ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управление производством осуществляется посредством реше­ний, принимаемых руководителем. Управленческое решение — это процесс выработки мероприятий и действий, которые признаны решить конкретную проблему. По каждой проблеме необходимо собрать полную информацию, наметить принципиальный подход к решению и обосновать применяемые методы. От качества уп­равленческих решений во многом зависит эффективность всей работы руководителей и специалистов предприятия.

Каждый руководитель должен принимать управленческие ре­шения в пределах своей компетенции, исходя из объективно сто­ящих задач и в строгом соответствии с юридическими нормами. При этом следует руководствоваться принципом индивидуальной ответственности за порученное дело. Кто принимает решение, тот и несет ответственность за его выполнение, независимо от того, коллективно или индивидуально оно вырабатывалось.

Управленческие решения классифицируются по различным признакам:

по уровню в системе управления (решения бригадира, уп­равляющего, заместителя руководителя предприятия, самого ру­ководителя);

по функциональному признаку — на экономические, организа­ционные, технические, социальные;

по компетенции — на личные и коллективные;

по длительности действия — на перспективные, среднесроч­ные, краткосрочные.

С точки зрения технологии управленческого труда следует вы­делить два наиболее часто встречающихся вида решений: оператив­ные и стратегические. Первые относятся к частным проблемам с заранее известным алгоритмом действий. В основном они затраги­вают организационные и технологические функции производст­венной деятельности (например, решение о начале заготовки кор­мов, о создании уборочно-транспортных отрядов, о взыскании де­биторской задолженности и т.д.). Второй вид решений (перспек­тивные) требуют продолжительного времени на воплощение в жизнь и предусматривают качественные изменения в структуре производ­ства, технологиях, организации и оплате труда.

Процесс выработки и осуществления такого решения более сложен, он проходит через несколько этапов:

1-й этап — обнаружение проблемы и ее анализ — включает:

получение сигнальной информации по данным анализа дея­тельности предприятия, от других предприятий, покупателей, от рабочих и служащих хозяйства;

выявление и описание проблемы; для этого формулируют в са­мом общем виде, что произошло или происходит, где возникла

проблема, кто и что является ее источником, когда она возникла, какую часть предприятия она затрагивает;

выбор задач и оценка их важности, последовательности действий. Необходимо оценить важность данной проблемы, понять что произойдет, если она не будет решаться, какое внимание уделяют ей работники;

2-й этап — выработка управленческого решения:

сбор дополнительной информации, углубленный анализ всех причин, условий и факторов возникновения и развития проблемы;

постановка конкретной цели и задачи по решению проблемы;

сбор всей информации, связанной с решением поставленных задач (юридической, научной, ресурсной, кадровой);

формулирование требований (критериев, ограничений) и вари антов решения проблемы;

разработка вариантов решения и их оценка;

обсуждение и согласование вариантов решения, их доработка с учетом полученных замечаний;

принятие решения в окончательном виде.

Решение считается принятым, если даны ответы на вопросы: что, когда, в какие сроки, кому и каким образом необходимо сде­лать в ходе его реализации, по каким критериям (показателям) будут оцениваться полученные результаты.

3-й этап —реализация и оценка решения.

Организация исполнения принимаемых решений включает со­ставление плана мероприятий по его реализации, их доведение до исполнителей, их стимулирование, контроль исполнения.

Контроль производится путем отчетов непосредственно перед руководителем, на собраниях трудового коллектива, на производ­ственных совещаниях. Организуют также проверки (комплекс­ные, целевые), запрашивают информацию о проделанной работе в письменной и устной форме. Возможно также внедрение автома­тизированной системы контроля.

Подведение итогов реализации любых решений — один из законов управления. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, выполнено ли решение полностью и в срок, досрочно или не выполнено вовсе. Это мероприятие имеет большое воспита­тельное значение. Люди должны знать, как они работали, каких результатов достигли, какова социальная значимость их труда.

Вместе с тем подведение итогов — это изучение собственного опыта, обогащение арсенала средств управления новыми метода­ми. Необходимо проанализировать все этапы работы, закрепит!» успехи, извлечь уроки из обнаруженных недостатков. Эта работа, по сути, завершает цикл управленческого решения и одновремен­но создает исходную базу для нового цикла.

Укажем типичные недостатки, которые встречаются в практике выработки и реализации хозяйственных решений:

неумение выделить из всего множества проблем главные, пер­воочередные;

отсутствие навыков проведения экономического и других ви­дов анализа;

недостаток знаний и опыта для правильной оценки полученных результатов, неумение сформулировать критерии такой оценки;

несвоевременность принимаемых решений;

формулировка решений в общем виде, без указания конкрет­ной программы действий, системы контроля, учета интересов ис­полнителей;

отсутствие надлежащей организаторской работы по исполне­нию принятых решений.

Умение избежать подобных ошибок — признак высокой квали­фикации руководителя.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем сущность управления предприятием?

2. Перечислите основные принципы управления.

3. Назовите цели управления предприятием.

4. Каковы функции аппарата управления и в каких документах они регла­ментируются?

5. Объясните смысл терминов «аппарат управления» и «работники управ­ления».

6. Какие бывают типы структур управления? Перечислите основные принци­пы рационального построения структуры управления предприятием.

7. Укажите особенности построения структур управления в рыночных услови­ях хозяйствования.

8. Охарактеризуйте систему методов управления и их классификацию.

9. В чем сущность экономических методов управления? В чем состоит смысл внутрихозяйственного расчета как метода управления?

10. Какова роль административных методов управления в условиях рыночной экономики?

И. В чем состоит суть социально-психологических методов управления?

12. Кто входит в управленческий персонал предприятия? Какова его роль в достижении задач предприятия?

13. Перечислите основные требования к хозяйственному руководителю.

14. Дайте определение управленческого решения. Как эти решения класси­фицируют?

15. Какова технология подготовки, принятия и реализации перспективных уп­равленческих решений?

Глава XIII ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

СУЩНОСТЬ, ЗАДАЧИ И СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Функционирование сельскохозяйственного предприятия в усло­виях рынка существенным образом изменило роль и место плани­рования в управлении его деятельностью. В связи с переходом к рыночным методам хозяйствования идет переосмысление места и роли планирования в управлении экономикой. Планирование как функция может занимать в управлении различное положение. В за­висимости от этого принято различать два типа управления: бази­рующееся на принципах централизованного планирования и осно­ванное на рыночных механизмах регулирования.

Сущность концепции, базирующейся на принципах централи­зованного планирования, сводится к жесткому целенаправленно­му воздействию на работника, трудовой коллектив и общество в целом. Планирование из одной (пусть даже важнейшей) функции превращается в цель и содержание процесса управления.

Рыночная концепция управления основана на том, что управ­ление является деятельностью хозяйствующего субъекта, в про­цессе которой происходит упорядочение его структурных элемен­тов на основе рыночных механизмов регулирования хозяйствен­ных процессов. Основой данной концепции является стратегичес­кое планирование, которое опирается на человеческий потенциал как основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, обеспечивает своевременную ре­акцию хозяйствующего субъекта на любые изменения, происходящие во внешней среде, позволяет предприятию выживать и дости­гать своих целей в долгосрочной перспективе.

Таким образом, планирование на предприятии в условиях рынка представляет собой процесс принятия управленческих решений относительно того, что должно быть сделано, где и каким обра­зом. В процессе планирования рассматриваются и оцениваются альтернативные варианты будущих действий и для осуществления выбирается наилучший. Решения руководства передаются сверху вниз по иерархическим ступеням организации с тем, чтобы управ­ляющие каждого нижестоящего уровня могли конкретизировать свой план. В итоге планирование представляет собой процесс под­готовки решений о задачах, средствах и действиях работников предприятия путем целенаправленной сравнительной оценки различных вариантов действий при изменяющихся условиях. Функци­онирование предприятия всегда связано с использованием ресурсов. Поэтому можно упрощенно сказать, что план — это тот или иной вариант использования ресурсов предприятия, которые явля­ются, таким образом, предметом планирования. А основная цель планирования — это оптимизация использования ресурсов для до­стижения наиболее высокого эффекта от их потребления.

Разработка планов должна основываться на определенных методологических принципах. К важнейшим принципам плани­рования относятся: системность, непрерывность, комплексность, адекватность, целенаправленность и приоритетность, оптималь­ность, сбалансированность и пропорциональность, социальная ориентация, сочетание отраслевого и регионального аспектов планирования.

Принцип системности предполагает исследование количествен­ных и качественных закономерностей в экономических системах, построение такой логической цепочки исследования, при кото­рой процесс выработки и обоснования любого решения отталки­вается от определения общей цели системы и деятельность всех подсистем подчиняется достижению этой цели.

В связи с непрерывностью экономического развития, совер­шенствованием производства на базе развития науки и техники должен соблюдаться принцип непрерывности планирования, то есть преемственности прогнозов и планов. В соответствии с этим принципом следует разрабатывать прогнозы и планы различного временного аспекта и увязывать их между собой. Так, среднесроч­ные планы должны разрабатываться на основе перспективных на­правлений, отражаемых в долгосрочных планах, краткосрочные — исходя из показателей среднесрочных. Долгосрочные планы, в свою очередь, корректируют и продлевают, что связано с возник­новением новых потребностей рынка, изменениями в технике и другими причинами.

Принцип целенаправленности и приоритетности требует, чтобы каждый план носил целевой характер, то есть был бы направлен на достижение определенных целей, а в качестве приоритетов вы­делялись бы отрасли и социально-экономические проблемы, от развития и решения которых зависит развитие экономики в це­лом. Принцип приоритетности реализуется в тесной связи с прин­ципом комплексности, предполагающим рассмотрение всех сторон объекта исследования в его взаимосвязях с другими процессами и явлениями. При обеспечении приоритета в развитии важнейших отраслей должно предусматриваться соответствующее развитие и всех остальных отраслей.

С указанными принципами тесно связан и принцип социальной ориентации, требующий, безусловно, решения социальных проблем.

Для обеспечения наиболее эффективного функционирования экономики должен соблюдаться принцип оптимальности. Он означает, что из всех возможных вариантов должен выбираться нам лучший, наиболее эффективный. Оптимальность непосредствен но связана с повышением эффективности производства.

Принцип адекватности направлен на то, чтобы процесс планирования не отрывался от существующих реалий, в должной мере учитывал их. В частности, экономико -математические модели, ис­пользуемые в целях оптимального планирования, должны отражать реальную ситуацию на производстве. От этого во многом зависят результаты прогнозных и плановых расчетов.

Поступательное развитие экономики возможно лишь при учете и процессе планирования принципа сбалансированности и пропорциональности. Сущность его заключается в балансовой увязке показателей, установлении желаемых пропорций и строгом их соблюдении.

Принцип сочетания отраслевого и регионального аспектов планирования требует, чтобы отраслевые планы разрабатывались с учетом интересов данной территории и рационального использования местных ресурсов.

При планировании используются самые различные методы; перечислим важнейшие из них.

1. Программно-целевой метод основывается на выборе реально поставленной цели функционирования предприятия и разработке для него нескольких вариантов взаимоувязанных экономических и социальных программ развития. Планирование осуществляется по логической схеме: цели — пути — способы — средства. Это метод предполагает многообразие целей: научно-технических, организационно-экономических, экологических и др. При разработке планов все эти цели пересекаются, находятся в определенных взаимосвязях и соотношениях. Поэтому необходимо сопоставить программы, подготовленные с учетом различных целей.

2. Расчетно-конструктивный метод предполагает определение показателей плана на основе расчетов, основанных на имеющейся информации о взаимосвязи объектов, составляющих планируемую систему. Примером его применения является расчет технологических карт в растениеводстве, когда плановые показатели определяют исходя из имеющихся материальных, трудовых и иных ресурсов и технологий с учетом особенностей предприятия и прошлого опыта. Само название этого метода говорит о том, что при его применении будущий образ планируемого объекта формируется с помощью «конструирования» его составных частей (в нашем примере — технологических операций) и расчета их величины (в нашем приме ре — объема работ, расхода топлива, семян, удобрений и т. д.).

3. Нормативный метод предполагает расчет плановых показателей исходя из существующих технико-экономических норм и нормативов. Норма — это научно обоснованная величина экономического показателя. Ее конкретное значение определяется с учетом имеющихся производственных ресурсов, применяемых технологий и особенностей предприятия. При планировании производства наиболее важное значение имеют нормы затрат материальных ресурсов (нор­мы высева, кормления, расхода топлива и др.), нормы затрат труда и заработной платы (нормы выработки и обслуживания, расценки оп­латы труда и т. д.) и технологические нормы, определяемые техноло­гическими процессами (норма естественной убыли, содержание пе­реваримого протеина в одной кормовой единице, концентрация дей­ствующего вещества в единице объема технологического раствора гербицидов). Под нормативами понимают регламентированные ве­личины для расчета экономических показателей. Такими норматива­ми являются, например, величина налоговых платежей (федераль­ный норматив) или величина амортизационных отчислений (отрас­левой норматив). В большинстве случаев нормативы регламентиру­ются (устанавливаются) органами государственной власти.

4. Балансовый метод предполагает расчет плановых показателей на основе сопоставления приходной и расходной части какого-либо ресурса. В общем виде плановый баланс выражается равенством между суммой, включающей величину ресурса на начало планового периода и его приходом в течение этого периода, и суммой, включа­ющей расход ресурса за это же время и его остаток на конец периода:

Начальный остаток + Приход = Расход + Конечный остаток.

Имея информацию о любых трех составляющих баланса, мож­но без труда вычислить недостающую. Экономические балансы подразделяются на материальные, стоимостные и трудовые.

5. Моделирование. Сущность этого метода заключается в созда­нии такого аналога планируемого процесса, в котором отражены все важнейшие, с точки зрения цели исследования, свойства данно­го процесса и опущены его второстепенные черты. Обычно такие модели представляют собой формализованное описание исследуе­мого экономического объекта в виде математических зависимостей и отношений. Различают следующие модели: матричные, модели оптимального планирования, экономико-статистические (трендовые, факторные), имитационные, модели принятия решений.

Использование перечисленных методов планирования на пред­приятии направлено на решение следующих задач:

выработка ассортиментной политики предприятия, ориентиро­ванной на удовлетворение спроса потребителей и одновременно на повышение рентабельности производства;

обеспечение интенсификации производства, его постоянно­го технического совершенствования, высоких темпов развития, рационального использования ресурсов;

повышение качества продукции;

определение потребности в ресурсах (трудовых, материаль­ных, энергетических, финансовых, а также в основных фондах), необходимых предприятию для выполнения производственных планов, поиск их поставщиков;

разработка для подразделений предприятия производствен­ных заданий на каждый конкретный период времени, а также путей их решения;

согласование во времени показателей деятельности подразделе­ний и служб предприятия, а также кооперированных и родствен­ных предприятий;

определение задач и путей их решения в социальной сфере;

решение экологических проблем, стоящих перед предприятием;

определение финансовых источников для решения производ­ственных и социальных задач (прибыль, резервы, кредит).

Современные условия хозяйствования требуют совершенство­вания методов и расширения сферы применения прогнозирова­ния и планирования.

Основные формы планирования, получившие наибольшее распро­странение—директивное (централизованное) и индикативное.

Директивное планирование предполагает применение команд­но-административных методов воздействия для реализации наме­ченных целей и задач. С этой целью издают нормативные доку­менты, обязательные для выполнения — законы, приказы, распо­ряжения, и контролируют их практическую реализацию. Направ­ленность директивного планирования на решение важнейших задач, возможность концентрации ресурсов и маневра ими в боль­ших масштабах способствовали широкому применению этого ме­тода как в государствах социалистической ориентации, так и в го­сударствах с рыночной экономикой при осуществлении ряда важ­нейших стратегических программ.

Индикативное планирование предполагает разработку важнейших параметров развития экономики, но не в качестве обязательных для исполнения директив, а в качестве ориентиров (индикаторов). Это основной инструмент по выполнению намеченных стратегическим планом задач, с учетом конкретно складывающейся экономической обстановки, на кратко- и среднесрочный период.

Система планирования на предприятии классифицируется по нескольким признакам. В зависимости от срока, на который со­ставляется план, и степени детализации плановых расчетов приня­то различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Перспективное планирование может охватывать период от 5 до 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную страте­гию предприятия, включая социальное, экономическое, научно- технологическое развитие. Перспективное планирование следует от­личать от прогнозирования — определения наиболее вероятных сце­нариев развития той или иной системы в будущем. Прогнозиро­вание позволяет выявить альтернативные варианты дальнейших действий, оценить имеющиеся возможности, обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле оно является од­ним из этапов перспективного планирования.

На микроуровне, то есть в хозяйствующих субъектах, при состав­лении стратегических планов могут прогнозироваться уровень цен, стоимость рабочей силы, объем продаж и доля рынка, прибыль и рентабельность, основные конкуренты, научно-технические иссле­дования и разработки, требуемые капитальные вложения, риск и т. д.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях оно совмещается с текущим; в этом случае составляют так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая по­лугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) суточ­ное планирование.

По содержанию плановых решений различают стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Главная цель стратегического планирования — поиск средств и методов, которые позволят пред­приятию выжить в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность и риск. Когда эта задача решена, предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалась динамизмом, страте­гическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. Фактически в России сейчас делаются первые шаги в разработке механизмов такого планирования.

Тактическое планирование ориентировано на разработку кон­кретных планов экономического и социального развития пред­приятия, программ производственной, хозяйственной и социаль­ной деятельности в ближайшей перспективе. При этом изучают резервы и неиспользованные возможности, что позволяет увели­чить объем производства, снизить затраты, поднять качество про­дукции и производительность труда.

Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосроч­ный и среднесрочный периоды, тогда как стратегическое эффектив­но в долгосрочном и среднесрочном. Его объекты могут быть самы­ми разнообразными, но следует помнить одно важное правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирова­ния контролируемым — планировать только основные направления деятельности предприятия, виды продукции и затрат.

Оперативно-календарное планирование — завершающее звено в си­стеме планирования на предприятии. Основная его задача — кон­кретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Оперативно-календарное планирование увязывает все компоненты предприятия в единый производственный орга­низм (включая техническую подготовку производства, материаль­но-техническое обеспечение, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т. д.).

В теории и практике планирования применяются и другие его виды, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

ДОЛГОСРОЧНЫЕ И ТЕКУЩИЕ ПЛАНЫ

Сельскохозяйственное производство — это сложная совокуп­ность предприятий и отраслей, связанных между собой. Произ­водственная и предпринимательская деятельность сельскохозяй­ственного предприятия в условиях рыночной экономики связана с многочисленными рисками. Успех деятельности в значительной степени зависит от качества внутрихозяйственного планирования, предусматривающего определение перспективных целей, спосо­бов их достижения и ресурсного обеспечения. Планирование на предприятии представляет собой цепь взаимосвязанных экономи­ческих расчетов, направленных на выработку оптимального ва­рианта действий, установление обоснованных пропорций эконо­мического и социального развития. Для этого необходимы как перспективные, так и годовые и оперативные планы.

К перспективным планам сельскохозяйственного предприя­тия относят долгосрочные (план организационно-хозяйственного устройства) и среднесрочные (трехлетние и пятилетние планы эко­номического и социального развития). План организационно-хозяй­ственного устройства (оргхозплан) — это проект рационального по­строения сельскохозяйственного предприятия, в котором все отрас­ли и элементы производства находятся в научно обоснованных про­порциях, позволяющих рационально вести хозяйство, получая максимальное количество прибыли при наименьших затратах ре­сурсов. Перед составлением оргхозплана проводится работа по анализу текущего состояния предприятия. Изучается предприни­мательская среда, в которой оно функционирует, оцениваются раз­меры производства, специализация, достигнутый уровень произ­водства отдельных видов продукции, производительность труда, себестоимость продукции, уровень рентабельности и другие пока­затели. Главная задача анализа — выявить резервы дальнейшего увеличения объема производства продукции на основе более пол­ного и рационального использования имеющихся ресурсов.

Оргхозплан может разрабатываться как для уже существующе­го, так и для вновь создаваемого предприятия любой формы соб­ственности. В хозяйствах, специализирующихся на производстве растениеводческой продукции, план разрабатывают на период ос­воения севооборотов или получения проектной урожайности, в животноводческих — на период достижения плановой структуры стада, требуемой продуктивности животных при полной их обес­печенности кормами.

Оргхозплан состоит из двух основных частей: в первой части планируют основные производственные показатели, во второй — социальное развитие коллектива. Разрабатывают его на основе проектного задания, доя подготовки которого, кроме специалис­тов хозяйства, привлекают работников районных и областных сельскохозяйственных органов, сотрудников научно-исследователь­ских учреждений. В проектном задании предусматривают плани­ровку и специализацию сельскохозяйственного предприятия с учетом общей ситуации в регионе, примерные показатели по главной отрасли, специализацию хозяйства, размещение населен­ных пунктов, строительство дорог, культурно-бытовых учрежде­ний и т. д. Кроме проектного задания, для составления плана не­обходимо иметь уточненные нормы и нормативы, используемые при расчете отдельных технико-экономических показателей, све­дения о системе машин, новых технологиях. Необходимо также учитывать областные рекомендации, изложенные в системах веде­ния хозяйства на данной территории на перспективу.

Среднесрочный план экономического и социального развития (на 3—5 лет) составляют исходя из задач, поставленных в плане органи­зационно-хозяйственного устройства. Он более детален и предусмат­ривает не только построение, но и осуществление проекта устрой­ства предприятия, системы ведения хозяйства. Как и оргхозплан, он включает две части. В первой (производственной) содержится ин­формация о юридическом статусе предприятия, специализации и размерах хозяйства, рассмотрены вопросы развития растениевод­ческих и животноводческих отраслей с учетом межхозяйственной кооперации, состояния и развития вспомогательных и подсобных производств, механизации и автоматизации производственных про­цессов, потребности в рабочей силе и величине средств, направляе­мых на оплату труда и др. Вторая часть плана — социальная; в ней решают проблемы подготовки и обеспечения предприятия квали­фицированными работниками, улучшения условий труда, развития личного подсобного хозяйства, улучшения жилищно-бытовых и со­циальных условий работников предприятия.

Основные показатели и балансы производства рассчитывают для каждого года планируемого периода, что дает возможность ис­пользовать их при разработке текущих планов предприятия.

Годовой производственно-финансовый план сельскохозяйствен­ного предприятия — это программа работы хозяйства на конкрет­ный календарный год. Он включает большое число форм и пока­зателей, и на его основе формируются задания для непосредствен­ных исполнителей.

При расчете показателей годового плана широко используют различные методы планирования, делают много вспомогательных расчетов и таблиц. Применяемый сейчас бланк производственно-финансового плана сельскохозяйственного предприятия содержит 28 форм, сгруппированных в 5 разделов: основные экономические показатели; производственная программа; ценообразование; инвес­тиционная деятельность; финансовая деятельность.

Составление плана начинают с разработки производственной про­граммы. Сперва заполняют форму № 11 «Производство, калькуля­ция себестоимости и реализация продукции вспомогательных и об­служивающих производств». В данной форме, исходя из фактичес­кого наличия с учетом планового поступления, планируется объем выполненных работ и себестоимость использования рабочего ско­та. Количество коне- дней определяют умножением среднегодового поголовья рабочего скота на количество рабочих дней в среднем на 1 голову в год. Затраты на корма рассчитывают исходя из поголовья рабочего скота и норм кормления. Остатки кормов на начало года оценивают по фактической стоимости, а корма производства пла­нируемого года — по плановой себестоимости прошлого года с уче­том индексации затрат. Сумма амортизационных отчислений от стоимости построек, транспортного инвентаря, сбруи исчисляется по нормам амортизации. Затраты на ветеринарные мероприятия, ковку лошадей, приобретение мелкого инвентаря предусматрива­ются в фактически сложившихся размерах с учетом возможного удорожания. По гужевому транспорту исчисляется средняя себесто­имость рабочего дня всех видов рабочего скота, приплода и кормо- дня. Себестоимость 1 рабочего дня определяется путем деления всей суммы затрат за вычетом побочной продукции на количество рабо­чих дней, 1 кормо-дня — на их количество. Себестоимость 1 головы приплода лошадей, волов, ослов, мулов и оленей исчисляется по стоимости 60 кормо- дней содержания взрослых животных. Сто­имость услуг гужевого транспорта распределяется по потребителям пропорционально количеству отработанных рабочих дней.

Работу автомобильного транспорта планируют по грузовому транспорту (включая автоцистерны, бензовозы и другие специаль­ные машины) и отдельно по автотранспорту, занятому перевозкой рабочих. Расход топлива планируется в соответствии с линейными нормами расхода по фактической цене приобретения с примене­нием индекса цен Минэкономики России. По автотранспорту ис­числяется себестоимость за т км в среднем по всему грузовому ав­топарку и себестоимость 1 км пробега на перевозке рабочих. При планировании затрат необходимо учесть, что оплата заведующего гаражом, автомеханика, диспетчера и бригадира автопарка берется полностью, а оплата водителей — только за работы по перевозке грузов или рабочих. Ремонтные работы водителей учитываются при расчете затрат ремонтной мастерской, работы по погрузке и разгрузке относят на соответствующие объекты.

Затраты по эксплуатации машинно-тракторного парка плани­руют на весь объем работ, выполняемых тракторами, с выделени­ем транспортных работ общехозяйственного назначения.

В этой же форме планируют расходы, связанные с отоплением, электроснабжением, газоснабжением, водоснабжением, а также пла­нируют работу кормоцехов, холодильных установок и столовых.

Одновременно с расчетом затрат по вспомогательным и обслу­живающим производствам планируется величина амортизацион­ных отчислений и затрат на ремонт (форма № 17). Амортизация не начисляется по следующим видам основных фондов: продуктивно­му скоту, буйволам, волам, оленям, библиотечному фонду, соору­жениям городского благоустройства, автомобильным дорогам об­щего пользования и по фондам, переведенным в установленном порядке на консервацию. Амортизация не начисляется также на не оконченные объекты строительства, капитальные затраты по улуч­шению земель, не связанные с созданием сооружений, на обору­дование и транспортные средства, находящиеся в запасе. Сумма амортизационных отчислений рассчитывается путем умноже­ния среднегодовой стоимости фондов на соответствующие нормы амортизации и включается в издержки производства в зависимости от назначения и использования основных средств.

Зная плановую себестоимость продукции вспомогательных и об­служивающих производств, можно приступить к планированию ос­новной деятельности. В первую очередь планируется развитие жи­вотноводства — в соответствии с системой ведения этой отрасли, при­нятой на предприятии. Система животноводства определяет, в част­ности, параметры воспроизводства стада и его структуру. Так, в мо­лочном скотоводстве удельный вес коров в общем поголовье состав­ляет 55—60 % и более, а в мясном — менее 35. При расчете структу­ры стада на планируемый год составляют таблицу оборота стада — движения поголовья по половозрастным группам животных.

Для заполнения формы № 7 «Поголовье скота и птицы и коли­чество пчелосемей» целесообразно подготовить дополнительную таблицу, где имеются следующие показатели по численности по­головья и его живой массе: наличие на начало планируемого пе­риода по половозрастным группам; поступление, включая деловой приплод, поступление из младших групп и покупку; расход, вклю­чая перевод в старшие группы и продажу на мясо, для племенных и других целей; наличие на конец планируемого периода. В этой же вспомогательной таблице указывают среднегодовое поголовье, исчисленное по кормо-дням пребывания скота и птицы в данной возрастной группе, среднесуточный прирост и прирост живой массы. Все эти данные используют для заполнения формы № 8 «Продуктивность и воспроизводство скота и птицы».

Далее заполняют форму № 9 «Потребность в кормах для скота и птицы». Расчет проводят в соответствии с запланированной продуктивностью животных, исходя из сложившихся в хозяйстве типов кормления и структур рационов. Суммируя потребности по всем видам животных, определяют общую потребность хозяйства в каждом виде корма. Учитывая наличие кормов на начало планируемого года и плановую потребность до конца года, рассчитывают среднюю стоимость корма для включения ее в себестоимость соответствующей продукции. Однако следует учесть, что произвести кормов следует больше, чтобы их хватило до следующего урожая. Расчет потребности в кормах от урожая планируемого до урожая будущего года является заявкой отрасли растениеводства на производство кормов в планируемом году и используется при раз работке производственной программы по растениеводству.

После определения количества кормов, необходимого для обеспечения животноводства, переходят к производственной программе по растениеводству (форма № 2). В этой форме сначала заполняют све­дения о посевных площадях, урожайности и валовых сборах возде­лываемых культур. При планировании производства продукции рас­тениеводства учитывают перспективные направления развития от­расли с учетом рационального использования ресурсов, обеспечения максимальной эффективности производства. Для этого используют показатели организационно-хозяйственного плана, плана экономи­ческого и социального развития, а также учитывают спрос рынка на сельскохозяйственную продукцию, необходимость обеспечения жи вотноводства кормами, производство достаточного количества семян. Затем уточняют посевные площади отдельных культур, планируют урожайность и выход продукции. В таблице учитываются по­севные площади, подлежащие уборке в планируемом году (включая площади под озимыми культурами посева прошлого года и много­летних трав посева прошлых лет). Посевы культур на зеленое удобрение, пожнивные и повторные в посевную площадь не включаются Если на площади озимых культур посева прошлого года после ис пользования их на зеленый корм предусматривается возделывание яровых культур, то площадь их показывается по соответствующей яровой культуре. Валовой сбор зерновых и зернобобовых культур показывается в массе после доработки; в него включают полноценное зерно и зерноотходы в физической массе.

После определения объемов производства растениеводческой продукции делают расчеты потребности в семенах для посева под урожай планируемого и будущего года. Источниками обеспечения потребности могут быть семена, имеющиеся на начало года, по­ступление из урожая планируемого года, приобретение и обмен Семена собственного производства оценивают по отчетной себе­стоимости, а получаемые от урожая планируемого года — по плано­вой себестоимости с учетом расходов на очистку и сортировку.

Стоимость семян для посева в планируемом году равняется сум­ме их стоимости по всем источникам покрытия. Потребность в се­менах под урожай будущего года рассчитывают исходя из плановой структуры посевных площадей и норм высева культур с учетом страхового и переходящего фондов. Данная форма (№ 6) использу­ется для заполнения таблиц по затратам, относимым на себестои­мость продукции по статье «Семена и посадочный материал». Сведения по прямым затратам на производство растениеводческой продукции в разрезе культур берут из разработанных на предприя­тии технологических карт, с учетом стоимости органических и ми­неральных удобрений, применяемых систем оплаты труда.

Накладные расходы (общехозяйственные и общепроизводст-венные) рассчитывают в форме № 18 «Затраты по организации троизводства и управления». Расчет общепроизводственных рас-кодов в растениеводстве и животноводстве проводится раздельно. Их распределяют между объектами планирования пропорцио­нально общей сумме затрат (без затрат по организации и управле­нию производством), исключая в соответствующих производствах затраты на семена и корма. Общехозяйственные расходы распре­деляют между различными отраслями производства и объектами исчисления себестоимости.

В форме № 3 «Многолетние насаждения» планируется закладка новых насаждений, ожидаемая площадь насаждений, ожидаемая площадь насаждений в плодоносящем возрасте, валовой сбор с плодоносящих насаждений и себестоимость 1 ц продукции. Объем работ по внесению минеральных удобрений и химической мелио­рации почв, включенных в технологические карты, сводят воедино в форме № 4. После определения планового объема производства продукции растениеводства делается расчет затрат по незавершен­ному производству в этой отрасли (форма № 15).

Используя данные плановой себестоимости растениеводческой продукции, определяют среднюю стоимость кормов для разных видов животных и птицы. После этого, исходя из технологических карт животноводства, планируют затраты, относящиеся на живот­новодческую продукцию (форма № 10).

По завершении расчетов по объемам производства и затратам на сельскохозяйственную продукцию планируют объем производства, затраты и себестоимость единицы промышленной продукции (фор­ма № 12). В этой же форме выводят ее количество и стоимость.

В форму № 13 «Затраты по предприятию» переносят по эле­ментам плановые величины затрат на производство всей продук­ции предприятия с выделением сельскохозяйственной продукции, в том числе растениеводства и животноводства. Для этого исполь­зуются данные форм №№ 2, 13, 15, 10, 11 и 12.

В форме № 14 планируется поступление и расход основных ви­дов растениеводческой и животноводческой продукции с учетом ее наличия на начало года, поступления (в том числе за счет при­обретения) и выводят остатки на конец года.

В форме № 16 «Численность и заработная плата работников» отражаются соответствующие показатели по категориям персона­ла: рабочие постоянные, рабочие сезонные и временные, служа­щие, руководители, специалисты; рабочие и служащие, состоящие в списочном составе других предприятий; работники жилищно-коммунального хозяйства и культурно-бытовых учреждений, торговли и общественного питания, детских учреждений; работники подсобных предприятий и промыслов, а также занятые прочими видами деятельности.

Третий раздел плана — ценообразование; он включает две формы: «Расчет цены предложения и прогнозируемой цены на 1 ц сельско­хозяйственной продукции» (№ 19) и «Расчет прогнозируемых цен на покупные материальные ресурсы, используемые в производстве на планируемый год» (№ 20). При расчете цены предложения учитыва­ется расчетная себестоимость продукции и уровень рентабельности, который обеспечивает расширенное воспроизводство в складываю­щихся экономических условиях. При определении прогнозируемых цен, которые используют для расчета себестоимости продукции, не­обходимо учитывать средние цены, сложившиеся на данные ресурсы в предыдущем году, и индексы-дефляторы, публикуемые Министер­ством экономики России на планируемый год.

Четвертый раздел плана — инвестиционная деятельность. В него входят три формы: «Планирование капитальных вложений» (№ 21), «Ввод в действие производственных мощностей, жилья и объектов соцкультбыта» (№ 22) и «Источники финансирования капиталь­ных вложений» (№ 23).

Капитальные вложения являются основным направлением ин­вестиционной деятельности предприятий; их цель — получение дополнительной прибыли и развитие социальной сферы. При формировании инвестиционной политики отбирают приоритет­ные (прежде всего инновационные) проекты. Для осуществления инвестиционного проекта нужна качественная проектно-сметная документация, наличие энергетических, сырьевых и других ресур­сов, финансовые средства. Обязательным условием является так­же профессиональная экспертиза проекта, анализ финансового риска и эффективности. Основные источники финансирования капитальных вложений — федеральный бюджет, бюджеты регио­нов, собственные и привлеченные средства.

Финансовая деятельность составляет содержание пятого разде­ла годового плана; он включает расчет поступления средств от реализации продукции (форма № 24), финансовых результатов от деятельности предприятия и валового дохода (форма № 25), финансовый план (форма № 26), расчет потребности в кредите (форма № 22) и кредиторскую задолженность (форма № 28).

После окончания расчетов по финансовой деятельности запол­няют форму № 1 «Основные экономические показатели».

Годовой производственный план (хозрасчетное задание) подраз­деления — это производственная программа отдельного трудового коллектива. Такие планы и задания составляют при подготовке производственно-финансового плана предприятия; по сути, они являются его составными частями. В них определяют плановые объемы производства продукции, объемы незавершенного произ­водства, лимиты затрат, уточняют закрепление основных средств, распределение трудовых ресурсов. Специалисты подразделения, используя плановые показатели объема производства и лимиты затрат, составляют более детальный производственный план, вклю­чающий показатели численного состава подразделения, закрепле­ния основных средств, лимиты затрат на производимую продукцию, производственную программу по растениеводству, производствен­ную программу по животноводству, потребность в кормах, вели­чину расходов по заработной плате и распределение продукции. Планы подразделений разрабатывают в той же последовательнос­ти, что и производственно-финансовый план предприятия.

Оперативные планы составляют по периодам важнейших работ в отраслях и подразделениях хозяйства. В отраслях растениевод­ства разрабатывают оперативные технологические рабочие планы на период весеннего сева, ухода за растениями, сеноуборки, убор­ки зерновых культур, посева озимых культур, уборки поздних культур, вспашки зяби и зимний период; кроме того, составляют планы-наряды на выполнение отдельных работ.

В отраслях животноводства разрабатывают оперативные планы по производству продукции, размещению поголовья по террито­рии хозяйства, использованию пастбищ, зеленому конвейеру, обеспечению ферм кормами.

Главная задача оперативных планов — определить взаимо­связь и последовательность проведения операций при возделыва­нии всех закрепленных за подразделением культур. В них указы­вают количество рабочих дней, необходимых для выполнения тре­буемого объема работ, состав агрегатов, их выработку, ежеднев­ную потребность в тракторах, сельскохозяйственных машинах и транспортных средствах. На их основе составляют графики по­требности в рабочей силе и технике, выявляют дни наибольшего напряжения с целью дальнейшей корректировки в пределах до­пустимых календарных сроков выполнения агротехнических ме­роприятий. В качестве приложения разрабатывают маршруты дви­жения каждого агрегата на весь период работ с указанием марки и номера трактора, номера поля, объема работ, календарного срока и последовательности выполнения операций.

План-наряд на выполнение отдельных работ — это задание под­разделению или непосредственным исполнителям, в устной или письменной форме, сроком на один или несколько дней.

Основой оперативного и годового планирования на предприя­тии являются технологические карты. В этом документе в хроно­логической последовательности перечислены все виды работ, ко­торые необходимо провести для получения той или иной продук­ции в запланированных размерах, рассчитывается требуемое ко­личество рабочей силы и техники, а также производственные затраты по установленным показателям.

Существуют перспективные (типовые) и текущие технологи­ческие карты. Перспективные карты разрабатывают на несколько лет по основным зонам страны агропромышленные органы и на учно-исследовательские учреждения. В них предусмотрено при­менение наиболее совершенных технологий, апробированных в условиях передовых предприятий, новейшей техники, запущен­ной в серийное производство, и опытных образцов, рекомендо­ванных для массового выпуска. Все показатели рассчитывают в нескольких вариантах (при различном уровне урожайности и при­менения разных систем машин). Такие карты, скорректированные на местные условия, применяют при составлении планов органи­зационно-хозяйственного устройства предприятий и пятилетних планов экономического и социального развития.

Текущие карты разрабатывают непосредственно на предприя­тиях на планируемый год исходя из достигнутого уровня техно­логии, имеющихся и выделяемых ресурсов, заданий по внедре­нию научно-технических достижений. По мере совершенствова­ния производства, приобретения новых тракторов и машин в них вносят уточнения. Эти технологические карты используют при го­довом и оперативном планировании.

Перспективные технологические карты составляют на условную площадь (обычно на 100 га), а текущие — или на условную, или на всю планируемую площадь в предприятии и его подразделениях. В верхней части карты указывают сорт, площадь и предшественни­ки культуры, ее урожайность, валовой сбор основной и побочной продукции. Ниже в хронологическом порядке перечисляют все ра­боты и агротехнические требования, которые должны быть выпол­нены. По каждому виду работ приводят их объем и сроки выполне­ния, состав агрегата, обслуживающий персонал, сменную норму выработки, количество нормо-смен, затраты труда механизаторов и разнорабочих, определяют расходы на заработную плату, топливо, автотранспорт, электроэнергию, семена и посадочный материал, удобрения, ядохимикаты, амортизацию, текущий ремонт и прочие прямые затраты. В итоговой строке карты подсчитывают общую сумму затрат и сумму затрат в расчете на 1 га.

БИЗНЕС-ПЛАН В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

При переходе к рыночным отношениям особое значение при­обрели бизнес-планы, необходимые для освоения новых сфер дея­тельности, создания новых производств. Они могут разрабаты­ваться как для вновь создающихся предприятий, так и для уже су­ществующих на очередном этапе их развития.

Основные задачи бизнес-плана — выработка стратегии предпри­ятия, оценка его жизнеспособности и устойчивости, определение потребности в инвестициях, снижение риска предпринимательской деятельности, конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей его развития, привле­чение финансовых средств и потенциальных партнеров.

Бизнес-план, как никакой другой из планов предприятия, имеет внешнюю направленность, превращаясь в своего рода товар, прода­жа которого должна принести максимально возможный выигрыш. Он является составной частью стратегического плана и охватывает достаточно длительный период, обычно 3—5 лет, иногда больше. Однако, в отличие от стратегического плана, бизнес-план включает не весь комплекс общих целей предприятия, а только одну из них — ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Он ориентирован только на развитие, в то время как страте­гический план может включать и другие типы стратегий организа­ции. Кроме того, стратегические планы — это обычно планы с расту­щим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко очерченные вре­менные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены. Прототипом бизнес-плана может служить технико-экономическое обоснование инвестиций, являю­щееся составной частью проектно-технической документации. Од­нако технико-экономическое обоснование по сравнению с бизнес-планом носит более узкий, специфический характер.

Составлению бизнес-плана должен предшествовать анализ фи­нансовой деятельности предприятия, рынка и технико-экономи­ческое исследование различных альтернатив его развития на осно­ве общепринятых международных стандартов. На основе прове­денного анализа и исследований формируется стратегия производ­ства и сбыта продукции. Для принятия решения необходимо иметь достоверную и достаточную информацию. Поэтому первым этапом при разработке бизнес-плана является определение источ­ников нужной информации. Это могут быть учебники по бизнес -планированию, отраслевые издания, курсы по составлению биз­нес-планов, рекомендации правительственных учреждений, фирм по управленческому консультированию и т. д. На втором этапе бизнес -планирования определяют цели разработки; они связаны с проблемами, которые призван разрешить бизнес-план. Когда внут­ренние и внешние цели выяснены, можно приступать к третьему этапу — точному определению адресатов разработки — будут ли это только внутренние участники организации (что крайне маловеро­ятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами — будущие акционеры, коммерческие банки. Затем переходят к четвертому этапу работы — установле­нию общей структуры создаваемого документа.

Обычно бизнес-план состоит из следующих разделов.

1. Титульный лист, содержащий заголовок плана, дату его под­готовки, имена разработчиков, полное наименование и адрес предприятия.

2. Резюме, где в сжатой форме излагается суть предлагаемого плана развития предприятия, его преимущества, приводятся основные итоги маркетинговых исследований и финансово-эконо­мических расчетов: объем продаж, выручка от продаж, затраты на производство, прибыль и уровень прибыльности вложений, срок, в течение которого гарантируется возврат заемных средств; после этого делаются выводы и рекомендации, касающиеся всех основ­ных аспектов реализации бизнес-плана. Особо выделяют момен­ты, подчеркивающие инвестиционную привлекательность, надеж­ность, своевременность и технологическую новизну проекта.

3. Раздел описание предприятия (история бизнеса) содержит следующие данные: отраслевая принадлежность предприятия, цель бизнес-плана, вид и номенклатура продукции, мощность предпри­ятия и место его размещения, ориентация проекта, график его осу­ществления, основные мероприятия по разработке проекта.

4. Описание продукции и услуг. В этом разделе в оптимальном объеме представляется информация о продукции, показывается новизна решения технических, технологических, рецептурных, потребительских и прочих проблем. Обязательно проводят срав­нительный анализ продуктов конкурентов, показывают, какие преимущества получают производитель и потребители предла­гаемой продукции. В приложении необходимо привести офици­альные документы, относящиеся к проекту: сертификат, рецепту­ру, патенты, заключения экспертов и другие, подтверждающие ка­чество и новизну предлагаемого продукта.

5. Маркетинговый план, включающий анализ положения дел в от­расли, оценку конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Опи­сывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты рынка (груп­пы потребителей). Нужно определить, насколько он чувствителен к различным внутренним и внешним факторам (так, рынок сельскохо­зяйственной продукции сильно подвержен циклическим и сезонным колебаниям). Дается описание конкурентов, доли рынка, которую они занимают, сегментов, на которые они ориентируются; освеща­ются и другие отраслевые факторы, которые могут иметь значение.

Важно получить вывод об общей привлекательности данного рынка. Затем определяют потенциальную долю предприятия на рынке, дают прогноз продаж своей продукции, выражаемый как в денежных показателях, так и в физических единицах.

Информация о возможных конкурентах должна включать све­дения об их товарах, уровне качества и цен, ценовой политике, объемах и условиях продаж, доходах, внедрении новой продук­ции, технологическом сервисе; особо следует остановиться на крупнейшем производителе аналогичной продукции.

В разделе описывается стратегия маркетинга. Необходимо ре­шить, как будет реализовываться продукция — через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как будут определяться цены на продукцию и какой предполагает­ся уровень рентабельности; как будет организована реклама и какие средства на нее выделяются; как предприятие будет добивать­ся постоянного роста объема продаж — за счет расширения района сбыта или за счет различных форм привлечения покупателей (сти­мулирование продаж); как будет организована служба сервиса и сколько на это потребуется средств.

На основе маркетинговых исследований осуществляются про­гнозы спроса на продукцию, цен, издержек, прибыли, требуемых ресурсов. Проводятся многовариантные расчеты по производству продукции для принятия оптимального решения.

6. Производственный план. Данный раздел должен показать, что экономический потенциал предприятия достаточен для выполне­ния намечаемой программы. Необходимо объективно оценить этот потенциал, возможности его качественного изменения, техноло­гический уровень предприятия. Особое внимание обращают на вопросы материально-технического обеспечения проекта; жела­тельно указать альтернативные варианты поставки материальных ресурсов и оборудования. Необходимо также представить матери­ал по кадровому обеспечению проекта.

7. В организационном плане указывают форму собственности предприятия, структуру руководства, распределение полномочий и ответственности, тип организационной структуры.

Следует обратить особое внимание на способность системы управления гибко реагировать на изменение рыночных условий. Кроме того, в этом разделе необходимо показать принципиальную схему принятия управленческих решений; она должна быть опти­мальной по затратам и эффективности.

8. Финансовый план — один из важнейших разделов документа, содержащий плановые итоговые показатели. Он включает сле­дующие подразделы: прибыль, рентабельность; денежные потоки; анализ безубыточности; финансовый анализ по отдельным видам продукции; чувствительность проекта к различным изменениям; риски и намечаемые меры по их снижению. Очень важно пра­вильно рассчитать инвестиционные и производственные издерж­ки. Финансовая оценка проекта осуществляется на основе таких критериев, как чистая дисконтированная стоимость, внутренняя норма рентабельности, период погашения задолженности и т. п. Особо стоит обратить внимание на показатели объема продаж, предполагаемую себестоимость продукции. Желательно отразить различные варианты поставок сырья и реализации продукции.

9. Раздел, посвященный оценке и страхованию рисков, содержит общий перечень возможных рисков, их источников и моментов возникновения, дает их оценку и описывает меры по минимиза­ции ущерба.

10. В плане исследований и разработок на основе анализа и учета всех внешних и внутренних факторов производства опи­сывают оптимальные рамки проекта, обосновывают его выбор, приводят перечень компонентов проекта (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ), определяют соответству­ющие технологии и технологические процессы, которые предпо­лагается использовать, виды и количество требуемого оборудова­ния и машин. Учитывается характер требуемой технологии, ис­точники и пути ее приобретения.

11. Приложения. Это не регламентированный по объему раздел бизнес-плана, в который включают все дополнительные материа­лы (спецификации, технологическое описание сертификата или патента, результаты маркетинговых исследований и т.д.), а также данные о руководителе предприятия, инвесторах, экспертах, кон­сультантах проекта и другие сведения, представляющие интерес для потенциального инвестора.

Пятый этап бизнес -планирования предполагает сбор инфор­мации для подготовки каждого из перечисленных выше разделов. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой людей, кото­рые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть как работники предприятия, хорошо знаю­щие его«изнутри», так и внешние консультанты.

Следующий, шестой этап — создание исходного варианта биз­нес-плана. Когда все разделы будут подготовлены, составляют резюме (данный раздел всегда пишут последним). На этом про­цесс бизнес-планирования в принципе завершается, однако обыч­но бывает весьма полезным передать документ для прочтения кому-нибудь из авторитетных, но незаинтересованных лиц, спо­собных оценить его с позиций конструктивной критики.

Таким образом, бизнес-планирование — это трудоемкий и до­статочно длительный процесс, требующий недель и месяцев кро­потливой работы, но который может дать предприятию дополни­тельные возможности развития.

Контрольные вопросы и задания

1. Что понимается под планированием на предприятии?

2. Перечислите основные принципы планирования.

3. Какие методы могут использоваться при планировании на сельскохозяй­ственных предприятиях?

4. Какие виды планов существуют на предприятии?

5. Какие составные части включают план организационно-хозяйственного ус­тройства?

6. Перечислите разделы плана производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия.

7. Укажите очередность заполнения форм производственно-финансового плана.

8. С какой целью составляют технологические карты?

9. Какие виды технологических карт вы знаете?

10. Дайте определение бизнес-плана как составной части системы стратегичес­кого планирования.

11. Укажите основные этапы разработки бизнес-плана.

12. Какие разделы включает бизнес-план? Опишите кратко их содержание.

Глава XIV