Подсказки для эффективного решения

Проблем

Помимо использования Z-модели существуют некоторые проверенные типологические подсказки. Если вы Экстраверт (Е)

* Будьте готовы остановиться — даже на полуслове — прежде чем начнете повторяться или затопите все словами, когда будете иметь дело с проблемой. Постоянно следите за собой, чтобы не возвращаться к темам и вопросам, которые уже рассматривали. При решении проблемы больше — не значит лучше.

* Сдерживайте свое стремление говорить, но если уж вы говорите, повторите то, что было сказано другими, чтобы добиться ясности. А потом добавьте свои соображения

*Постарайтесь внимательно слушать, что говорят. Не перебивайте и не вмешивайтесь прежде, чем другие догово­рят, даже если ваши идеи на голову выше.

* Не считайте, что паузы, которые люди делают в разговоре, — приглашение к вашему вмешательству. Неко­торые, особенно Интроверты, склонны останавливаться и обдумывать, что сказать, прежде чем продолжить.

* Короче говоря, когда возникает проблема, мысленно поместите перед собой плакат: «Стой, смотри и слушай».

Если вы Интроверт (IV

* Быстрее и спонтаннее делитесь мыслями и идеями, которые приходят вам в голову, не пропуская их предварительно через внутренние фильтры.

* Ничего не исключайте, как слишком тривиальное или, незначительное. Порой то, что вам кажется пустой тратой
времени, может оказаться очень важным при решении проблемы. По мере развития событий «тривиальные» вещи могут занять центральное место.

Не считайте, что чьи-то первые слова — окончательные. Хотя вы и не из тех, кто тратит слова попусту, не забывайте, что Экстраверты думают вслух; их последние! мысли могут показаться сильно непохожими на те, которые они высказали минуту назад. Вы им очень поможете, побуждая к большей ясности и осмысленности.

Если вы Сенсорный (S)

+ Попытайтесь сформулировать проблему, которую нужно решить, в реалистичных, ощутимых и конкретных терминах. Побуждайте других держаться сути и быть четкими. Хотя воздушные замки могут вдохновлять, они вряд ли помогут решить насущные проблемы.

* Требуйте, чтобы термины были четко определены и описаны и чтобы приводимые факты соответствовали истине. Если кто-либо заявляет: «Мы сильно отстаем от прошлогоднего графика», при уточнении может вдруг оказаться, что проект уже почти выполнен и только решение одного вопроса запаздывает на несколько дней, а это легко исправить.

* Постарайтесь использовать здравый смысл, но избе­гайте соблазна погрязнуть в сложностях, возникающих по ходу решения проблемы.

Если вы интуитивист (N)

* Используйте свое воображение, чтобы показать дру­гим, образно говоря, как сделать лимонад из нескольких лимонов. Если кто-то говорит: «Вы загнали себя в угол и выхода нет», дайте волю своей интуиции и покажите разнообразные пути выхода, а также то, как группа может извлечь пользу из ситуации, кажущейся безнадежной,

* Имейте под рукой как можно больше альтернатив и добейтесь, чтобы каждая из них была внимательно рассмот­рена.

Не позволяйте фактам «заземлять» ваше воображе­ние. Чем больше будет рассмотрено идей, тем лучше. Но не подвергайте свое воображение опасности погрязнуть под множеством оторванных от реальности идеи, которые никогда ни к чему не применимы.

Если вы Мыслительный (Т)

* Помогите другим определить, в чем и в какой момент они стали слишком эмоционально относиться к проблеме. У некоторых людей есть склонность чересчур переживать, даже если проблема их не касается и они ничего не могут
сделать. Ваша способность сохранять отстраненность может | оказаться подлинным спасением.

* Продолжайте настаивать на точности и ясности ключевых слов, используемых при решении проблемы. Снова и снова определяя и перефразируя идеи, о которых идет речь в данный момент, вы поможете группе сохранять
сосредоточенность.

* Помогите группе постоянно помнить о прямых, осязаемых последствиях предлагаемого решения. Но не перестарайтесь, а то на вас будут смотреть, как на человека, который ни в чем не заинтересован.

Если вы чувствующий (F)

* Настойчиво напоминайте о том, что следует думать как принятое решение скажется на тех, кого оно затрагивает Часто этого можно добиться, делясь своими впечатлениями

и тем самым помогая группе увидеть происходящее с чужой точки зрения.

Ни в коем случае не закрывайте глаза на то, что личные представления могут мешать пониманию проблемы, и напоминайте другим, что личные ценности всегда важны,
когда речь идет о поисках решения. Например, если проблема касается поведения поставщика или субподрядчика, а кто-то из группы дружит (или враждует, в данном случае это неважно) с этим человеком, это может серьезно осложнить процесс поиска решения. Ваш сотрудник может думать, что он абсолютно объективен, но, скорее всего, это не так. Ваше предназначение — помнить о подобных вещах.

* Обращайте внимание и на содержание и на процесс — что говорится и как говорится. Когда другие требуют четкости, помогите добиться того, чтобы решение
было принято не в ущерб взаимопониманию в группе. Обеспечьте, чтобы каждый мог воспользоваться шансом высказаться, быть услышанным и поощренным за свои идеи.
Но не придавайте гармонии отношений чрезмерного значе­ния, иначе вы покажетесь неискренним и слащавым.
Если вы Решающий (J)

* Следите за тем, чтобы процесс был ориентирован на определенную цель. Хотя некоторые «экскурсы в сторону» могут быть полезными и даже вдохновляющими, их пере­
избыток заведет процесс принятия решений в тупик. Следите, чтобы повестка дня не ускользала из поля зрения группы.

* Помогите придать процессу определенность. Перио­дически говорите: «Нам нужно решить четыре вопроса», или «Настоящее обсуждение, каким бы интересным оно ни
было, к нашей проблеме отношения не имеет». Подобные комментарии могут способствовать сохранению целенаправ­ленности и своевременности действий.

Следите за тем, чтобы решения претворялись в жизнь. Самое лучшее решение будет бесполезным, если его нельзя выполнить. Но не начинайте его выполнять, пока не убедитесь, что это действительно окончательное решение.

Если вы Воспринимающий (Р)

* Не давайте окружающим удовлетвориться первым же пришедшим в голову решением. Как бы ни было соблазни­тельно побыстрее покончить с проблемой, еще немного
обсуждений полезно для выявления лучших решений, которые сэкономят время и силы.

* Играйте роль простака. Ставьте простые, но точные вопросы: «Вы действительно хотите это сделать?», «Реалис­тично ли вы оцениваете время?», «Вы уверены, что хотите
ограничиться этим направлением?». Но не переусердствуй­те, иначе быстро наживете себе врагов.

* Перестаньте предлагать новые идеи после того, как? группа остановится на каком-либо решении. Но держите свои соображения наготове на случай, если решение,'
принятое группой, окажется неудачным. Обратите внимание, что, говоря о первой паре предпоч­тений — Экстравертах (Е) и Интровертах (I), мы предложили каждому из них приблизиться к своему анти- поду. Так, например, мы попросили Экстраверта (Е) обратиться к своей Интровертной (I) стороне, а Интроверта (I) попытаться вести себя так, словно он Экстраверт. Но с остальными тремя парами предпочтений мы поступили иначе: при решении проблем мы призываем их обратиться к своим сильным сторонам — пусть Сенсорные (S) ведут как Сенсорные (S), Интуитивисты (N) как Интуити­висты (N) и так далее.

Почему мы так поступили? Дело в том, что каждое предпочтение имеет свои сильные стороны, полезные при решении проблем: Сенсорные (S) придают процессу реалис­тичность, Интуитивисты (N) расширяют взгляд на ситуа­цию, и так далее. И нет причин отказываться от этих преимуществ. Однако, общение может быть затруднено, если Экстраверты (Е) будут доминировать, а Интроверты (I) станут держать свои соображения при себе. Поэтому мы убеждены, что Экстравертам (Е) и Интровертам (I) полезно обратиться к своим антиподам. (Это еще одно принципиальное отличие процесса решения проблем от улаживания конфликтов. Улаживая конфликт мы твердо убеждены, что самое важное — понять другую сторону, пытаясь «войти» в ее предпочтение. При решении же проблем важно рассмотреть как можно больше хороших идей. Этого можно добиться, обратившись к вашим сильным сторонам.)

* Эти правила основаны на предположении, что люди, задействованные в решении проблемы — рабочая группа, отдел и т.п. — представляют все восемь предпочтений. Как вы понимаете, обычно это не так. Некоторые предпоч­тения —- особенно, Чувствующие (F) и Воспринимающие (Р) — представлены очень слабо. Если дело обстоит так, участники процесса должны, прежде чем прийти к какому-то решению, убедиться, что рассмотрели все ключевые вопросы, связанные с влиянием именно этих слабо представ­ленных предпочтений. Если в группе преобладают Решаю­щие (J), например, наши подсказки для Воспринимающих (Р) могут удержать их от преждевременного или неправиль­ного решения проблемы.

 

ОРГАНИЗАЦИЯ КОМАНДЫ