Липень 2001 року: втрата лідерства?

Протягом першого півріччя оператор мобільного зв’язку «Київстар.GSM» подвоїв свою клієнтську базу і оголосив, що має стільки ж користувачів, скільки і його суперник – лідер ринку UMC. Але компанія UMC, яка довго була лідером з кількості абонентів, продовжує наголошувати на тому, що має більше клієнтів з високим рівнем користування. 10 липня обидві компанії оголосили, що кількість їхніх клієнтів досягла 630 000. Кількість користувачів «Київстар» сягнула від 300 000 на початку 2001 року до 600 000 наприкінці червня. Тільки протягом останніх дев’яти місяців компанія збільшила кількість своїх клієнтів утричі.

У липні 2001 року «Київстар» вже охоплювала близько 45% загальної кількості користувачів мобільного зв’язку в Україні порівняно з 35% у січні, тоді як частка UMC на ринку за цей період зменшилася з 53 до 45%.

Яким же чином компанії «Київстар» вдалося здійснити такий стрибок? Відповідно до неодноразових тверджень керівництва компанії її успіх став результатом вдалого поєднання інвестицій із маркетинговою стратегією. Нещодавно «Київстар» розширила покриття GSM.900 на всі провідні та регіональні дороги країни, а також майже на всі обласні центри. Єдиною білою плямою на карті покриття компанії залишалися Чернівці. Мережа «Київстар» стала доступною для половини українського населення. Найбільша кількість користувачів компанії була мешканцями великих міст (як Дніпропетровськ або Одеса), хоча й невеликі міста (наприклад, Миколаїв) також істотно не відставали.

Двигун, що зумовлює зростання компанії, – це її передоплачені послуги Ace&Base. Запущені у вересні 1999 року, Ace&Base принесли «Київстар» 406 000 нових користувачів (понад 60 % загальної бази клієнтів компанії). Значну роль відігравали також такі послуги, як зручні схеми оплати та посекундна тарифікація з першої секунди. Тільки кампанія просування «Київстар» з 16 травня до 24 червня принесла 100 000 нових користувачів. Клієнти, які підключилися до «Київстар» у цей період, прагнули виграти безкоштовні поїздки на популярні іноземні курорти, а також аудіо. та відеоапаратуру. Акції були спрямовані не тільки на залучення нових клієнтів, але й на утримання старих. Наприклад, одна з акцій передбачала можливість вибрати два тижні, під час яких користувачі можуть цілодобово розмовляти за тарифами, чинними не в бізнес.час. Це була ідеальна можливість для людей, що вирушали у відпустки.

Швидкий розвиток «Київстар» підштовхнув компанію скоригувати прогнози свого зростання до кінця 2001 року – вона вже планувала охопити на той час не 700 000, а 1 мільйон користувачів. У цей час UMC, лідер мобільного зв’язку в Україні з 1993 року, зростала дуже помірно. Кількість її користувачів зросла від 460000 в січні до 630 000 в липні 2001 року.

Призупинення надання передоплачуваних послуг стало однією з причин спаду розвитку компанії в 2001 році. Наприкінці березня UMC тимчасово зупинила продаж пакетів Sim.Sim через недостатню потужність мережі. Продаж було поновлено 1 липня. Цього року компанія планувала зосередити зусилля на збільшенні потужності мережі, що дозволило б запустити нові послуги.

«Потенційно ми можемо зростати дуже швидко, – сказав представник UMC. – Саме це і станеться, коли ми завершимо вдосконалювати свою мережу». Хоча конкуренти компанії активно залучали нових клієнтів, багато хто з яких залишав колишнього лідера.

Це було 20 липня 2001 року. Ерік працював на новій посаді п’ятий місяць. Щоб змінити ситуацію, треба було

діяти негайно. Він мав визначитися, що саме робити, з чого розпочинати.

ЗАПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Що має робити компанія далі?

2. Беручи за основу «концепцію їжака» Джима Коллінза, як можна відповісти на такі запитання з погляду управлінської

команди компанії UMC в 2001 році:

– Що надихає управлінську команду UMC на чолі з Еріком Франке?

– Що компанія UMC може робити набагато краще за інших (найкраще в світі)?

– Як на цьому заробити гроші?

3. Які дії із запропонованих у відповіді на останнє запитання є дійсно унікальними, тобто на чому конкурентам буде

важко заробити гроші? Що конкуренти легко скопіюють?

4. Говорячи про досягнення синергії функцій як одне із трьох ключових рішень при розробці стратегії, як можна

застосувати в UMC принципи елементарної сумісності, взаємопосилення, оптимізації всієї системи?

5. Якою має бути стратегія втілення запропонованої стратегії?

6. З чого починати втілення стратегії? Уявіть себе генеральним директором UMC влітку 2001 року, за тиждень

відбудуться збори управлінської команди. Які кроки ви зробите негайно, про що говоритимете з командою?