Эффективность реинжиниринга проекта

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-проек­та обеспечивает решение следующих задач:

1. Определение оптимальной последовательности выполняе­мых функций, которое приводит к сокращению длительности цик­ла изготовления и продажи изделий, а также обслуживания клиен­тов, следствием чего служит:

— повышение оборачиваемости капитала;

— рост всех экономических показателей фирмы.

2. Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-проектах в результате которой:

— минимизируются издержки производства;

— обеспечивается оптимальное сочетание различных видов де­ятельности.

3. Построение адаптивных бизнес-проектов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям:

— потребностей конечных потребителей продукции;

— производственных технологий;

— поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повы­шение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности «внешней среды».

4. Определение рациональных схем взаимодействия с партне­рами и клиентами и, как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Реинжиниринг проекта является достаточно рисковым для предприятия делом. Практика и экспортные оценки показывают, что около 50% реинжиниринга проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации предприятий и организаций на этапах проекта реинжиниринга следует понимать и анализировать при­чины удач и неудач.

К факторам, способствующим успеху реинжиниринга бизнес-процессов, обычно относят следующие:

1. Роль высшего руководства проекта:

— руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную и конструктивную позицию;

— лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за проект ответственность;

— вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалис­тично оценивает цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для реализации, уси­лиях и потребных финансах.

2. Понимание со стороны сотрудников:

— они должны понимать, почему реинжиниринг в их организа­ции приведен в действие;

— понимать новые задачи, быть способными выполнить их в полном объеме на высоком профессиональном уровне.

3. Проект должен иметь собственный бюджет, и должна быть полная финансовая независимость от других бизнес-процессов.

4. Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на на­иболее приоритетных целях (см. табл. 7.1), а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели. Для этого необходима квалифи­цированная оценка каждого этапа жизненного цикла проекта.

5. Роли и обязанности участников проекта по проведению ре­инжиниринга бизнес-процесса должны быть четко определены, что в условиях значительной неопределенности и дефицита досто­верной информации сделать сложно.

6. Ожидаемые результаты реинжиниринга должны быть конк­ретными, ощутимыми и понятными для исполнителей. Это в зна­чительной мере определяется квалификацией и интуицией руко­водителя.

7. Для проведения работ по BPR необходима поддержка в фор­ме методик и инструментальных средств CAE/CAD/CAM, инфор­мационных технологий.

8. Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль, и не должны входить в штат компании. Для этого необходим обоснованный, всесторонне взвешанный подбор консультантов, обеспечивающих объективность (взгляд человека-профессионала со стороны).

9. Всем участникам проекта, и в первую очередь его руководи­телям, следует осознавать степень риска данного предприятия, об­ладать интуицией, умением предвидеть проблемы и находить пути для их решения.

Последствия или результативность реинжиниринга бизнес-процессов проекта

1. Происходит переход от функциональной структуры подраз­делений к командам процессов.

Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности определенных целей различных функциональных подразделений, входящих в состав проекта. Все это связано с совершенствованием системы управления бизнес-проектом.

2. Работа исполнителя становится многоплановой. Происхо­дит интеллектуальное обогащение работы исполнителя, что может стать сильным фактором мотивации их труда и обеспечить:

— повышение профессионализма исполнителя;

— его карьерный рост;

— рост заработка.

3. Вместо перманентного контролируемого выполнения зада­ний сотрудники принимают самостоятельные решения и самосто­ятельно выбирают возможные варианты решения задач для дости­жения целей.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников. Внедре­ние системы непрерывного повышения квалификации сотрудни­ков и личной заинтересованности их в этом.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда, про­исходит переход от оценки «деятельности» к оценке «результата».

6.Критерий продвижения в должности изменится от эффектив­ности выполнения работы к способности выполнять работу. Про­движение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы.

7. Целью исполнителя становится удовлетворение потребнос­тей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудника изменения убеждений: работа для клиента, а не для начальника.

8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тре­нерским, что связано с непрерывным обучением исполнителей.

9. Организационная структура новой компании становится бо­лее горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления.

10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Все это становится возможным при переходе от технологичес­ких структурных единиц к экономическим на основе бизнес-про­екта.

Реинжиниринг может затрагивать как всю организацию, так и отдельные ее подразделения. Выгоды, которые организация может получить от проведения реинжиниринга выражаются в следую­щем:

— происходит совершенствование системы управления;

— повышается экономическая эффективность;

— растет социальная значимость предприятия;

— осуществляется внедрение автоматизированной системы уп­равления предприятием.

Основные причины неудач реинжиниринга-проектов

1. Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его, что противоречит идее реин­жиниринга.

2. Компания не сосредотачивается на бизнес-процессах, а ре­шает проблемы, лежащие на поверхности. Это свидетельствует об отсутствии комплексного подхода.

3. Компания сосредотачивается только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что ре­инжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оп­тимизацию отдельных показателей или решение конкретных про­блем, и здесь необходимо:

— комплексное решение проблем (технических, технологичес­ких, ресурсных, кадровых, организационных, социальных, инфор­мационных, программных и т.д.);

— изменение структуры и инфраструктуры со всеми системами обеспечения ВР.

4. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Тогда при реализации ренжиниринга человеческий фактор (мен­талитет) становится определяющим.

5. Согласие довольствоваться малыми, незначительными до­стижениями, когда малое заслоняет большее, что является следс­твием неумения руководства обосновывать приоритеты.

6. Преждевременное завершение ренжиниринга. Начальный успех часто становится предлогом для возврата к более привычно­му способу ведения бизнеса.

7. Ограниченная постановка задачи реинжиниринга заставляет довольствоваться достигнутым. Неумение или нежелание перспек­тивного планирования сужает границы задач.

8. Существующая корпоративная культура и принятые в компа­нии принципы управления препятствую реинжинирингу, а также неумение

исполнителей отойти от стереотипов.

9. Осуществление реинжинирнга не «сверху-вниз», а «снизу-вверх», что противоречит основной идеи реинжиниринга и свиде­тельствует об отсутствии административного потенциала.

10. Лидер проекта имеет недостаточно высокой авторитет или представляет несоответствующий уровень управления.

11. Высшее руководство не обеспечивает необходимую актив­ную поддержку из-за недостаточных аргументов в пользу проекта и неумения отделить реальность от авантюры.

12. Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжи­ниринга, что является следствием недостаточных аргументов и мо­тивации в пользу реинжинирига.

13. Количество BRP-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процес­сов; при проведении реинжинирнга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключались между процессами.

14. Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или два до отставки генерального директора компании. Необходим учет психо­логического фактора в поведении и возрастных факторов человека.

15. Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию. Ру­ководство должно обладать умением отделить реальность от аван­тюризма.

16. Попытка провести реинжиниринг, не затронув ничьих ин­тересов. В условиях большой взаимосвязанности между этапами проекта реализация реинжиниринга без конфликтов невозможна.

17. Компания отступает, когда встречает сопротивление со­трудников, недовольных последствиями реинжиниинга. Это воз­никает всегда, и для преодоления противодействия необходима индивидуальная разъяснительная политика, обращение в свою веру или решительная замена кадров.

19. Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.

Все эти причины не защищены от позитивной критики, каж­дый аргумент оспорим.

Проблемы реинжиниринга весьма сложны, взаимосвязаны, в них присутствует субъективизм, основанный на интуиции, везе­нии, удаче.

Литература к разделу 7

1. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент: учебник/ В.Г. Ме­дынский. - М.: Инфра-М, 2008. - 295 с.

2. Медынский, В.Г. Реинжиниринг инновационного предпринима­тельства: учеб. пособие для вузов/ В.Г. Медынский, СВ. Ильдеманов. -М.:ЮНИТИ, 1999.-414 с.

3. Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и современные информационные технологии / Е.Г. Ойхман, Э.В. По­пов. — М.: Финансы и статистика, 1977. - 336 с.

4. Робсон, М. Реинжиниринг бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах; пер. с англ. - М.: ЮНИТИ. 2003.

5. Тельное, Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология / Ю.Ф. Тельнов. - М.: Финансы и статистика, 2004.

 

18. Растянутое проведение реинжиниринга — это длительный дискомфорт и неопределенность, что очень часто приводит к нега­тивным последствиям.