ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Управление производством осуществляется посредством решений, принимаемых руководителем. Управленческое решение — это процесс выработки мероприятий и действий, которые признаны решить конкретную проблему. По каждой проблеме необходимо собрать полную информацию, наметить принципиальный подход к решению и обосновать применяемые методы. От качества управленческих решений во многом зависит эффективность всей работы руководителей и специалистов предприятия.
Каждый руководитель должен принимать управленческие решения в пределах своей компетенции, исходя из объективно стоящих задач и в строгом соответствии с юридическими нормами. При этом следует руководствоваться принципом индивидуальной ответственности за порученное дело. Кто принимает решение, тот и несет ответственность за его выполнение, независимо от того, коллективно или индивидуально оно вырабатывалось.
Управленческие решения классифицируются по различным признакам:
по уровню в системе управления (решения бригадира, управляющего, заместителя руководителя предприятия, самого руководителя);
по функциональному признаку — на экономические, организационные, технические, социальные;
по компетенции — на личные и коллективные;
по длительности действия — на перспективные, среднесрочные, краткосрочные.
С точки зрения технологии управленческого труда следует выделить два наиболее часто встречающихся вида решений: оперативные и стратегические. Первые относятся к частным проблемам с заранее известным алгоритмом действий. В основном они затрагивают организационные и технологические функции производственной деятельности (например, решение о начале заготовки кормов, о создании уборочно-транспортных отрядов, о взыскании дебиторской задолженности и т.д.). Второй вид решений (перспективные) требуют продолжительного времени на воплощение в жизнь и предусматривают качественные изменения в структуре производства, технологиях, организации и оплате труда.
Процесс выработки и осуществления такого решения более сложен, он проходит через несколько этапов:
1-й этап — обнаружение проблемы и ее анализ — включает:
получение сигнальной информации по данным анализа деятельности предприятия, от других предприятий, покупателей, от рабочих и служащих хозяйства;
выявление и описание проблемы; для этого формулируют в самом общем виде, что произошло или происходит, где возникла
проблема, кто и что является ее источником, когда она возникла, какую часть предприятия она затрагивает;
выбор задач и оценка их важности, последовательности действий. Необходимо оценить важность данной проблемы, понять что произойдет, если она не будет решаться, какое внимание уделяют ей работники;
2-й этап — выработка управленческого решения:
сбор дополнительной информации, углубленный анализ всех причин, условий и факторов возникновения и развития проблемы;
постановка конкретной цели и задачи по решению проблемы;
сбор всей информации, связанной с решением поставленных задач (юридической, научной, ресурсной, кадровой);
формулирование требований (критериев, ограничений) и вари антов решения проблемы;
разработка вариантов решения и их оценка;
обсуждение и согласование вариантов решения, их доработка с учетом полученных замечаний;
принятие решения в окончательном виде.
Решение считается принятым, если даны ответы на вопросы: что, когда, в какие сроки, кому и каким образом необходимо сделать в ходе его реализации, по каким критериям (показателям) будут оцениваться полученные результаты.
3-й этап —реализация и оценка решения.
Организация исполнения принимаемых решений включает составление плана мероприятий по его реализации, их доведение до исполнителей, их стимулирование, контроль исполнения.
Контроль производится путем отчетов непосредственно перед руководителем, на собраниях трудового коллектива, на производственных совещаниях. Организуют также проверки (комплексные, целевые), запрашивают информацию о проделанной работе в письменной и устной форме. Возможно также внедрение автоматизированной системы контроля.
Подведение итогов реализации любых решений — один из законов управления. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, выполнено ли решение полностью и в срок, досрочно или не выполнено вовсе. Это мероприятие имеет большое воспитательное значение. Люди должны знать, как они работали, каких результатов достигли, какова социальная значимость их труда.
Вместе с тем подведение итогов — это изучение собственного опыта, обогащение арсенала средств управления новыми методами. Необходимо проанализировать все этапы работы, закрепит!» успехи, извлечь уроки из обнаруженных недостатков. Эта работа, по сути, завершает цикл управленческого решения и одновременно создает исходную базу для нового цикла.
Укажем типичные недостатки, которые встречаются в практике выработки и реализации хозяйственных решений:
неумение выделить из всего множества проблем главные, первоочередные;
отсутствие навыков проведения экономического и других видов анализа;
недостаток знаний и опыта для правильной оценки полученных результатов, неумение сформулировать критерии такой оценки;
несвоевременность принимаемых решений;
формулировка решений в общем виде, без указания конкретной программы действий, системы контроля, учета интересов исполнителей;
отсутствие надлежащей организаторской работы по исполнению принятых решений.
Умение избежать подобных ошибок — признак высокой квалификации руководителя.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем сущность управления предприятием?
2. Перечислите основные принципы управления.
3. Назовите цели управления предприятием.
4. Каковы функции аппарата управления и в каких документах они регламентируются?
5. Объясните смысл терминов «аппарат управления» и «работники управления».
6. Какие бывают типы структур управления? Перечислите основные принципы рационального построения структуры управления предприятием.
7. Укажите особенности построения структур управления в рыночных условиях хозяйствования.
8. Охарактеризуйте систему методов управления и их классификацию.
9. В чем сущность экономических методов управления? В чем состоит смысл внутрихозяйственного расчета как метода управления?
10. Какова роль административных методов управления в условиях рыночной экономики?
И. В чем состоит суть социально-психологических методов управления?
12. Кто входит в управленческий персонал предприятия? Какова его роль в достижении задач предприятия?
13. Перечислите основные требования к хозяйственному руководителю.
14. Дайте определение управленческого решения. Как эти решения классифицируют?
15. Какова технология подготовки, принятия и реализации перспективных управленческих решений?
Глава XIII ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
СУЩНОСТЬ, ЗАДАЧИ И СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Функционирование сельскохозяйственного предприятия в условиях рынка существенным образом изменило роль и место планирования в управлении его деятельностью. В связи с переходом к рыночным методам хозяйствования идет переосмысление места и роли планирования в управлении экономикой. Планирование как функция может занимать в управлении различное положение. В зависимости от этого принято различать два типа управления: базирующееся на принципах централизованного планирования и основанное на рыночных механизмах регулирования.
Сущность концепции, базирующейся на принципах централизованного планирования, сводится к жесткому целенаправленному воздействию на работника, трудовой коллектив и общество в целом. Планирование из одной (пусть даже важнейшей) функции превращается в цель и содержание процесса управления.
Рыночная концепция управления основана на том, что управление является деятельностью хозяйствующего субъекта, в процессе которой происходит упорядочение его структурных элементов на основе рыночных механизмов регулирования хозяйственных процессов. Основой данной концепции является стратегическое планирование, которое опирается на человеческий потенциал как основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, обеспечивает своевременную реакцию хозяйствующего субъекта на любые изменения, происходящие во внешней среде, позволяет предприятию выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Таким образом, планирование на предприятии в условиях рынка представляет собой процесс принятия управленческих решений относительно того, что должно быть сделано, где и каким образом. В процессе планирования рассматриваются и оцениваются альтернативные варианты будущих действий и для осуществления выбирается наилучший. Решения руководства передаются сверху вниз по иерархическим ступеням организации с тем, чтобы управляющие каждого нижестоящего уровня могли конкретизировать свой план. В итоге планирование представляет собой процесс подготовки решений о задачах, средствах и действиях работников предприятия путем целенаправленной сравнительной оценки различных вариантов действий при изменяющихся условиях. Функционирование предприятия всегда связано с использованием ресурсов. Поэтому можно упрощенно сказать, что план — это тот или иной вариант использования ресурсов предприятия, которые являются, таким образом, предметом планирования. А основная цель планирования — это оптимизация использования ресурсов для достижения наиболее высокого эффекта от их потребления.
Разработка планов должна основываться на определенных методологических принципах. К важнейшим принципам планирования относятся: системность, непрерывность, комплексность, адекватность, целенаправленность и приоритетность, оптимальность, сбалансированность и пропорциональность, социальная ориентация, сочетание отраслевого и регионального аспектов планирования.
Принцип системности предполагает исследование количественных и качественных закономерностей в экономических системах, построение такой логической цепочки исследования, при которой процесс выработки и обоснования любого решения отталкивается от определения общей цели системы и деятельность всех подсистем подчиняется достижению этой цели.
В связи с непрерывностью экономического развития, совершенствованием производства на базе развития науки и техники должен соблюдаться принцип непрерывности планирования, то есть преемственности прогнозов и планов. В соответствии с этим принципом следует разрабатывать прогнозы и планы различного временного аспекта и увязывать их между собой. Так, среднесрочные планы должны разрабатываться на основе перспективных направлений, отражаемых в долгосрочных планах, краткосрочные — исходя из показателей среднесрочных. Долгосрочные планы, в свою очередь, корректируют и продлевают, что связано с возникновением новых потребностей рынка, изменениями в технике и другими причинами.
Принцип целенаправленности и приоритетности требует, чтобы каждый план носил целевой характер, то есть был бы направлен на достижение определенных целей, а в качестве приоритетов выделялись бы отрасли и социально-экономические проблемы, от развития и решения которых зависит развитие экономики в целом. Принцип приоритетности реализуется в тесной связи с принципом комплексности, предполагающим рассмотрение всех сторон объекта исследования в его взаимосвязях с другими процессами и явлениями. При обеспечении приоритета в развитии важнейших отраслей должно предусматриваться соответствующее развитие и всех остальных отраслей.
С указанными принципами тесно связан и принцип социальной ориентации, требующий, безусловно, решения социальных проблем.
Для обеспечения наиболее эффективного функционирования экономики должен соблюдаться принцип оптимальности. Он означает, что из всех возможных вариантов должен выбираться нам лучший, наиболее эффективный. Оптимальность непосредствен но связана с повышением эффективности производства.
Принцип адекватности направлен на то, чтобы процесс планирования не отрывался от существующих реалий, в должной мере учитывал их. В частности, экономико -математические модели, используемые в целях оптимального планирования, должны отражать реальную ситуацию на производстве. От этого во многом зависят результаты прогнозных и плановых расчетов.
Поступательное развитие экономики возможно лишь при учете и процессе планирования принципа сбалансированности и пропорциональности. Сущность его заключается в балансовой увязке показателей, установлении желаемых пропорций и строгом их соблюдении.
Принцип сочетания отраслевого и регионального аспектов планирования требует, чтобы отраслевые планы разрабатывались с учетом интересов данной территории и рационального использования местных ресурсов.
При планировании используются самые различные методы; перечислим важнейшие из них.
1. Программно-целевой метод основывается на выборе реально поставленной цели функционирования предприятия и разработке для него нескольких вариантов взаимоувязанных экономических и социальных программ развития. Планирование осуществляется по логической схеме: цели — пути — способы — средства. Это метод предполагает многообразие целей: научно-технических, организационно-экономических, экологических и др. При разработке планов все эти цели пересекаются, находятся в определенных взаимосвязях и соотношениях. Поэтому необходимо сопоставить программы, подготовленные с учетом различных целей.
2. Расчетно-конструктивный метод предполагает определение показателей плана на основе расчетов, основанных на имеющейся информации о взаимосвязи объектов, составляющих планируемую систему. Примером его применения является расчет технологических карт в растениеводстве, когда плановые показатели определяют исходя из имеющихся материальных, трудовых и иных ресурсов и технологий с учетом особенностей предприятия и прошлого опыта. Само название этого метода говорит о том, что при его применении будущий образ планируемого объекта формируется с помощью «конструирования» его составных частей (в нашем примере — технологических операций) и расчета их величины (в нашем приме ре — объема работ, расхода топлива, семян, удобрений и т. д.).
3. Нормативный метод предполагает расчет плановых показателей исходя из существующих технико-экономических норм и нормативов. Норма — это научно обоснованная величина экономического показателя. Ее конкретное значение определяется с учетом имеющихся производственных ресурсов, применяемых технологий и особенностей предприятия. При планировании производства наиболее важное значение имеют нормы затрат материальных ресурсов (нормы высева, кормления, расхода топлива и др.), нормы затрат труда и заработной платы (нормы выработки и обслуживания, расценки оплаты труда и т. д.) и технологические нормы, определяемые технологическими процессами (норма естественной убыли, содержание переваримого протеина в одной кормовой единице, концентрация действующего вещества в единице объема технологического раствора гербицидов). Под нормативами понимают регламентированные величины для расчета экономических показателей. Такими нормативами являются, например, величина налоговых платежей (федеральный норматив) или величина амортизационных отчислений (отраслевой норматив). В большинстве случаев нормативы регламентируются (устанавливаются) органами государственной власти.
4. Балансовый метод предполагает расчет плановых показателей на основе сопоставления приходной и расходной части какого-либо ресурса. В общем виде плановый баланс выражается равенством между суммой, включающей величину ресурса на начало планового периода и его приходом в течение этого периода, и суммой, включающей расход ресурса за это же время и его остаток на конец периода:
Начальный остаток + Приход = Расход + Конечный остаток.
Имея информацию о любых трех составляющих баланса, можно без труда вычислить недостающую. Экономические балансы подразделяются на материальные, стоимостные и трудовые.
5. Моделирование. Сущность этого метода заключается в создании такого аналога планируемого процесса, в котором отражены все важнейшие, с точки зрения цели исследования, свойства данного процесса и опущены его второстепенные черты. Обычно такие модели представляют собой формализованное описание исследуемого экономического объекта в виде математических зависимостей и отношений. Различают следующие модели: матричные, модели оптимального планирования, экономико-статистические (трендовые, факторные), имитационные, модели принятия решений.
Использование перечисленных методов планирования на предприятии направлено на решение следующих задач:
выработка ассортиментной политики предприятия, ориентированной на удовлетворение спроса потребителей и одновременно на повышение рентабельности производства;
обеспечение интенсификации производства, его постоянного технического совершенствования, высоких темпов развития, рационального использования ресурсов;
повышение качества продукции;
определение потребности в ресурсах (трудовых, материальных, энергетических, финансовых, а также в основных фондах), необходимых предприятию для выполнения производственных планов, поиск их поставщиков;
разработка для подразделений предприятия производственных заданий на каждый конкретный период времени, а также путей их решения;
согласование во времени показателей деятельности подразделений и служб предприятия, а также кооперированных и родственных предприятий;
определение задач и путей их решения в социальной сфере;
решение экологических проблем, стоящих перед предприятием;
определение финансовых источников для решения производственных и социальных задач (прибыль, резервы, кредит).
Современные условия хозяйствования требуют совершенствования методов и расширения сферы применения прогнозирования и планирования.
Основные формы планирования, получившие наибольшее распространение—директивное (централизованное) и индикативное.
Директивное планирование предполагает применение командно-административных методов воздействия для реализации намеченных целей и задач. С этой целью издают нормативные документы, обязательные для выполнения — законы, приказы, распоряжения, и контролируют их практическую реализацию. Направленность директивного планирования на решение важнейших задач, возможность концентрации ресурсов и маневра ими в больших масштабах способствовали широкому применению этого метода как в государствах социалистической ориентации, так и в государствах с рыночной экономикой при осуществлении ряда важнейших стратегических программ.
Индикативное планирование предполагает разработку важнейших параметров развития экономики, но не в качестве обязательных для исполнения директив, а в качестве ориентиров (индикаторов). Это основной инструмент по выполнению намеченных стратегическим планом задач, с учетом конкретно складывающейся экономической обстановки, на кратко- и среднесрочный период.
Система планирования на предприятии классифицируется по нескольким признакам. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.
Перспективное планирование может охватывать период от 5 до 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно- технологическое развитие. Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования — определения наиболее вероятных сценариев развития той или иной системы в будущем. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты дальнейших действий, оценить имеющиеся возможности, обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле оно является одним из этапов перспективного планирования.
На микроуровне, то есть в хозяйствующих субъектах, при составлении стратегических планов могут прогнозироваться уровень цен, стоимость рабочей силы, объем продаж и доля рынка, прибыль и рентабельность, основные конкуренты, научно-технические исследования и разработки, требуемые капитальные вложения, риск и т. д.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях оно совмещается с текущим; в этом случае составляют так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути краткосрочный план.
Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) суточное планирование.
По содержанию плановых решений различают стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование.
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Главная цель стратегического планирования — поиск средств и методов, которые позволят предприятию выжить в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность и риск. Когда эта задача решена, предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.
В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалась динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. Фактически в России сейчас делаются первые шаги в разработке механизмов такого планирования.
Тактическое планирование ориентировано на разработку конкретных планов экономического и социального развития предприятия, программ производственной, хозяйственной и социальной деятельности в ближайшей перспективе. При этом изучают резервы и неиспользованные возможности, что позволяет увеличить объем производства, снизить затраты, поднять качество продукции и производительность труда.
Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, тогда как стратегическое эффективно в долгосрочном и среднесрочном. Его объекты могут быть самыми разнообразными, но следует помнить одно важное правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым — планировать только основные направления деятельности предприятия, виды продукции и затрат.
Оперативно-календарное планирование — завершающее звено в системе планирования на предприятии. Основная его задача — конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Оперативно-календарное планирование увязывает все компоненты предприятия в единый производственный организм (включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т. д.).
В теории и практике планирования применяются и другие его виды, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ И ТЕКУЩИЕ ПЛАНЫ
Сельскохозяйственное производство — это сложная совокупность предприятий и отраслей, связанных между собой. Производственная и предпринимательская деятельность сельскохозяйственного предприятия в условиях рыночной экономики связана с многочисленными рисками. Успех деятельности в значительной степени зависит от качества внутрихозяйственного планирования, предусматривающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Планирование на предприятии представляет собой цепь взаимосвязанных экономических расчетов, направленных на выработку оптимального варианта действий, установление обоснованных пропорций экономического и социального развития. Для этого необходимы как перспективные, так и годовые и оперативные планы.
К перспективным планам сельскохозяйственного предприятия относят долгосрочные (план организационно-хозяйственного устройства) и среднесрочные (трехлетние и пятилетние планы экономического и социального развития). План организационно-хозяйственного устройства (оргхозплан) — это проект рационального построения сельскохозяйственного предприятия, в котором все отрасли и элементы производства находятся в научно обоснованных пропорциях, позволяющих рационально вести хозяйство, получая максимальное количество прибыли при наименьших затратах ресурсов. Перед составлением оргхозплана проводится работа по анализу текущего состояния предприятия. Изучается предпринимательская среда, в которой оно функционирует, оцениваются размеры производства, специализация, достигнутый уровень производства отдельных видов продукции, производительность труда, себестоимость продукции, уровень рентабельности и другие показатели. Главная задача анализа — выявить резервы дальнейшего увеличения объема производства продукции на основе более полного и рационального использования имеющихся ресурсов.
Оргхозплан может разрабатываться как для уже существующего, так и для вновь создаваемого предприятия любой формы собственности. В хозяйствах, специализирующихся на производстве растениеводческой продукции, план разрабатывают на период освоения севооборотов или получения проектной урожайности, в животноводческих — на период достижения плановой структуры стада, требуемой продуктивности животных при полной их обеспеченности кормами.
Оргхозплан состоит из двух основных частей: в первой части планируют основные производственные показатели, во второй — социальное развитие коллектива. Разрабатывают его на основе проектного задания, доя подготовки которого, кроме специалистов хозяйства, привлекают работников районных и областных сельскохозяйственных органов, сотрудников научно-исследовательских учреждений. В проектном задании предусматривают планировку и специализацию сельскохозяйственного предприятия с учетом общей ситуации в регионе, примерные показатели по главной отрасли, специализацию хозяйства, размещение населенных пунктов, строительство дорог, культурно-бытовых учреждений и т. д. Кроме проектного задания, для составления плана необходимо иметь уточненные нормы и нормативы, используемые при расчете отдельных технико-экономических показателей, сведения о системе машин, новых технологиях. Необходимо также учитывать областные рекомендации, изложенные в системах ведения хозяйства на данной территории на перспективу.
Среднесрочный план экономического и социального развития (на 3—5 лет) составляют исходя из задач, поставленных в плане организационно-хозяйственного устройства. Он более детален и предусматривает не только построение, но и осуществление проекта устройства предприятия, системы ведения хозяйства. Как и оргхозплан, он включает две части. В первой (производственной) содержится информация о юридическом статусе предприятия, специализации и размерах хозяйства, рассмотрены вопросы развития растениеводческих и животноводческих отраслей с учетом межхозяйственной кооперации, состояния и развития вспомогательных и подсобных производств, механизации и автоматизации производственных процессов, потребности в рабочей силе и величине средств, направляемых на оплату труда и др. Вторая часть плана — социальная; в ней решают проблемы подготовки и обеспечения предприятия квалифицированными работниками, улучшения условий труда, развития личного подсобного хозяйства, улучшения жилищно-бытовых и социальных условий работников предприятия.
Основные показатели и балансы производства рассчитывают для каждого года планируемого периода, что дает возможность использовать их при разработке текущих планов предприятия.
Годовой производственно-финансовый план сельскохозяйственного предприятия — это программа работы хозяйства на конкретный календарный год. Он включает большое число форм и показателей, и на его основе формируются задания для непосредственных исполнителей.
При расчете показателей годового плана широко используют различные методы планирования, делают много вспомогательных расчетов и таблиц. Применяемый сейчас бланк производственно-финансового плана сельскохозяйственного предприятия содержит 28 форм, сгруппированных в 5 разделов: основные экономические показатели; производственная программа; ценообразование; инвестиционная деятельность; финансовая деятельность.
Составление плана начинают с разработки производственной программы. Сперва заполняют форму № 11 «Производство, калькуляция себестоимости и реализация продукции вспомогательных и обслуживающих производств». В данной форме, исходя из фактического наличия с учетом планового поступления, планируется объем выполненных работ и себестоимость использования рабочего скота. Количество коне- дней определяют умножением среднегодового поголовья рабочего скота на количество рабочих дней в среднем на 1 голову в год. Затраты на корма рассчитывают исходя из поголовья рабочего скота и норм кормления. Остатки кормов на начало года оценивают по фактической стоимости, а корма производства планируемого года — по плановой себестоимости прошлого года с учетом индексации затрат. Сумма амортизационных отчислений от стоимости построек, транспортного инвентаря, сбруи исчисляется по нормам амортизации. Затраты на ветеринарные мероприятия, ковку лошадей, приобретение мелкого инвентаря предусматриваются в фактически сложившихся размерах с учетом возможного удорожания. По гужевому транспорту исчисляется средняя себестоимость рабочего дня всех видов рабочего скота, приплода и кормо- дня. Себестоимость 1 рабочего дня определяется путем деления всей суммы затрат за вычетом побочной продукции на количество рабочих дней, 1 кормо-дня — на их количество. Себестоимость 1 головы приплода лошадей, волов, ослов, мулов и оленей исчисляется по стоимости 60 кормо- дней содержания взрослых животных. Стоимость услуг гужевого транспорта распределяется по потребителям пропорционально количеству отработанных рабочих дней.
Работу автомобильного транспорта планируют по грузовому транспорту (включая автоцистерны, бензовозы и другие специальные машины) и отдельно по автотранспорту, занятому перевозкой рабочих. Расход топлива планируется в соответствии с линейными нормами расхода по фактической цене приобретения с применением индекса цен Минэкономики России. По автотранспорту исчисляется себестоимость за т км в среднем по всему грузовому автопарку и себестоимость 1 км пробега на перевозке рабочих. При планировании затрат необходимо учесть, что оплата заведующего гаражом, автомеханика, диспетчера и бригадира автопарка берется полностью, а оплата водителей — только за работы по перевозке грузов или рабочих. Ремонтные работы водителей учитываются при расчете затрат ремонтной мастерской, работы по погрузке и разгрузке относят на соответствующие объекты.
Затраты по эксплуатации машинно-тракторного парка планируют на весь объем работ, выполняемых тракторами, с выделением транспортных работ общехозяйственного назначения.
В этой же форме планируют расходы, связанные с отоплением, электроснабжением, газоснабжением, водоснабжением, а также планируют работу кормоцехов, холодильных установок и столовых.
Одновременно с расчетом затрат по вспомогательным и обслуживающим производствам планируется величина амортизационных отчислений и затрат на ремонт (форма № 17). Амортизация не начисляется по следующим видам основных фондов: продуктивному скоту, буйволам, волам, оленям, библиотечному фонду, сооружениям городского благоустройства, автомобильным дорогам общего пользования и по фондам, переведенным в установленном порядке на консервацию. Амортизация не начисляется также на не оконченные объекты строительства, капитальные затраты по улучшению земель, не связанные с созданием сооружений, на оборудование и транспортные средства, находящиеся в запасе. Сумма амортизационных отчислений рассчитывается путем умножения среднегодовой стоимости фондов на соответствующие нормы амортизации и включается в издержки производства в зависимости от назначения и использования основных средств.
Зная плановую себестоимость продукции вспомогательных и обслуживающих производств, можно приступить к планированию основной деятельности. В первую очередь планируется развитие животноводства — в соответствии с системой ведения этой отрасли, принятой на предприятии. Система животноводства определяет, в частности, параметры воспроизводства стада и его структуру. Так, в молочном скотоводстве удельный вес коров в общем поголовье составляет 55—60 % и более, а в мясном — менее 35. При расчете структуры стада на планируемый год составляют таблицу оборота стада — движения поголовья по половозрастным группам животных.
Для заполнения формы № 7 «Поголовье скота и птицы и количество пчелосемей» целесообразно подготовить дополнительную таблицу, где имеются следующие показатели по численности поголовья и его живой массе: наличие на начало планируемого периода по половозрастным группам; поступление, включая деловой приплод, поступление из младших групп и покупку; расход, включая перевод в старшие группы и продажу на мясо, для племенных и других целей; наличие на конец планируемого периода. В этой же вспомогательной таблице указывают среднегодовое поголовье, исчисленное по кормо-дням пребывания скота и птицы в данной возрастной группе, среднесуточный прирост и прирост живой массы. Все эти данные используют для заполнения формы № 8 «Продуктивность и воспроизводство скота и птицы».
Далее заполняют форму № 9 «Потребность в кормах для скота и птицы». Расчет проводят в соответствии с запланированной продуктивностью животных, исходя из сложившихся в хозяйстве типов кормления и структур рационов. Суммируя потребности по всем видам животных, определяют общую потребность хозяйства в каждом виде корма. Учитывая наличие кормов на начало планируемого года и плановую потребность до конца года, рассчитывают среднюю стоимость корма для включения ее в себестоимость соответствующей продукции. Однако следует учесть, что произвести кормов следует больше, чтобы их хватило до следующего урожая. Расчет потребности в кормах от урожая планируемого до урожая будущего года является заявкой отрасли растениеводства на производство кормов в планируемом году и используется при раз работке производственной программы по растениеводству.
После определения количества кормов, необходимого для обеспечения животноводства, переходят к производственной программе по растениеводству (форма № 2). В этой форме сначала заполняют сведения о посевных площадях, урожайности и валовых сборах возделываемых культур. При планировании производства продукции растениеводства учитывают перспективные направления развития отрасли с учетом рационального использования ресурсов, обеспечения максимальной эффективности производства. Для этого используют показатели организационно-хозяйственного плана, плана экономического и социального развития, а также учитывают спрос рынка на сельскохозяйственную продукцию, необходимость обеспечения жи вотноводства кормами, производство достаточного количества семян. Затем уточняют посевные площади отдельных культур, планируют урожайность и выход продукции. В таблице учитываются посевные площади, подлежащие уборке в планируемом году (включая площади под озимыми культурами посева прошлого года и многолетних трав посева прошлых лет). Посевы культур на зеленое удобрение, пожнивные и повторные в посевную площадь не включаются Если на площади озимых культур посева прошлого года после ис пользования их на зеленый корм предусматривается возделывание яровых культур, то площадь их показывается по соответствующей яровой культуре. Валовой сбор зерновых и зернобобовых культур показывается в массе после доработки; в него включают полноценное зерно и зерноотходы в физической массе.
После определения объемов производства растениеводческой продукции делают расчеты потребности в семенах для посева под урожай планируемого и будущего года. Источниками обеспечения потребности могут быть семена, имеющиеся на начало года, поступление из урожая планируемого года, приобретение и обмен Семена собственного производства оценивают по отчетной себестоимости, а получаемые от урожая планируемого года — по плановой себестоимости с учетом расходов на очистку и сортировку.
Стоимость семян для посева в планируемом году равняется сумме их стоимости по всем источникам покрытия. Потребность в семенах под урожай будущего года рассчитывают исходя из плановой структуры посевных площадей и норм высева культур с учетом страхового и переходящего фондов. Данная форма (№ 6) используется для заполнения таблиц по затратам, относимым на себестоимость продукции по статье «Семена и посадочный материал». Сведения по прямым затратам на производство растениеводческой продукции в разрезе культур берут из разработанных на предприятии технологических карт, с учетом стоимости органических и минеральных удобрений, применяемых систем оплаты труда.
Накладные расходы (общехозяйственные и общепроизводст-венные) рассчитывают в форме № 18 «Затраты по организации троизводства и управления». Расчет общепроизводственных рас-кодов в растениеводстве и животноводстве проводится раздельно. Их распределяют между объектами планирования пропорционально общей сумме затрат (без затрат по организации и управлению производством), исключая в соответствующих производствах затраты на семена и корма. Общехозяйственные расходы распределяют между различными отраслями производства и объектами исчисления себестоимости.
В форме № 3 «Многолетние насаждения» планируется закладка новых насаждений, ожидаемая площадь насаждений, ожидаемая площадь насаждений в плодоносящем возрасте, валовой сбор с плодоносящих насаждений и себестоимость 1 ц продукции. Объем работ по внесению минеральных удобрений и химической мелиорации почв, включенных в технологические карты, сводят воедино в форме № 4. После определения планового объема производства продукции растениеводства делается расчет затрат по незавершенному производству в этой отрасли (форма № 15).
Используя данные плановой себестоимости растениеводческой продукции, определяют среднюю стоимость кормов для разных видов животных и птицы. После этого, исходя из технологических карт животноводства, планируют затраты, относящиеся на животноводческую продукцию (форма № 10).
По завершении расчетов по объемам производства и затратам на сельскохозяйственную продукцию планируют объем производства, затраты и себестоимость единицы промышленной продукции (форма № 12). В этой же форме выводят ее количество и стоимость.
В форму № 13 «Затраты по предприятию» переносят по элементам плановые величины затрат на производство всей продукции предприятия с выделением сельскохозяйственной продукции, в том числе растениеводства и животноводства. Для этого используются данные форм №№ 2, 13, 15, 10, 11 и 12.
В форме № 14 планируется поступление и расход основных видов растениеводческой и животноводческой продукции с учетом ее наличия на начало года, поступления (в том числе за счет приобретения) и выводят остатки на конец года.
В форме № 16 «Численность и заработная плата работников» отражаются соответствующие показатели по категориям персонала: рабочие постоянные, рабочие сезонные и временные, служащие, руководители, специалисты; рабочие и служащие, состоящие в списочном составе других предприятий; работники жилищно-коммунального хозяйства и культурно-бытовых учреждений, торговли и общественного питания, детских учреждений; работники подсобных предприятий и промыслов, а также занятые прочими видами деятельности.
Третий раздел плана — ценообразование; он включает две формы: «Расчет цены предложения и прогнозируемой цены на 1 ц сельскохозяйственной продукции» (№ 19) и «Расчет прогнозируемых цен на покупные материальные ресурсы, используемые в производстве на планируемый год» (№ 20). При расчете цены предложения учитывается расчетная себестоимость продукции и уровень рентабельности, который обеспечивает расширенное воспроизводство в складывающихся экономических условиях. При определении прогнозируемых цен, которые используют для расчета себестоимости продукции, необходимо учитывать средние цены, сложившиеся на данные ресурсы в предыдущем году, и индексы-дефляторы, публикуемые Министерством экономики России на планируемый год.
Четвертый раздел плана — инвестиционная деятельность. В него входят три формы: «Планирование капитальных вложений» (№ 21), «Ввод в действие производственных мощностей, жилья и объектов соцкультбыта» (№ 22) и «Источники финансирования капитальных вложений» (№ 23).
Капитальные вложения являются основным направлением инвестиционной деятельности предприятий; их цель — получение дополнительной прибыли и развитие социальной сферы. При формировании инвестиционной политики отбирают приоритетные (прежде всего инновационные) проекты. Для осуществления инвестиционного проекта нужна качественная проектно-сметная документация, наличие энергетических, сырьевых и других ресурсов, финансовые средства. Обязательным условием является также профессиональная экспертиза проекта, анализ финансового риска и эффективности. Основные источники финансирования капитальных вложений — федеральный бюджет, бюджеты регионов, собственные и привлеченные средства.
Финансовая деятельность составляет содержание пятого раздела годового плана; он включает расчет поступления средств от реализации продукции (форма № 24), финансовых результатов от деятельности предприятия и валового дохода (форма № 25), финансовый план (форма № 26), расчет потребности в кредите (форма № 22) и кредиторскую задолженность (форма № 28).
После окончания расчетов по финансовой деятельности заполняют форму № 1 «Основные экономические показатели».
Годовой производственный план (хозрасчетное задание) подразделения — это производственная программа отдельного трудового коллектива. Такие планы и задания составляют при подготовке производственно-финансового плана предприятия; по сути, они являются его составными частями. В них определяют плановые объемы производства продукции, объемы незавершенного производства, лимиты затрат, уточняют закрепление основных средств, распределение трудовых ресурсов. Специалисты подразделения, используя плановые показатели объема производства и лимиты затрат, составляют более детальный производственный план, включающий показатели численного состава подразделения, закрепления основных средств, лимиты затрат на производимую продукцию, производственную программу по растениеводству, производственную программу по животноводству, потребность в кормах, величину расходов по заработной плате и распределение продукции. Планы подразделений разрабатывают в той же последовательности, что и производственно-финансовый план предприятия.
Оперативные планы составляют по периодам важнейших работ в отраслях и подразделениях хозяйства. В отраслях растениеводства разрабатывают оперативные технологические рабочие планы на период весеннего сева, ухода за растениями, сеноуборки, уборки зерновых культур, посева озимых культур, уборки поздних культур, вспашки зяби и зимний период; кроме того, составляют планы-наряды на выполнение отдельных работ.
В отраслях животноводства разрабатывают оперативные планы по производству продукции, размещению поголовья по территории хозяйства, использованию пастбищ, зеленому конвейеру, обеспечению ферм кормами.
Главная задача оперативных планов — определить взаимосвязь и последовательность проведения операций при возделывании всех закрепленных за подразделением культур. В них указывают количество рабочих дней, необходимых для выполнения требуемого объема работ, состав агрегатов, их выработку, ежедневную потребность в тракторах, сельскохозяйственных машинах и транспортных средствах. На их основе составляют графики потребности в рабочей силе и технике, выявляют дни наибольшего напряжения с целью дальнейшей корректировки в пределах допустимых календарных сроков выполнения агротехнических мероприятий. В качестве приложения разрабатывают маршруты движения каждого агрегата на весь период работ с указанием марки и номера трактора, номера поля, объема работ, календарного срока и последовательности выполнения операций.
План-наряд на выполнение отдельных работ — это задание подразделению или непосредственным исполнителям, в устной или письменной форме, сроком на один или несколько дней.
Основой оперативного и годового планирования на предприятии являются технологические карты. В этом документе в хронологической последовательности перечислены все виды работ, которые необходимо провести для получения той или иной продукции в запланированных размерах, рассчитывается требуемое количество рабочей силы и техники, а также производственные затраты по установленным показателям.
Существуют перспективные (типовые) и текущие технологические карты. Перспективные карты разрабатывают на несколько лет по основным зонам страны агропромышленные органы и на учно-исследовательские учреждения. В них предусмотрено применение наиболее совершенных технологий, апробированных в условиях передовых предприятий, новейшей техники, запущенной в серийное производство, и опытных образцов, рекомендованных для массового выпуска. Все показатели рассчитывают в нескольких вариантах (при различном уровне урожайности и применения разных систем машин). Такие карты, скорректированные на местные условия, применяют при составлении планов организационно-хозяйственного устройства предприятий и пятилетних планов экономического и социального развития.
Текущие карты разрабатывают непосредственно на предприятиях на планируемый год исходя из достигнутого уровня технологии, имеющихся и выделяемых ресурсов, заданий по внедрению научно-технических достижений. По мере совершенствования производства, приобретения новых тракторов и машин в них вносят уточнения. Эти технологические карты используют при годовом и оперативном планировании.
Перспективные технологические карты составляют на условную площадь (обычно на 100 га), а текущие — или на условную, или на всю планируемую площадь в предприятии и его подразделениях. В верхней части карты указывают сорт, площадь и предшественники культуры, ее урожайность, валовой сбор основной и побочной продукции. Ниже в хронологическом порядке перечисляют все работы и агротехнические требования, которые должны быть выполнены. По каждому виду работ приводят их объем и сроки выполнения, состав агрегата, обслуживающий персонал, сменную норму выработки, количество нормо-смен, затраты труда механизаторов и разнорабочих, определяют расходы на заработную плату, топливо, автотранспорт, электроэнергию, семена и посадочный материал, удобрения, ядохимикаты, амортизацию, текущий ремонт и прочие прямые затраты. В итоговой строке карты подсчитывают общую сумму затрат и сумму затрат в расчете на 1 га.
БИЗНЕС-ПЛАН В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
При переходе к рыночным отношениям особое значение приобрели бизнес-планы, необходимые для освоения новых сфер деятельности, создания новых производств. Они могут разрабатываться как для вновь создающихся предприятий, так и для уже существующих на очередном этапе их развития.
Основные задачи бизнес-плана — выработка стратегии предприятия, оценка его жизнеспособности и устойчивости, определение потребности в инвестициях, снижение риска предпринимательской деятельности, конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей его развития, привлечение финансовых средств и потенциальных партнеров.
Бизнес-план, как никакой другой из планов предприятия, имеет внешнюю направленность, превращаясь в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш. Он является составной частью стратегического плана и охватывает достаточно длительный период, обычно 3—5 лет, иногда больше. Однако, в отличие от стратегического плана, бизнес-план включает не весь комплекс общих целей предприятия, а только одну из них — ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Он ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать и другие типы стратегий организации. Кроме того, стратегические планы — это обычно планы с растущим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены. Прототипом бизнес-плана может служить технико-экономическое обоснование инвестиций, являющееся составной частью проектно-технической документации. Однако технико-экономическое обоснование по сравнению с бизнес-планом носит более узкий, специфический характер.
Составлению бизнес-плана должен предшествовать анализ финансовой деятельности предприятия, рынка и технико-экономическое исследование различных альтернатив его развития на основе общепринятых международных стандартов. На основе проведенного анализа и исследований формируется стратегия производства и сбыта продукции. Для принятия решения необходимо иметь достоверную и достаточную информацию. Поэтому первым этапом при разработке бизнес-плана является определение источников нужной информации. Это могут быть учебники по бизнес -планированию, отраслевые издания, курсы по составлению бизнес-планов, рекомендации правительственных учреждений, фирм по управленческому консультированию и т. д. На втором этапе бизнес -планирования определяют цели разработки; они связаны с проблемами, которые призван разрешить бизнес-план. Когда внутренние и внешние цели выяснены, можно приступать к третьему этапу — точному определению адресатов разработки — будут ли это только внутренние участники организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами — будущие акционеры, коммерческие банки. Затем переходят к четвертому этапу работы — установлению общей структуры создаваемого документа.
Обычно бизнес-план состоит из следующих разделов.
1. Титульный лист, содержащий заголовок плана, дату его подготовки, имена разработчиков, полное наименование и адрес предприятия.
2. Резюме, где в сжатой форме излагается суть предлагаемого плана развития предприятия, его преимущества, приводятся основные итоги маркетинговых исследований и финансово-экономических расчетов: объем продаж, выручка от продаж, затраты на производство, прибыль и уровень прибыльности вложений, срок, в течение которого гарантируется возврат заемных средств; после этого делаются выводы и рекомендации, касающиеся всех основных аспектов реализации бизнес-плана. Особо выделяют моменты, подчеркивающие инвестиционную привлекательность, надежность, своевременность и технологическую новизну проекта.
3. Раздел описание предприятия (история бизнеса) содержит следующие данные: отраслевая принадлежность предприятия, цель бизнес-плана, вид и номенклатура продукции, мощность предприятия и место его размещения, ориентация проекта, график его осуществления, основные мероприятия по разработке проекта.
4. Описание продукции и услуг. В этом разделе в оптимальном объеме представляется информация о продукции, показывается новизна решения технических, технологических, рецептурных, потребительских и прочих проблем. Обязательно проводят сравнительный анализ продуктов конкурентов, показывают, какие преимущества получают производитель и потребители предлагаемой продукции. В приложении необходимо привести официальные документы, относящиеся к проекту: сертификат, рецептуру, патенты, заключения экспертов и другие, подтверждающие качество и новизну предлагаемого продукта.
5. Маркетинговый план, включающий анализ положения дел в отрасли, оценку конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты рынка (группы потребителей). Нужно определить, насколько он чувствителен к различным внутренним и внешним факторам (так, рынок сельскохозяйственной продукции сильно подвержен циклическим и сезонным колебаниям). Дается описание конкурентов, доли рынка, которую они занимают, сегментов, на которые они ориентируются; освещаются и другие отраслевые факторы, которые могут иметь значение.
Важно получить вывод об общей привлекательности данного рынка. Затем определяют потенциальную долю предприятия на рынке, дают прогноз продаж своей продукции, выражаемый как в денежных показателях, так и в физических единицах.
Информация о возможных конкурентах должна включать сведения об их товарах, уровне качества и цен, ценовой политике, объемах и условиях продаж, доходах, внедрении новой продукции, технологическом сервисе; особо следует остановиться на крупнейшем производителе аналогичной продукции.
В разделе описывается стратегия маркетинга. Необходимо решить, как будет реализовываться продукция — через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как будут определяться цены на продукцию и какой предполагается уровень рентабельности; как будет организована реклама и какие средства на нее выделяются; как предприятие будет добиваться постоянного роста объема продаж — за счет расширения района сбыта или за счет различных форм привлечения покупателей (стимулирование продаж); как будет организована служба сервиса и сколько на это потребуется средств.
На основе маркетинговых исследований осуществляются прогнозы спроса на продукцию, цен, издержек, прибыли, требуемых ресурсов. Проводятся многовариантные расчеты по производству продукции для принятия оптимального решения.
6. Производственный план. Данный раздел должен показать, что экономический потенциал предприятия достаточен для выполнения намечаемой программы. Необходимо объективно оценить этот потенциал, возможности его качественного изменения, технологический уровень предприятия. Особое внимание обращают на вопросы материально-технического обеспечения проекта; желательно указать альтернативные варианты поставки материальных ресурсов и оборудования. Необходимо также представить материал по кадровому обеспечению проекта.
7. В организационном плане указывают форму собственности предприятия, структуру руководства, распределение полномочий и ответственности, тип организационной структуры.
Следует обратить особое внимание на способность системы управления гибко реагировать на изменение рыночных условий. Кроме того, в этом разделе необходимо показать принципиальную схему принятия управленческих решений; она должна быть оптимальной по затратам и эффективности.
8. Финансовый план — один из важнейших разделов документа, содержащий плановые итоговые показатели. Он включает следующие подразделы: прибыль, рентабельность; денежные потоки; анализ безубыточности; финансовый анализ по отдельным видам продукции; чувствительность проекта к различным изменениям; риски и намечаемые меры по их снижению. Очень важно правильно рассчитать инвестиционные и производственные издержки. Финансовая оценка проекта осуществляется на основе таких критериев, как чистая дисконтированная стоимость, внутренняя норма рентабельности, период погашения задолженности и т. п. Особо стоит обратить внимание на показатели объема продаж, предполагаемую себестоимость продукции. Желательно отразить различные варианты поставок сырья и реализации продукции.
9. Раздел, посвященный оценке и страхованию рисков, содержит общий перечень возможных рисков, их источников и моментов возникновения, дает их оценку и описывает меры по минимизации ущерба.
10. В плане исследований и разработок на основе анализа и учета всех внешних и внутренних факторов производства описывают оптимальные рамки проекта, обосновывают его выбор, приводят перечень компонентов проекта (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ), определяют соответствующие технологии и технологические процессы, которые предполагается использовать, виды и количество требуемого оборудования и машин. Учитывается характер требуемой технологии, источники и пути ее приобретения.
11. Приложения. Это не регламентированный по объему раздел бизнес-плана, в который включают все дополнительные материалы (спецификации, технологическое описание сертификата или патента, результаты маркетинговых исследований и т.д.), а также данные о руководителе предприятия, инвесторах, экспертах, консультантах проекта и другие сведения, представляющие интерес для потенциального инвестора.
Пятый этап бизнес -планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из перечисленных выше разделов. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть как работники предприятия, хорошо знающие его«изнутри», так и внешние консультанты.
Следующий, шестой этап — создание исходного варианта бизнес-плана. Когда все разделы будут подготовлены, составляют резюме (данный раздел всегда пишут последним). На этом процесс бизнес-планирования в принципе завершается, однако обычно бывает весьма полезным передать документ для прочтения кому-нибудь из авторитетных, но незаинтересованных лиц, способных оценить его с позиций конструктивной критики.
Таким образом, бизнес-планирование — это трудоемкий и достаточно длительный процесс, требующий недель и месяцев кропотливой работы, но который может дать предприятию дополнительные возможности развития.
Контрольные вопросы и задания
1. Что понимается под планированием на предприятии?
2. Перечислите основные принципы планирования.
3. Какие методы могут использоваться при планировании на сельскохозяйственных предприятиях?
4. Какие виды планов существуют на предприятии?
5. Какие составные части включают план организационно-хозяйственного устройства?
6. Перечислите разделы плана производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия.
7. Укажите очередность заполнения форм производственно-финансового плана.
8. С какой целью составляют технологические карты?
9. Какие виды технологических карт вы знаете?
10. Дайте определение бизнес-плана как составной части системы стратегического планирования.
11. Укажите основные этапы разработки бизнес-плана.
12. Какие разделы включает бизнес-план? Опишите кратко их содержание.
Глава XIV