Назначение и виды стратегий маркетинга ОУ 4 страница
Наконец, при явной слабости собственной позиции и ощущении нецелесообразности своего присутствия в отдельных сегментах рынка или профилях подготовки, для образовательного учреждения становится целесообразной сжимающаяся оборона - уступка части рыночной территории при одновременном усилении (за счет освободившихся ресурсов) других, более значительных и важных для учреждения.
Молодые образовательные учреждения, если они накопили уже достаточно сил и ресурсов, могут не отсиживаться в рыночных нишах и не удовлетворяться стратегией следования за лидером на почтительном расстоянии. В таком случае они применяют атакующие стратегии.
Наибольших ресурсов требует фронтальная атака - активные действия по целому спектру маркетинговых направлений (обновлению ассортимента ОУ, ценам, рекламе и др. Фланговая атака (по одному-двум важнейшим для победы направлениям) обходится учреждению дешевле, ее легче замаскировать, быстрее можно накопить потребные ресурсы.
Обычно долго готовится окружение - атака всей рыночной территории конкурента или ее значительной части в надежде быстро сломить его волю к сопротивлению. Один из конкретных вариантов ее реализации - расширение на порядок выше как ассортимента, так и диапазона цен на ОУ.
Обход как вид косвенной атаки существует в трех классических видах: как переход к производству и оказанию относительно невзаимосвязанных ОУ (относительность здесь определяется общностью гуманитарной и общенаучной подготовки по самым разным профилям и специальностям в образовании); как освоение новых рынков для традиционных ОУ; как осуществление резкого скачка в технологии оказания ОУ (например, реализация метода "case-study").
Практика подсказывает, что на несформированном рынке весьма распространенным вариантом атаки может стать "атака гориллы" - небольшие по силе, порывистые, трудно предсказуемые атаки на различные территории конкурента с целью его деморализации. Обычно такие атаки проводятся мелкими местными фирмами, учреждениями, имеющими достаточное "прикрытие", поддержку в своем регионе действия. Часто такие действия бывают на грани или даже за пределами легальности.
Обобщая этот немалый, но далеко не исчерпывающий перечень типов и видов стратегий, мы теперь можем более предметно сформулировать, что же такое стратегия маркетинга в целом. В наиболее широком смысле - это комплекс доминирующих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих решений по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой активности.
Выбор стратегии маркетинга определяется положением, потенциалом и традициями деятельности учреждения (фирмы, организации) на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка. Многое, естественно, зависит от структуры и методов управления учреждением, от личности руководителя и других лиц, причастных к управлению.
Стратегия маркетинга - понятие, во многом пересекающееся с родственными понятиями: "стратегия бизнеса", "управленческая стратегия"; но у него есть и четкие отличительные признаки, черты. Стратегия маркетинга состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств маркетинга, включая инструменты формирования и адаптации (обновления) ассортимента товаров и услуг, ценообразования, коммуникаций, распределения (сбыта, продаж) и персонала. Стратегия конкретизируется в планах маркетинговых действий, подкрепляется соответствующим бюджетом, воплощается через организацию маркетинга и последующее управление им.
4.2. Разработка стратегии маркетинга для образовательных учреждений Содержание стратегии и формирование вариантов
После того, как определены финансовые и маркетинговые цели учреждения, проанализированы имеющиеся возможности и выявлены наиболее общие качественные характеристики (предполагаемая типология) будущей стратегии, наступает этап ее содержательного формирования.
Чтобы сформировать и тем более оптимизировать стратегию конкретной фирмы, необходимо опираться на результаты анализа специфики этой фирмы, ее продукции, ее рыночной среды. Никакого общего, подходящего для всех варианта стратегии маркетинга нет и не может быть. Поэтому здесь будут представлены только ключи к построению стратегии конкретного образовательного учреждения - методология и технология этой работы.
Перечни проблем образовательных учреждений и варианты решений, предлагаемые в данном параграфе, не являются ни исчерпывающими, ни тем более единственно возможными. Но они могут послужить примерным каркасом, базовой моделью для дальнейшей проработки будущей конкретной стратегии конкретного образовательного учреждения.
Немецкий маркетолог Г.-Г.Леттау предложил весьма конструктивный подход к формированию маркетинговой стратегии [113]. Адаптируем этот подход к нуждам учреждений высшего и дополнительного образования с учетом специфики их работы.
Первым шагом здесь представляется составление перечня тех элементов стратегии (проблем), которые собирается реализовать (разрешить) данное учреждение, выбрав определенный профиль деятельности. Второй шаг - выявление возможных вариантов решения каждой проблемы, отмеченной в перечне. В любом случае это будут проблемы выбора конкретных видов продукции (прежде всего характеристики качества, ассортимента и сервиса), цен, коммуникаций, продвижения продукции, а также персонала - т.е. основные проблемные компоненты маркетинга-микс. Как они могут выглядеть для образовательного учреждения? Рассмотрим последовательно строки будущей матрицы вариантов стратегии. При этом конкретные решения проблем, являющих собой названия этих строк, сформируют в дальнейшем столбцы будущей матрицы.
Тип услуги (продукта). С чем выходить на рынок? Здесь можно осуществить выбор из достаточно большого количества вариантов, причем каждый из них легко подлежит дальнейшей детализации. Это могут быть: собственно образовательные услуги различных уровней (дошкольное, школьное, гимназическое или лицейское, вузовское и дополнительное образование), учебно-методические разработки, сопутствующие хозяйственные и социальные услуги, консультирование и др.
Качество услуги: международно признанный уровень, уровень российского государственного или регионального стандарта, уровень требований конкретного заказчика и др. Необходимо отметить, что требования мирового сообщества, государства, предприятий-заказчиков и отдельных личностей не могут быть иерархизированы априорно. Иными словами, нельзя утверждать, что первый или какой-либо другой из названных уровней безусловно выше остальных. Иерархия здесь может быть отмечена лишь в отношении степени сложности процедурной, организационной стороны подтверждения того или иного качества. Диплому магистра делового администрирования (MBA) заказчик может предпочесть диплом, подтвержденный по результатам аккредитации в территориальных или отраслевых научных или промышленных структурах, а диплому МГУ - гарантии соответствия образования уровню, отвечающему конкретным потребностям личности.
Широта, степень фундаментальности ОУ. Основные возможные здесь варианты образования: фундаментальное (общекультурное, общенаучное, общетехническое); широкопрофильное (общепрофессиональное); узкоспециализированное профессиональное; целевая подготовка по отдельным направлениям, проблемам деятельности специалиста.
Глубина (степень) образования. Например, для вузов: базовое образование бакалавра; уровень дипломированного инженера (специалиста); уровень магистра. Как отмечают специалисты, целесообразно также предоставлять обучаемым возможности получения профессиональной квалификации без академической степени, и наоборот - академической степени без соответствующей профессиональной квалификации.
Объем оказываемых услуг, продолжительность программ обучения. Здесь сформировался широчайший спектр вариантов длительности обучения: от нескольких часов (однодневный семинар) до 6- и даже 8-летнего срока образования.
Разнообразие ассортимента - количество одновременно реализуемых (предлагаемых) вариантов ОУ по широте и глубине, профилю и специальности, специализации подготовки.
Дополнительный сервис: методическое, информационное, экспертное, консультационное обслуживание, проведение исследований и разработок, инжиниринговые услуги; культурно-бытовое, медицинское и другое социальное обслуживание; услуги, не связанные с основным заказом.
Сроки оказания сервиса: во время, в конце или по завершению обучения, в т.ч. в период адаптации молодого специалиста по месту работы или на условиях абонементного обслуживания.
Приоритеты в отношении личности обучающегося, абитуриента, реализуемые через введение (юридическое или фактическое) или отсутствие ограничений по целому ряду критериев, таких как: демографические (пол, возраст); географические (место жительства и прописки, определяющие необходимость предоставления жилья на срок обучения); профессиональные (профиль и стаж работы, производственные характеристики и рекомендации); уровень образовательной подготовки (по представляемым документам или по результатам экзаменов, тестирования, собеседования); медицинские, психофизиологические, психологические критерии, показатели; отсутствие каких-либо ограничивающих условий (тип открытого образовательного учреждения).
Приоритеты в отношении других заказчиков, потребителей (предприятий, организаций, фирм, частных лиц): предпочтение определенных типов заказчиков по форме собственности, юридическому статусу и организационно-правовой форме, профилю деятельности, финансовому положению и др., в т.ч. наличие устойчивых деловых связей с образовательным учреждением (постоянство заказов, вовлеченность в совместную научно-производственную, хозяйственную, финансовую и другую деятельность), а также потенциальные возможности взаимодействия заказчика с образовательным учреждением.
Уровень готовности и режимы оказания услуг (аналог политики поставок в маркетинге материальных товаров): один или несколько раз в год, регулярно, по особо объявляемому графику, по условиям абонементного обслуживания или в соответствии с конкретным договором.
Место оказания услуг: в пределах образовательного учреждения, в его филиалах и на учебно-консультационных пунктах, на территории предприятия-заказчика, на дому (у обучающегося).
Цены на ОУ: от весьма высоких до низких, в т.ч. за счет дотаций из различных источников, с использованием различных режимов налогообложения.
Условия и формы оплаты: выбор ее форм и сроков осуществления (предоплата, оплата по завершению работы в целом или ее этапов, оплата в кредит), дополнительных условий (например, с учетом изменяющихся обстоятельств: уровня инфляции и др.), типа валюты, наличной или безналичной оплаты.
Адаптация цен: наценки за индивидуализацию программы услуг, за интенсификацию и срочность их оказания, за принятие на себя дополнительных функций и забот (например, по трудоустройству выпускников или сопровождению их в период адаптации на новой работе); скидки за объем и постоянство заказов, адресные социальные скидки (детям из многодетных и неполных семей, инвалидам, военнослужащим, беженцам, сиротам и др.), скидки в зависимости от имеющейся образовательной подготовки, скидки с учетом участия образовательного учреждения в прибылях по месту будущей работы обучающегося и др.
Адресаты рекламы и других средств коммуникаций и продвижения ОУ на рынок: различные слои населения (например, молодежь, женщины, инвалиды); семьи (в т.ч. дифференцированно по демографическим и социально-экономическим критериям); образовательные учреждения предшествующих уровней образования; службы занятости, биржи труда и другие организации, занятые или связанные с трудоустройством; руководство предприятий и организаций; службы персонала, отделы подготовки кадров на предприятиях; специалисты определенных профилей и специальностей.
Средства (носители) рекламы: телевидение, радио и печать (международного, национального, регионального, местного уровней), специальные (профилированные) издания, стационарные и передвижные носители рекламы, почтовая, телефонная и другие виды связи.
Посредники при продвижении и продажах ОУ: независимые посреднические фирмы, службы занятости, службы подготовки кадров на предприятиях, персонал и подразделения образовательных учреждений, бывшие выпускники, ассоциации и другие формы объединения образовательных учреждений, предприятий и других заказчиков ОУ, а также частные лица.
Организация продвижения и продаж ОУ; в прямом контакте с заказчиком или с абитуриентом, через каналы связи, через делегирование полномочий посредникам.
Стимулирование продаж ОУ: периодическое (в т.ч. регулярное фиксированное по объему) вознаграждение, бонификация (фиксированный процент объема продаж), прогрессивное или регрессивное вознаграждение, предоставление льгот в обучении, сервисе (включая абонементное обслуживание).
Даже столь обширный перечень маркетинговых проблем и вариантов их решений, как уже отмечалось, не является исчерпывающим. В каждом проблемном блоке маркетинга-микс можно найти вопросы, не получившие своего выражения в явном виде в предложенном перечне. Это, например, выбор очного, заочного обучения или формы экстерната. Это ассортимент технологий и способов передачи и усвоения знаний. Это источники осуществления оплаты ОУ. Это содержание рекламных аргументов и приемы привлечения внимания возможных клиентов. Список безусловно может быть продолжен и далее.
Кроме того, формируя свою стратегию, каждое образовательное учреждение так или иначе принимает принципиальные решения в отношении персонала учреждения в целом, а в частности - еще и персонала, непосредственно реализующего маркетинговые функции.
Определяются способы приглашения (поиска) и отбора сотрудников, режимы и содержание их обучения, формы и средства организации труда, управления им, включая стимулирование. Все эти проблемы, сконцентрированные в проблематике организации и функционирования маркетинга в образовательном учреждении, будут рассмотрены в дальнейшем.
Необходимо также отметить, что существует целый ряд проблем маркетинга, которые сами по себе безусловно имеют комплексный характер и не укладываются в рамки какого-либо одного блока. Более того, ни одна проблема не существует изолированно сама по себе (даже в рамках проблемного блока) и решаема только во взаимосвязи с другими: качество и ассортимент ОУ - с ценами на них, реклама - с ассортиментом и каналами посредничества, и т.п. Поэтому блочная компоновка, структуризация проблем маркетинга - это определенная абстракция, но она оправдывает себя целями формализации процедуры формирования и особенно отбора и оптимизации стратегии.
На основе проведенной работы по отбору маркетинговых проблем, задающих "поле выбора", пространство для принятия маркетинговых решений, а также по результатам выявления основных вариантов (альтернатив) решения каждой проблемы формируется базовая матрица, позволяющая достаточно наглядно выстраивать, анализировать и сопоставлять различные цепочки вариантов решений в комплексе, т.е. создавать модели будущих стратегий.
На рис. 21 представлена матрица, созданная на основе приведенного перечня. В строках представлены маркетинговые проблемы, а в столбцах - наиболее возможные варианты их разрешения.
Рис. 21. МАТРИЦА ПРИНЯТИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ И ПОСТРОЕНИЯ ВАриантов целостной стратегии.Представленное в перечне и отраженное в матрице количество маркетинговых проблем и вариантов их решения столь велико, что даже на основе выбора лишь одного типа ОУ (собственно образовательные услуги - N 1.1) общее количество сочетаний вариантов решения всех остальных проблем превышает 10_514_0. Перед нами буквально океан возможных вариантов маркетинговых стратегий. Поэтому весьма важно располагать эффективными механизмами отбора вариантов. Таких механизмов предлагается несколько, и они включаются последовательно.
Один из механизмов - это сама процедура формирования стратегических альтернатив. Важно умело найти отправное звено, чтобы сразу ограничить общее количество выстраиваемых "цепочек решений". Например, в работе с газетной продукцией один из ключевых факторов для формирования стратегии - оперативность доставки; маркетинг сезонных товаров требует решения проблем складирования; сбыт автомобилей не может расширяться без соответствующей сервисной сети и др. Что касается образовательных услуг, то здесь ключевыми могут стать сразу несколько факторов: профили и специальности подготовки, степень широты (фундаментальности) и глубины образования, приоритеты в отношении личности обучающегося а также в отношении заказчиков и др.
После того, как определенный комплект ("веер") цепочек решений, базирующийся на приоритете выбранных ключевых факторов, сформирован, вступает в действие следующий механизм отбора. Происходит первичный отсев практически невыполнимых вариантов.
Часть сформированных альтернативных цепочек упраздняется по существу без детального анализа. Аргументы здесь: отсутствие сколько-нибудь соответствующих ресурсов, противоречивость отдельных звеньев цепочки в отношении друг к другу и т.д. Производя первичный отсев цепочек в маркетинге ОУ, логично прежде всего обратить внимание на возможности персонала образовательного учреждения (которые чаще всего не могут быть существенно наращены в короткий период времени), на потенциальные объемы контингентов обучающихся, а также (учитывая неизбежную в тяжелых экономических условиях вторичность потребности в образовании) на реальную платежеспособность заказчиков в отношении ОУ.
Целый ряд ограничений накладывается технологиями образовательных услуг, включая методы и формы обучения, контроля и оценки знаний. Технологии образования не являются непосредственно объектами маркетинга, за исключением тех случаев, когда они подлежат продаже именно как технологии. Однако именно технологии часто оказывают решающее влияние на успех выбора и реализации конкретного варианта стратегии. Это происходит не только в силу сложности процесса образования, но и прежде всего потому, что ОУ не просто используются заказчиком, но нацелены на преобразование личности конечного потребителя.
Есть резон еще раз подчеркнуть: на уровне здравого смысла подлежат отсеву только безусловно не выполнимые варианты стратегий. В целом же здравый смысл - далеко не всегда наилучший советчик. Процедура отбора будет тем результативнее, чем раньше в нее будут включены инструменты экспертно-профессионального оценивания и сопоставления вариантов стратегий.
Как правило, уже сам процесс формирования цепочек решений (как вариантов стратегии) также является делом профессионалов, прежде всего со стороны самого учреждения - производителя ОУ. Однако в этой работе возможно и во многих отношениях перспективно участие представителей потенциальных заказчиков, потребителей услуг. Разумеется, их предложения едва ли будут механически утверждены в качестве фирменной стратегии, т.к. в некоторых аспектах могут оказаться неприемлемыми, практически не выполнимыми, особенно при значительном расхождении между требованиями высокого качества и предложениями низкой цены на приобретаемые ОУ. Вместе с тем проявляемые при этом позиции различных групп заказчиков весьма поучительны, особенно если учреждение хочет завоевать симпатию к себе с их стороны, получить предпочтение в сравнении с конкурентами, да и просто лучше понять своих клиентов.
Именно так поступила администрация учебно-научно-консультацион-ного центра "Консультант" (г. Москва), предложив представителям своих возможных клиентов заполнить разработанную автором для УНКЦ матрицу маркетинговых решений (звеньев стратегии).
Практически все опрошенные клиенты (около ста человек) вполне четко определили свои интересы в отношении фундаментальности и глубины образовательных услуг, разнообразия ассортимента, предпочтительных объемов работ и режимов начала оказания услуг. Они также продемонстрировали значительное недоверие к массовым средствам (носителям) рекламы, порекомендовав использовать личные контакты и информацию аналогичных фирм-клиентов. Это позволило определить позицию УНКЦ в рекламной работе и сэкономить часть средств. Полезным оказалось также знание позиций потребителей в отношении условий оплаты и других элементов стратегии.
Вместе с тем усреднение предпочтений, продемонстрированных потребителями, далеко не столь плодотворно, если ему подвергается весь массив полученных данных. Значительно эффективнее анализировать его, предварительно разбив на отдельные группы, соответствующие выбранным сегментам рынка. Данные, полученные для УНКЦ "Консультант", анализировались в частности по группам клиентов, представлявших: а) государственные промышленные предприятия; б) внешнеторговые объединения; в) кооперативы, акционерные общества, другие недавно созданные и относительно новые формы собственности и хозяйствования. В итоге различия по сформированным группам клиентов не заставили себя ждать.
Государственные предприятия предпочли преимущественно обучение (собственно образовательные услуги) стандартного отечественного уровня качества в объеме от 60 до 100 часов по проблемам отечественной экономики и внешнеэкономической деятельности. Их устраивали адаптация типовой программы обучения к отраслевой специфике, сроки начала работы в пределах квартала, ограничение сервиса информационным и методическим обеспечением, предварительная оплата услуг.
Внешнеторговые объединения оказались заинтересованы преимущественно в услугах консультационного типа. Был заявлен международный уровень требований к качеству этих услуг, высокий уровень оперативности их предоставления. Оплату при этом предлагалось производить только после завершения работы в целом. УНКЦ вправе был ожидать, при столь жестких условиях, согласия клиента на высокий уровень цены на услуги; однако потенциальные заказчики оказались далеко не столь щедрыми, сколь требовательными.
Представители группы "новых бизнесменов", как выяснилось в результате исследования, ориентированы весьма прагматично в отношении ОУ. Они понимают, что образование им необходимо, но ставят условием его приобретения сочетание собственно образовательных услуг с услугами по организационному проектированию, проведению управленческих нововведений в своих фирмах с целью немедленной и практической реализации получаемых знаний. Далеко не все из них претендуют на высокий уровень качества ОУ, но услуги для них должны быть адаптированы к местным условиям региона заказчика, и к тому же быть относительно дешевы.
Как и следовало ожидать, основные расхождения потенциальных заказчиков с производителем услуг сосредоточились вокруг уровня цен на услуги. Это не удивительно: в вопросе цены производитель (продавец) и потребитель (покупатель) всегда стоят по разные стороны барьера, пока между ними не установились серьезные деловые контакты, традиции взаимодействия. Вместе с тем работа, проведенная автором в УНКЦ "Консультант", интересна и перспективна в ряде аспектов.
Прежде всего, привлечение клиентов к формированию маркетинговой стратегии производителя позволяет ему почти без затрат приступить к реализации основного принципа, важнейшей заповеди маркетинга "Найди потребность и удовлетвори ее".
Второе, тоже чрезвычайно ценное преимущество данного подхода состоит в том, что у клиента, который видит все разнообразие предлагаемых ему вариантов решений, создаются тем самым предпосылки для формирования разностороннего, комплексного, полноценного и одновременно им же самим продуманного, осознанного спроса. Не исключено, что так будущий клиент сможет выявить, актуализировать такие свои потребности, которые до того находились вне поля его внимания, поиска путей удовлетворения.
К тому же производитель и потребитель ОУ при таком подходе еще до составления договора начинают говорить друг с другом на общем маркетинговом языке. Это безусловно повышает плодотворность и перспективность будущих контактов, т.к. обеспечивает взаимопонимание и одновременно экономит их силы и время.
Наконец, подобный подход - это еще и психологический стимул привлечения потребителей. Разумеется, они предпочтут совершить сделку с тем из производителей, кто продемонстрировал перед ними столь богатые возможности выбора и не стал диктовать свои условия, а весьма демократично посоветовался с клиентом о перспективах взаимодействия. Забота производителя, продавца услуг - сделать так, чтобы и в момент подписания договора, при четкой регламентации условий, это благоприятное впечатление у клиента не сменилось на противоположное. Впрочем, искусство практического маркетинга как раз и состоит в умении создавать и поддерживать единство экономики и психологии, четких показателей хозяйствования и нюансов человеческого восприятия и поведения.
Механизмы оценки, отбора и оптимизации вариантов стратегии
После того, как определенное число цепочек решений, вариантов стратегии маркетинга сформировано и отобрано в результате первичного отсева, возникает задача оценки и сопоставления этих вариантов, окончательного отбора и оптимизации стратегии. Кому и как проводить эту работу?
Учитывая разнопорядковость проблем, объединенных в комплекс маркетинга-микс, ясно, что найти профессионала, в равной и причем высокой степени компетентного во всех этих проблемах, и тем более отыскать какую-либо натуральную или приближенную к натуральной единую меру оценки эффективности их разрешения по существу невозможно. Речь может идти только об экспертной балльной (коэффициентной) оценке, а субъектом этой оценки может стать бригада (группа, команда) разнопрофильных специалистов.
Разумеется, в такую бригаду нельзя приглашать представителей реально конкурирующих фирм, т.к. эксперты будут иметь дело со святая святых фирмы - ее стратегическими целями, характеристиками ресурсных возможностей, планами, программами, инструментарием действий. Но и опираться только на собственные силы, на интеллектуальные возможности лишь своих сотрудников далеко не всегда оправдано: их может оказаться недостаточно, да и субъективность, "зашоренность" оценок становится весьма вероятной. Поэтому оптимальным является состав бригады экспертов, включающий как сотрудников (обычно - руководителей) данной фирмы, так и специалистов данной отрасли, сферы производства (оказания услуг) в целом и независимых консультантов-маркетологов.
Понятно, что члены такой смешанной бригады, чтобы стать эффективно действующей командой, должны прежде всего найти общий язык, обменяться имеющейся информацией, согласовать подходы, выработать единые критерии и шкалы оценок. Здесь не применима методика оценивания, активно используемая в фигурном катании, когда судьи-эксперты обязаны действовать независимо друг от друга и обнародовать свои оценки одновременно, без предварительного согласования. Наоборот, позиции экспертов совместно обсуждаются с целью их сближения и выработки не "среднеарифметической", а действительно согласованной, общей оценки.
Что касается методики оценки, то здесь экспертам предстоит определиться по следующим вопросам:
1.Что именно будет подвержено оценке и сравнению в подлежащих экспертизе вариантах решений?
2.Чем оно может быть измерено?
3.В какой системе координат должна проводиться оценка?
4.Как прийти в дальнейшем к интегральной оценке?
5.Как использовать полученные результаты, какого рода рекомендации предложить фирме?
Допустим (и это будет наиболее логично), что в качестве главного основания для отбора наилучшего варианта стратегии фирма хотела бы получить от экспертной бригады сравнительные оценки эффективности имеющихся альтернативных цепочек решений.
Традиционно под термином "эффективность" подразумевается соотношение между величинами эффекта и затрат на его получение. В таком случае для каждой альтернативы (цепочки решений) эксперты должны будут оценить и соотнести два параметра: результативность и требуемые для реализации стратегии затраты.
Результативность стратегии можно определить как степень достижения с помощью данной стратегии намеченных фирмой целей. Иными словами, это прогнозируемая величина приближения к целям, намеченным на определенный период времени. Затраты, требуемые для реализации стратегии, трактуются в частности как величина усилий, потребных для осуществления стратегии. Здесь действуют и должны быть учтены такие факторы, как ограниченность ресурсов и вероятное сопротивление рынка.
Все это в целом означает, что экспертная оценка альтернативных вариантов стратегии проводится прежде всего в двух взаимодействующих "подпространствах": результатов и усилий, целей и затрат ресурсов фирмы.
Экспертам должна быть предоставлена информация о целях фирмы, даны их качественные (словесные) определения и количественные (числовые) значения. Что касается "подпространства" усилий, то оно лишь частично поддается конкретному отображению.
Действительно, если возможности бюджетного финансирования или коммерческого кредитования отображаемы достаточно конкретно, да и потребные временные интервалы приложения усилий определимы достаточно четко, то многие другие параметры усилий трудно исчислимы в конкретных единицах измерения.
Образовательное учреждение может, конечно, представить сведения о количестве докторов и кандидатов наук, профессоров и доцентов в составе своего персонала. Но в каких исчисляемых величинах представима такая ресурсная характеристика, как способность персонала к восприятию организационных нововведений; чем измерить технологический потенциал учреждения; какие измерители использовать при прогнозе вероятной степени сопротивления рынка действиям учреждения? Все это подлежит только балльной оценке. Поэтому и в целом применяется балльная система оценок, причем рекомендуется десятибалльная шкала. Она же применяется и для ранжирования: целей учреждения - по значимости, а возможностей или препятствий - по сложности, трудности использования или преодоления.