ВОЗВРАЩЕНИЕ ИЗ «НЕБЫТИЯ» КОМПАНИИ INCOMNET

⇐ Назад

Incomnet — высокотехнологичная компания из штата Калифорния, специализировавшаяся на предоставлении компьютерных сетей авторемонтным предприятиям и продаже им прикладных программ. Объем ее продаж составлял примерно $ 1,2 млн. Спрос на услуги организации постоянно возрастал, что привело к тому, что ее «аппетиты» вышли далеко за рамки финансовых возможностей. Объем инвестиций (за «пятилетку») составил свыше $ 13 млн, но менеджмент компании даже не задумывался о доходах инвесторов. Когда С. Шварц взял «командование» на себя, он прежде всего обратился к финансовым балансам Incomnet.

Пристальное изучение балансового отчета показало, что оценка оборотных фондов $ 1,3 млн не соответствует действительности, является «дутой» в силу значительности износа и невозможности реализовать излишние запасы. В оплате выставленных счетов отсутствовал должный контроль, средний срок выполнения клиентами обязательств составлял 110 дней. Проведенная уценка привела к сокращению стоимости оборотных фондов до S 180 тыс., но и этой цифре С. Шварц не имел права доверять. Была введена предоплата услуг потребителями за месяц вперед, что позволило «изменить знак» ежемесячных денежных поступлений с минус $ 60 тыс. на плюс $ 50 тыс. С. Шварц .также нашел расходы компании излишне завышенными, и прежде всего по статье «административные издержки». Корпоративные накладные расходы составляли $ 900 тыс. при объеме продаж всего $ 1,2 млн. Новый исполнительный директор устроил переселение, собрав всех сотрудников под одной крышей, выдернул из розетки «вилку» бесплатного пользования оздоровительным клубом и роскошными автомобилями, что позволило довести накладные расходы до приемлемых $ 400 тыс.

Часть 6. Контроль

Глава 20. Системы управленческого контроля

Действия нового «капитана» привели к резкому изменению финансовых показателей. Через два года Incom.net получила первую прибыль — около $ 250 тыс. при объеме продаж $ 2,7 млн. Финансовый контроль оказался весьма стоящим делом ⁵.

Бюджетный контроль на уровне среднего

Звена управления

Бюджеты — основное средство контроля менеджмента среднего звена. Конечно, высший менеджмент тоже связан бюджетами компании в целом, но его коллеги из «золотой середины» несут непосредственную ответственность за бюджетные показатели отделов и подразделений. Бюджетами определяются как плановые, так и фактические показатели статей расходов (денежные средства, активы, сырье и ресурсы, заработная плата) отделов. Бюджеты — наиболее широко используемая контрольная система, поскольку речь идет о формах планирования и контроля над ресурсами и доходами, т. е. об основе благополучия и самого существования фирмы.

Бюджет составляется для каждого отдела или подразделения организации вне зависимости от их размеров, в течение всего периода исполнения ими рабочего задания, программы или функции. Бюджетное планирование предполагает, что организация определяет каждый отдел как один из центров ответственности.

ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Центр ответственности — основная единица анализа системы бюджетного контроля. Центр ответственностиопределяется как возглавляемый направляющим его деятельность индивидом отдел организации⁶. Трое штатных сотрудников регионального отдела продаж небольшой компании такой же центр ответственности, как завод по производству холодильников компании General Electric. Руководитель каждой подобной единицы несет ответственность за исполнение ее бюджета. Выделяют четыре основных типа центров ответственности — центры издержек, доходов, прибыли и инвестиций (см. рис. 20.5).

ЦЕНТРЫ ИЗДЕРЖЕК.Центр издержек — это центр ответственности, руководитель которого отвечает за контроль над потоками затрат (фонд заработной платы, ассигнования на сырье и материалы, другие относящиеся к деятельности отдела расходы). Как правило, центрами затрат выступают такие структурные единицы компании, как отдел человеческих ресурсов, юридический отдел, отдел исследований и разработок, а их бюджеты отражают издержки ведения дел сотрудниками.

ЦЕНТРЫ ДОХОДОВ.В центре доходов бюджет базируется на генерируемых доходах или денежных поступлениях (отделы сбыта и маркетинга). Предположим, что в бюджете запланировано, что объем продаж отдела сбыта должен составить $3,5 млн. Если менеджмент исходит из того, что каждый сотрудник отдела имеет возможность в течение года заключить контракты на сумму $ 250 тыс., численность

Рис. 20.5.Типы центров ответственности

его штата составит 14 торговых представителей. Например, бюджет доходов магазина бытовых электроприборов может включать в себя задание по продаже в 2001 г. 50 холодильников, 75 стиральных машин, 60 сушильных установок и 40 микроволновых печей.

ЦЕНТРЫ ПРИБЫЛИ.В центре прибыли бюджет формируется исходя из оценок разницы между доходами и издержками. С точки зрения бюджетных целей центр прибыли определяется как самодостаточная единица, способная обеспечивать доступную расчетам прибыль. В компании Kollmorgen каждое подразделение рассматривается как центр прибыли, когда контроль осуществляется исключительно по показателям прибыли, а не издержкам или доходам.

ЦЕНТРЫ ИНВЕСТИЦИИ.Бюджет центра инвестиций основывается на стоимости используемых для достижения заданного уровня прибыли активов. Прибыль рассчитывается так же, как для центра прибыли, но менеджмент контролирует прежде всего показатель нормы возврата инвестиций в активы отдела. Например, корпорация Exxon вложила в приобретение оборудования для производства бензина на одном из нефтеперерабатывающих заводов $ 40 млн. Если менеджмент Exxon определяет целевую норму возврата инвестиций (НВИ) как 10 %, он ожидает, что произведенная на новом оборудовании продукция принесет за год $ 4 млн. Менеджеров Exxon не интересуют абсолютные расходы, доходы или прибыли столь долго, сколько определенная бюджетом НВИ не опускается ниже 10 %.

ВЗАИМОСВЯЗЬ СО СТРУКТУРОЙ.Проблема центров ответственности имеет непосредственное отношение к различным типам организационных структур (см. гл. 10). Центры издержек и доходов, как правило, свойственны функциональным структурам. Производственные, сборочные, финансовые отделы, бухгалтерии и отделы кадров обычно контролируются посредством бюджетов затрат. С другой стороны, отделы маркетинга и продаж на уровне контроля зачастую выступают в роли центров доходов. Центры прибыли характерны для дивизиональных

Часть 6. Контроль

Глава 20. Системы управленческого контроля

структур. Деятельность каждого самодостаточного подразделения может оцениваться по разности суммарных доходов и суммарных затрат (т. е. прибыли). Наконец, очень крупные компании, в которых каждое подразделение представляет собой самостоятельный бизнес, относятся к ним как к инвестиционным центрам. Подразделения Frito-Lay и Тасо Bell — инвестиционные центры корпорации PepsiCo. Внимание менеджмента PepsiCo фокусируется на норме возврата инвестиций, поэтому вмешательство в деятельность подразделений осуществляется только в тех случаях, когда они не выполняют инвестиционные задания.

ОПЕРАЦИОННЫЕ БЮДЖЕТЫ

Операционный бюджет— это план каждого организационного центра ответственности на бюджетный период (обычно на год), определяющий его финансовые ресурсы. Принято выделять такие операционные бюджеты, как планы затрат, доходов и прибылей.

БЮДЖЕТ ЗАТРАТ. Бюджет затраточерчивает ожидаемые издержки для каждого центра ответственности и организации в целом. Так, факультет менеджмента Иллинойского университета может иметь бюджет командировочных расходов в $ 24 тыс. Следовательно, его декан знает, что ежемесячные затраты на командировки сотрудников должны составлять примерно по $ 2 тыс. Как правило, в бюджете затрат оцениваются три вида различных издержек: постоянные, переменные и дискреционные.

Размер постоянных издержекопределяется на основе бюджета предыдущего периода и не может быть изменен. К ним относятся, к примеру, суммы, выделяемые на оплату дорогостоящего оборудования, приобретенного 3 года назад на условиях погашения его стоимости в течение 10 лет. К постоянным затратам относятся и ежегодные погашения ипотеки на какое-то строение с рассрочкой платежей на 15 лет.

Переменные издержки(технические затраты) базируются на четко определенной материальной взаимосвязи с объемом производственной деятельности отдела. Переменные затраты рассчитываются в производственных подразделениях в тех случаях, когда имеется возможность определить издержки производства каждого вида продукции. Бюджет переменных затрат может определяться как два часа работы оборудования для изготовления одной турбинной лопатки или как $ 3 по статье снабжения на каждую плату интегральных схем. Чем больше объем производства, тем более солидный бюджет затрат будет иметь отдел.

Дискреционные затратыопределяются решениями менеджмента. Поскольку они никак не связаны с какими-то фиксированными, долгосрочными обязательствами или объемами производства, их точный размер не может быть точно рассчитан. Так, если высший менеджмент определил, что бюджет затрат инспекционного отдела (четыре эксперта, секретарь и технический сотрудник) составляет $ 120 тыс., значит, так тому и быть. В следующем году бюджет может быть увеличен или секвестирован, в зависимости от того, потребуется ли, по мнению менеджмента, расширить или сократить его штат.

БЮДЖЕТ ДОХОДОВ. Бюджет доходовопределяет планируемые организацией денежные поступления. Бюджет доходов — форма контроля над деятельностью от-

делов маркетинга и продаж. Если небольшая производственная фирма планирует реализовать 600 тыс. изделий по цене $ 5 за единицу, бюджет ее денежных поступлений составит $ 3 млн. Бюджет доходов некоего школьного округа ($ 6 млн) рассчитывается на основе не торговых сделок, а на текущих ставках местных налогов и ценах на недвижимость.

БЮДЖЕТ ПРИБЫЛЕЙ. Бюджет прибылейпредставляет собой комбинацию бюджетов затрат и доходов, образующих единый, отражающий валовую и чистую прибыли баланс. Бюджеты прибыли рассчитываются в центрах прибыли и инвестиций. Если планируется, что денежные поступления банка составят $ 2 млн, а его затраты — $ 1,8 млн, расчетная прибыль составит $ 0,2 млн. В случае если менеджмент оценивает данный показатель как неприемлемый, необходимо разработать план увеличения доходов или снижения затрат и выхода на целевые значения прибыли.

ФИНАНСОВЫЕ БЮДЖЕТЫ

Финансовые бюджетыопределяют источники поступления и направления использования денежных средств. Тремя важнейшими финансовыми бюджетами являются кассовый бюджет, бюджет капиталовложений и балансовый бюджет.

КАССОВЫЙ БЮДЖЕТ. В кассовом бюджетеоцениваются потоки денежных средств (по ежедневной или еженедельной базе), позволяющие организации исполнять взятые на себя обязательства. Кассовый бюджет показывает уровень денежных потоков в организацию и направления расходования средств. Если кассовый бюджет показывает, что фирма располагает большими, чем необходимо для обеспечения ее текущей деятельности, средствами, компания может вложить кассовые излишки в казначейские векселя, что принесет ей доход в форме процентов. Если кассовый бюджет показывает необходимость выплаты в конце недели $ 20 тыс. в форме заработной платы, а на расчетном счете — всего $ 10 тыс., руководству следует позаботиться о получении кредита.

БЮДЖЕТ КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЙ. Бюджет капиталовложенийопределяет план будущих инвестиций в основные фонды (здания, грузовые автомобили и тяжелое механическое оборудование). Капиталовложения — это крупные приобретения, стоимость которых будут амортизироваться в течение нескольких лет. Капитальные вложения должны определяться бюджетом с точки зрения их воздействия на денежные потоки и достаточности доходов для покрытия инвестиций и ежегодных эксплуатационных расходов. В крупных корпорациях, таких как Navistar, Scott Paper ^и Joseph E. Seagram & Sons, разработка подобных бюджетов и наблюдение за их исполнением — обязанность специальных групп финансового анализа.

БАЛАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ. Балансовый бюджетопределяет плановые суммы активов и пассивов на конец рассматриваемого периода. Он показывает соответствие капиталовложений и денежных потоков, доходов и эксплуатационных издержек желательным, с точки зрения высшего менеджмента финансовым результатам, позволяет определить потенциальные проблемы. Балансовый бюджет и бюджет прибылей позволят анализировать относительные финансовые показатели организации. Соотношение операционных и финансовых бюджетов представлено на рис. 20.6. Все балансы компании взаимосвязаны. Бюджет доходов в комбинации с бюджетом зат-

Часть 6. Контроль

Глава 20. Системы управленческого контроля

Рис. 20.6.Взаимосвязи различных бюджетов организации

рат дает бюджет прибыли, в свою очередь определяющий денежные потоки исходя из которых определяются размеры капиталовложений компании. Данные этих бюджетов позволяют рассчитать балансовый бюджет.

Быстрые изменения во внешней среде делают составление бюджетов (и прежде всего кассового) исключительно трудной задачей, но, как показывает опыт компании Trinity Computing Systems, алгоритм ее решения все-таки существует.

⇐ Назад