Метод построения моделей в IDEF0 на основе организационной структуры
Достаточно часто собственники или руководители верхнего уровня ставят задачу разобраться с текущей ситуацией и выяснить целесообразность существующей на предприятии организационной структуры, четко определить функции подразделений, понять, кто за них отвечает, с какой эффективность выполняется работа и т.п. Такая постановка задачи означает, что нужно подвергнуть анализу деятельность всего предприятия, в первую очередь руководителей крупных структурных подразделений. Модель в IDEF0 может помочь в этом случае четко расписать выполняемые функции, структурировать их по подразделениям. Построенную модель можно подвергнуть анализу и предложить изменения, как в части структуры подразделений, так и по составу выполняемых ими функций. Модель может быть использована для обсуждения с собственниками и последующего принятия решений по реорганизации компании. Обратим внимание, что при постановке указанной выше задачи никоим образом не говорится о процессном подходе или других технологиях управления. Задача сугубо конкретная. Способы ее решения должны быть максимально просты, и в то же время эффективны. При таком подходе можно строить модель в IDEF0, опираясь на схему организационной структуры предприятия.
На рисунке 1 показан фрагмент схемы организационной структуры относительно небольшого предприятия.
Рисунок 1. Фрагмент организационной структуры компании
Модель в IDEF0 может строиться на основе организационной структуры. В этом случае иерархия объектов в модели должна соответствовать иерархии структурных подразделений предприятия. Так на контекстной диаграмме показывается деятельность предприятия в целом, на диаграмме А0 показывается деятельность крупных структурных подразделений, на диаграмме А1 показывается деятельность отделов первого крупного структурного подразделения и т.д. Сказанное иллюстрирует рисунок 2. На нем представлена деятельность крупных структурных подразделений: Службы сбыта, Производственной службы, Службы снабжения и т.д. Частично показаны потоки документов и материалов. Рассматриваемая диаграмма является моделью взаимодействия подразделений. О бизнес-процессах, выполняемых в этих подразделениях можно судить лишь по косвенным признакам — по названию и по специфике входов-выходов каждого блока.
Рисунок 2. Фрагмент модели в IDEF0, построенной на основе организационной структуры компании. Диаграмма А0.
В качестве примера рассмотрим блок 1 на диаграмме А0 более детально. Это означает, что мы должны рассмотреть деятельность Службы сбыта при помощи отдельной диаграммы следующего, более детального уровня. На рисунке 3 показана модель деятельности Службы сбыта, построенная на основе организационной структуры этой службы. Диаграмма А1 (рисунок 3) содержит несколько блоков, a именно: блок, отображающий деятельность Директора по сбыту, блок деятельности Отдела маркетинга, блок деятельности Отдела сбыта и блок деятельности Склада готовой продукции. Так же как и на рисунке 2 показаны потоки документов, при помощи которых осуществляется взаимодействие между отделами Службы сбыта.
Рисунок 3. Фрагмент модели в IDEF0, построенной на основе организационной структуры компании. Диаграмма А1.
Что будет, если мы выполним детализацию, например блока 2, на диаграмме А1? Мы построим диаграмму, на которой нужно будет указать процессы (функции, работы, операции), которые выполняются в Отделе маркетинга. Допустим, что в этом отделе работает 4 сотрудника. В среднем, каждый сотрудник может выполнять 6-8 функций. Таким образом, необходимо будет указать на диаграмме от 24 до 32 функций (блоков). Очевидно, что это чрезмерное количество. Выход из ситуации в том, чтобы выявить процессы, которые выполняются в этом подразделении и именно их указать на диаграмме. В каждом таком процессе может участвовать несколько сотрудников отдела маркетинга. При построении системы процессов отдела удобно пользоваться матрицей ответственности (см. таблицу 1.).
Таблица 1. Матрица ответственности Отдела маркетинга.2№ Процесс Начальник Отдела маркетинга Ведущий специалист- маркетолог Специалист- маркетолог Специалист по рекламе
1 Управлять Отделом маркетинга Отв. Уч. Ин. Ин.
2 Выполнять исследования рынка Уч. Отв. Уч. Ин.
3 Привлекать потенциальных клиентов Отв. Уч. Ин. Уч.
4 Организовывать и проводить выставки Уч. Уч. Уч. Отв.
5 Продвигать на рынок продукцию предприятия Ин. Ин. Ин. Отв.
Отв. — отвечает за выполнение процесса;
Уч. — участвует в выполнении процесса;
Ин. — получает информацию по процессу.
В таблице 1 показано, кто из сотрудников Отдела маркетинга отвечает за процессы, кто в них участвует, кто получает информацию. Так, Начальник Отдела маркетинга отвечает за управление своим отделом в целом и за процесс «Привлекать потенциальных клиентов». Ведущий специалист-маркетолог отвечает за процесс «Выполнять исследования рынка» и т.д. Следует отметить, что любая такая матрица ответственности не регулирует всю деятельность подразделения. Добиваться 100% распределения всей деятельности по формальным процессам — задача практически бессмысленная и сложно реализуемая. На практике всегда существует ряд работ, которые сложно формализовать и распределить по процессам. Это и не нужно делать. Роль матрицы ответственности состоит в определенном структурировании деятельности подразделения. Но говорить, что кроме процессов, указанных в матрице, других процессов в подразделении не существует — заведомо некорректно.
Итак, деятельность Отдела маркетинга мы описали, выделив 5 процессов. Это означает, что достаточно четко удалось определить состав работ, выполняемых в отделе, степень участия и ответственности каждого сотрудника. На рисунке 4 показана диаграмма, описывающая деятельность рассматриваемого Отдела маркетинга с точки зрения процессов, которые в нем выполняются.
Рисунок 4. Фрагмент модели в IDEF0, построенной на основе организационной структуры компании. Диаграмма А12.
Подчеркнем, что на диаграмме А12 деятельность показана в виде взаимодействующих процессов, а не подразделений. В каждом процессе участвуют несколько сотрудников.
Для выполнения каждого процесса, представленного в таблице 1 и на рисунке 4, нужно выполнить определенное количество операций, которые могут быть подробнее описаны на следующих уровнях диаграммы.
Модели в IDEF0, построенные на основе организационной структуры предприятия, хорошо отражают его текущее состояние с точки зрения структуры и выполняемых функций. Однако процессы оказываются выделенными фактически только на уровне небольших отделов — там, где уже нет никаких подразделений, а существует разделение обязанностей между отдельными сотрудниками. Для анализа и реорганизации деятельности предприятия в целом такая степень детализации, как правило, оказывается излишней — чрезмерный объем информации затрудняет принятие решений. Межфункциональные (или «сквозные») бизнес-процессы предприятия при таком подходе оказываются невыделенными. Поэтому, если возникает необходимость анализа и реорганизации предприятия именно с точки зрения оптимизации крупных, межфункциональных бизнес-процессов, необходимо использовать другие подходы, например метод построения моделей в IDEF0 на основе цепочек создания ценности.