектами

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.

Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

» функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Структура характеризуется тем, что управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, которые отвечают за все вопросы в рамках своих функций. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.

Преимущества системы – повышение эффективности за счет углубления профессиональной специализации.

Недостатки заключаются в сложности организации межфункциональной координации, когда окончательное решение принимает лишь линейный руководитель.

В управлении проектами такая структура применяется не часто, в основном в управлении малыми проектами.

» матричная структура — характеризуется прямыми вертикальными связями руководителя проекта с подчиненными. Для решения конкретных проблем создаются временные группы, сформированные из специалистов различных функциональных отделов во главе с руководителем (менеджером) проекта. Могут быть выделены 3 разновидности матричной структуры организации: слабая матрица — координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица — менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица — менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Преимущества – такая структура позволяет гибко маневрировать специалистами между проектами, сохраняя их административную принадлежность соответствующим функциональным подразделениям.

Недостатком данной системы является то, что у руководителя проекта отсутствует контроль за персоналом, он определяет что и когда нужно сделать, а как это сделают, определяет руководитель функционального подразделения. Это требует хорошей системы контроля за качеством и сроками выполнения работ и рациональным использованием ресурсов.

Такая структура широко применяется в управлении малыми и средними по объему проектами.

» проектная структура — данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. При этом создается специальная группа во главе с менеджером проекта, которая ведет проект от начала до конца и распускается после завершения всего проекта.

Преимущества – сокращение сроков выполнения работ, обеспечение оперативности в решении текущих вопросов.

Недостатком такой структуры управления проектом является то, что формируется двойственный характер подчиненности исполнителей.

Структура применяется в управлении крупными и сложными проектами в предприятиях специализирующихся на разработке проектных решений.

» дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам.

4.Организационный инструментарий управления проектами.

Традиционные инструменты

Традиционный инструмент проектирования и изображения организационных структур — иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы (должности и отделы) и административные связи.

Это было обусловлено тем, что именно административные, вертикальные связи являлись основными с точки зрения управления организацией. Административные процессы представляли собой основную деятельность по управлению организацией. В общем, вертикальное измерение являлось определяющим принципиальный облик организации. Такое явление сопровождалось доминацией вертикальных, административных организационных структур, которые использовались в том числе и для реализации проектов.

В последние 10 лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов. Наибольшую актуальность приобрела оптимальная организация горизонтальных связей, которые стало необходимым отражать на соответствующих моделях организационных структур. Для моделирования и изображения горизонтальных связей используется огромное количество графических инструментов:

» дополнительное изображение горизонтальных связей в классической иерархической организационной структуре (рис. 3.4.2);

» матрицы ответственности (на рис. 3.4.3 представлена одна из модификаций матрицы ответственности — матрица разделения административных задач управления);

» схемы организации технологических и управленческих процессов (рис. 3.4.4);

» сетевые матрицы (рис. 3.4.5) и многое другое.

Следует отметить, что все приведенные выше инструменты отражают только отдельные аспекты деятельности организации и позволяют интегрировать всего два аспекта — горизонтальные и вертикальные связи.

Рис.3.4.2. Пример изображения горизонтальных (проектных) связей в традиционной модели организационной структуры

Матрица разделения административных задач управления компании

Укрупненные функции управления компании Генеральный директор Коммерческая служба Финансово-экономическая служба Служба маркетинга и проектов Служба генерального директора Служба инфраструктуры Служба внешней структуры

ГД КС ФЭС СМП СГД СИ СВС

1. Организация системы управления

1.1. Формирование и совершенствование организационной структуры управления компании ! MP MP MP РПОХАКТ MP MP

1.2. Проектирование процессов управления (технология) и автоматизация И М МС М ЯПОХАКТ МТ М

2. Управление персоналом

2.1. Комплектование и подготовка персонала Я МТ МТ МТ ПОХАКТ МТ МТ

2.2. Формирование системы зарплаты и стимулирования труда Я М М М ПОХАКТ М М

2.3. Организация и создание условий труда ЯА М М М ПТК ТОХ Т

Рис.3.4.3. Фрагмент матрицы разделения административных задач управления

Условные обозначения: ! — участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Р — участие в принятии коллегиального решения, Я — единоличное принятие решения, П — планирование выполнения задачи, О — организация выполнения задачи, X — координация выполнения задачи, А — активизация выполнения задачи, К — контроль выполнения задачи, М — подготовка материалов, необходимых для решения задачи; T — выполнение задачи.

Современный инструментарий

Для полноценного организационного проектирования также необходимы средства создания стоимостных моделей и инструменты динамического моделирования. Работа по созданию стоимостных моделей систем управления, организационной структуры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономической эффективности организационных структур может проводиться с использованием методологии попроцессного учета затрат ABC/ABM (Activity based costing/Activity based management). В качестве инструмента для динамического моделирования поведения сложных организационных систем можно использовать методику CPN (Coloured Petri Nets).

Рис. 3.4.4. Пример схемы организации процесса

В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными и комплексными, что вызывает появление все более совершенных инструментов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и информационную систему, и структуру целей и задач, и производственно-технологическую инфраструктуру, и социально-психологические аспекты организации, и финансово-экономические показатели деятельности организации и управления ею.

Эффективность структуры управления зависит не столько от рационального вертикального или горизонтального разделения труда, но в большей степени от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту структуру. Система коммуникаций определяется также множеством составляющих: потоки и структура данных, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов, Internet, телефония и другие средства связи, планы помещений, обустройство рабочих мест. Все это требует согласованного проектирования, анализа и внедрения. Основным инструментарием, используемым для этих целей, являются интегральные автоматизированные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты.

Рис. 3.4.5. Фрагмент сетевой матрицы

Заинтересованные участники проекта

Участники проекта — основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций (Рис. 3.4.6.). У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Рис. 3.4.6. Схема заинтересованных сторон проекта

Под заинтересованными участниками проекта подразумеваются все участники проекта, которые что-то приобретают или теряют в ходе реализации проекта. Необходимо в той или иной мере отметить всех заинтересованных лиц. Основное внимание должно быть направлено, в конечном результате, на ключевые фигуры. Проблема в том, как их выбрать. При рассмотрении (выявлении) заинтересованных лиц проекта всегда необходимо помнить:

ü интересы сторон могут быть финансовыми и нефинансовыми;

ü воздействие, оказываемое проектом, может трактоваться сторонами как позитивное и негативное.

Во всех своих дальнейших действиях менеджеру проекта необходимо помнить, что согласование тех или иных документов и промежуточных результатов проекта со всеми его заинтересованными участниками проекта – именно тот механизм обратной связи, который обеспечит успешность применения большинства инструментов проектного управления.

Главный участник — заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

» органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

» организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

» международные организации, иностранные юридические лица;

» физические лица — граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядник (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или физическом лице — обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии — Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это — юридическое лицо, которому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка — одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

⇐ Назад

Далее ⇒