Эволюционная модель жизненного цикла товара
В отличие от предыдущей, в этой модели в качестве основы теории жизненного цикла используется понятие биологической эволюции. С помощью эволюции описываются следующие постепенные, непрерывные изменения:
· общие;
· вызванные силами репродукции, селекции и покоя, направленности;
· запланированные.
Изменение товара несомненно имеет общий характер и характеризует направленность, если сопровождается расширением ассортимента, увеличением эффективности и усложнением товара. Эволюционный подход динамичен и не ограничивается временем и, таким образом, противопоставляется классическому жизненному циклу. Товару не обязательно проходить все стадии в заранее определенном порядке. Развитие товара является функцией взаимодействия товара с внешним миром, а компания не просто реагирует на внешние изменения, но и активно участвует в процессе.
Рекомендуемая литература (на английском языке): Czepiel, John A., Competitive Marketing Strategy.
Конкурентные стратегии по Дж.Трауту и Э.Райсу
Дж.Траут и Э.Райс в своей книге "Маркетинговые войны" описывают т.н. стратегический квадрат, который может быть построен для любой отрасли. Квадрат состоит из 4-х типов конкурентных стратегий:
Оборонительная война - для лидера рынков
Наступательная война - для ближайшего преследователя лидера
Фланговая война - для середнячков отрасли
Партизанская война - для небольших нишевых игроков
Далее для каждого типа стратегии описываются свои принципы "ведения войны".
Оборонительная война
Лидер не может выиграть за счет постоянных побед. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов, то столкнется с антимонопольным законодательством и рискует быть разбитой на несколько мелких частей. Лидер может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. И потому должен избрать оборонительный тип войны.
Принцип обороны №1: Оборонительная война — игра только для маркетингового лидера. Оборонительная война — игра только для маркетингового лидера. Компании не создают лидеров — их создают покупатели. Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым.
Принцип обороны № 2: Лучшая стратегия обороны — это мужество атаковать самого себя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими. Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную. Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю — решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве. Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.
Принцип обороны № 3: Сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.
И еще одно небольшое правило: что-то нужно хранить в резерве. Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции. Лидер может «схорониться» на рынке до тех пор, пока продажи его продукта не начнут колебаться. Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи снова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку.
Наступательная война
Наступательная война — это удел компании № 2 или № 3 в данной сфере. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера. Ближайший преследователь лидера по определению - сильная компания. Ее главная цель - стать лидером. Поэтому она должна атаковать лидера, потому что именно у лидера есть рынок. Отобрав у лидера 10%, компания значительно увеличит свои продажи, тогда как отобранные 10% у более мелких игроков она может даже не заметить. Велико искушение захватить слабого — работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное.
Принцип наступления №1: Главное, что нужно принимать во внимание, — это сила позиции лидера. Преследователь должен делать одно — следить за лидером. За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания № 2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер. Большинство планов маркетинга взывают к «увеличению нашего присутствия на рынке». Гораздо более выгодной стратегией для № 2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: «Как я могу уменьшить его долю рынка?».
Принцип наступления №2: Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы... если вам удастся найти их уязвимое место. Эти местом может быть послепродажное обслуживание, где неизбежны проблемы при больших объемах. Или большие производственные мощности, которые будет слишком затратно быстро перестроить при появлении новых технологий.
Принцип наступления №3: Проводите атаку на возможно более узком фронте. Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» — это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.
Фланговая война
Фланговые маневры не требуют значительных ресурсов, однако способны привести громкую зрелищную победу. Однако они требуют очень точного расчета. Тем не менее, они всегда являются риском для компании.
Принцип фланговой войны №1: Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию. Традиционная теория маркетинга называет этот подход сегментированием, поиском новых сегментов или ниш. Это очень важное условие. Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, вам нужно первым занять сегмент. В противном случае операция превратится в наступательные действия на обороняемую позицию. Обычным продавцам трудно торговать товаром, у которого нет своего рынка. Но это именно то, что вы должны делать, если хотите успешно провести фланговую атаку. С чего же должна начать компания, не имея стартового рынка? С конкурентов, на головы которых направлена атака. Разгадка силы противника является сутью успешного флангового маневра. Она может создать огромный импульс, который вашим конкурентам будет очень трудно погасить.
Принцип фланговой войны №2: Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана. Наиболее успешные фланговые маневры абсолютно непредсказуемы. Чем неожиданнее атака, тем больше времени понадобится лидеру, чтобы прийти в себя и предпринять какие-то ответные действия. Поэтому крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании ее конкурентам. Пробный маркетинг предлагаемой фланговой атаки — безумие. Если атака не удастся, то она не удастся. Успешный исход атаки предупредит лидера о шагах, гарантирующих провал при расширении пробного маркетинга до регионального или национального уровня.
Принцип фланговой войны №3: Преследование противника так же важно, как и сама атака. Очень многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы. Они достигают свои первоначальные маркетинговые цели, а затем направляют ресурсы на решение иных задач. Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляйте работать то, что приносит прибыль. Если ваш новый товар, который вы применили для проведения фланговой атаки, становится популярным у покупателей, вы должны использовать его «на полную катушку».
Возможные виды фланговых стратегий:
Фланговая атака низкой или высокой ценой - смещая продукт в более высокую или низкую ценовую категорию
Фланговая атака меньшим или большим размером продукта - изменяя привычный потребителю размер продукта
Фланговая атака формой продукта - через создание непривычной потребителю формы (визуальных характеристик) продукта
Фланговая атака составом - через инновации в химическом составе продукта (каллорийность и т.п.)
Фланговая атака распределением - через использование новых каналов дистрибуции
Партизанская война
Небольшие компании не обладают достаточными ресурсами, чтобы пытаться атаковать лидеров. Чаще всего, они ограничены в ресурсах, их дистрибутивная сеть и производственные мощности не сопоставимы с лидерами - поэтому даже если они и достигнут краткосрочного успеха с новым продуктом или маркетинговой акцией, то, скорее всего, не смогут его удержать. Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.
Ключ к успеху в маркетинговой войне — умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.
Принцип партизанской войны №1: Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать. Партизанская организация бизнеса не меняет математики маркетинговой войны. (Большая компания попрежнему побеждает маленькую.) Взамен партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. При этом, хотя стратегия компании заключается в отъеме бизнеса у других — она не посягает на их позиции.
Принцип партизанской войны №2: Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. В день, когда компания-партизан впервые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок. Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы. В типичной большой компании более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На «внешнем фронте» действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником — с конкурентами. Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться на «линии огня». По возможности у них вообще не должно быть штата — одни линейные работники. Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с большими компаниями национального масштаба, для которых «быстро принять решение» означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно.
Принцип партизанской войны №3: Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент. Компания, которая вовремя убегает, может снова возродиться в другом городе. У партизана нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Партизан должен уметь быстро сдаться и уйти на новое место. Маленькая компания может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя. В маленькой компании для выпуска нового продукта достаточно горячего желания одного человека. В большой аналогичное желание, скорее всего, будет похоронено в комитетах на многие месяцы.
Виды партизанских стратегий:
Географическая партизанская война - концентрация на одном географическом сегменте
Демграфическая партизанская война - концентрация на определенных узких слоях населения
Отраслевая партизанская война - для компаний b2b сегмента, концентрация на клиентах из определенной отрасли
Продуктовая партизанская война - концентрация на уникальных в своем роде продуктах
Партизанская война в высших секторах рынка - высокие цены делают товар «заметным» в системе распределения, это позволяет привлечь внимание к тому, что такого уникального умеет продукт и почему он так дорого стоит
Создание союзников - объединение усилий с другими небольшими участниками рынка для взаимного дополнения; типичным вариантом является построение франчайзинговой сети.
Конкурентные стратегии по Кеничи Омае (Kenichi Ohmae) - модель 3К (The 3C's Model)
Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляда на факторы, необходимые для успеха компании на рынке.
В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C):
· Компания (Crorporation) - прим: К.Омае использовал именно термин "Корпорация", однако здесь можно использовать "Компания" без ущерба для смысла
· Клиент (Client)
· Конкуренты (Competitors)
Только объединив эти три фактора (Корпорация, Клиент и Конкуренты) в т.н. "стратегический треугольник" (strategic triangle), можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества.
Соответственно, на основе этих факторов, Омаэ выделяет возможные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.
Компания
Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успехав отрасли.
1. Выборочность и последовательность.
Чтобы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти Конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.
2. Решение вопроса "производить или покупать".
В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках - если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса.
3. Повышение эффективности затрат.
Повышение эффективности затрат может быть выполнено тремя основными методами. Первый - за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод - быть более разборчивым в выборе:
· принимаемых заказов от Клиентов;
· производимых продуктов;
· выполняемых функций.
Это предполагает избирательный подход к наиболее важным для компании видам экономической деятельности, так что даже при ликвидации отдельных направлений, общие издержки будут снижаться быстрее, чем доходы. Третий метод - совместно с другими бизнес-единицами компании или даже со сторонними компаниями, использовать сходные ключевые функции. Опыт показывает, что часто возникают ситуации, при которых такое совместное использование дает ощутимые преимущества.
Клиент
Ориентация на клиента является основой любой стратегии. "Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересованных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорации искренне заинтересованные в своих клиентах будут представлять интерес и для инвесторов".
1. Сегментирование по целям.
Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные потребители используют (прим. - и приобретают) товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации - выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.
2. Сегментирование по охвату рынка.
Выбранные сегменты не должны быть слишком малы. Стратегическая сегментация должна быть основана на изучении и сравнении затрат на маркетинг с потенциальным размером рынка. Всегда существует критическая точка, после которой соотношение прибыли и затрат начинает сокращаться (убывающая предельная эффективность). Поэтому задача Компании - поиск оптимального масштаба покрытия рынка. Относительные маркетинговые издержки должны не превышать уровень аналогичных издержек основных конкурентов.
3. Ре-сегментация рынка.
В случае высокой конкуренции на рынке, Компания и ее Конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов - возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.
4. Изменения в структуре клиентов.
Изменения сегментов рынка происходят постоянно под воздействием непреодолимых сил - с течением времени может изменяться демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п. Такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка.
Конкуренты
По К.Омае, стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации Компании от Конкурентов в сфере, отличной от разработки продукта, его технических характеристик а также непосредственно продаж и обслуживания.
1. Сила образа.
Компании Sony и Honda опережают своих конкурентов потому что делают значительные инвестиции в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции - тем больше возможностей открывается для дифференциации образом. Однако на примере Швейцарских часов мы уже убедились, что стратегия дифференциации образом может быть рискованной и нуждается в постоянном мониторинге внешней среды.
2. Зарабатывайте на разнице в структуре прибыли и издержек.
Разница в источниках прибыли может быть основана на прибыли от новых продуктов или дополнительных услуг. Разница в соотношении постоянных и переменных издержек также может использоваться в стратегии - например, компания с более низким уровнем постоянных издержек может снижать цены на застойных рынках и увеличивать свою долю. Тем самым Компания ставит своего конкурента с высокими постоянными издержками во вдвойне невыгодное положение, т.к. при снижении объемов продаж, их удельные издержки растут - поэтому они теряют рентабельность даже при неизменной цене.
3. Тактика для легковесов.
Если такая компания пытается конкурировать рекламой в СМИ или значительными исследовательскими усилиями, она получает дополнительный объем постоянных издержек, который может "съесть" такую долю ее доходов, что ее более крупные конкуренты выиграют, даже не прикладывая к этому никаких усилий. Но она может рассчитать свою программу поощрения на основе прогрессирующего процента, не привязывая к абсолютному объему продаж, делая тем самым поощрение гибким и гарантируя дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно проданную единицу. Лидеры рынка не смогут предлагать такие же высокие проценты всей своей франчайзинговой сети, т.к. их потери в доходах при этом будут значительно выше.
Прим. - эта стратегия, при всем уважении к авторитету К.Омае, является сомнительной, потому что преимуществом крупных компаний обычно являются меньшие удельные издержки за счет эффекта масштаба - соответственно, они могут себе позволить заметно большие проценты ритэйлерам, оставаясь при этом прибыльными. Кроме того, у крупных компаний есть отличный инструмент противодействия таким атакам со стороны более мелких конкурентов - ретроспективный прогрессивный бонус ритэйлеру: каждая дополнительно проданная единица товара влечет повышенную комиссию за весь объем продаж в текущем периоде. При этом +1% на весь объем продаж продуктов крупного поставщика может заметно превышать весь объем гораздо более высокой (в процентах) комиссии мелкого. Поэтому подобные методы стимулирования могут применяться лишь до тех пор, пока более крупные конкуренты не видят в небольшой компании угрозы для себя.
4. Hito-Kane-Mono (яп.: Люди-Деньги-Вещи)
Это любимая фраза японских бизнесменов. Они верят, что целенаправленное корпоративное управление создается тогда, когда эти три критически важных ресурса сбалансированы - без превышения или нехватки. Например, избыточные финансовые ресурсы при нехватке компетных руководителей будут растрачены впустую. Недостаток денег при наличии компетентных руководителей приводит к растрате их энергии и вовлечению их коллег в бесполезную внутреннюю "бумажную войну" за распределение ограниченных бюджетов. Из этих трех критических ресурсов, деньги распределяются в последнюю очередь. На основе материального Mono - заводов, оборудования, технологии, процессов, ноу-хау, функциональных преимуществ и т.п. Компания должна в первую очередь распределить таланты управляющих. И только после того, как Hito создали идеи, как реализовать потенциал бизнеса - Kane (деньги) выделяются на реализацию созданных ими идей и проектов.