Задача 2 - Расчет численности кадровой службы и построение оперограмм кадровых процедур

⇐ Назад

Служба управления персоналом машиностроительного завода включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность работников завода 4300 человек. Состав функций для каждой подсистемы содержится в Положении о службе управления персоналом. Полезный фонд рабочего времени одного работника 1940 ч в год. Коэффициент дополнительных затрат времени, не учтенных в плановой трудоемкости, 1,15. Рассчитана годовая трудоемкость функций для каждой подсистемы службы управления персоналом:

-найма, отбора и учета персонала 11510 чел.-ч;

-развития персонала 8230 чел.-ч;

- планирования и маркетинга персонала 13600 чел.-ч;

-разработки средств стимулирования труда 10110 чел.-ч;

- трудовых отношений 5108 чел.-ч;

- условий труда 6120 чел.-ч;

-социальной инфраструктуры 1380 чел.-ч;

- юридических услуг 2070 чел.-ч.

Рассчитайте плановую численность каждой подсистемы службы
управления персоналом. Составьте оперограммы следующих управленческих процедур и определите трудоемкость операций по этим процедурам: аттестация работника на присвоение квалификационной категории; увольнение работника; планирование обучения персонала; планирование потребности в персонале. Пример оперограммы процедуры проведения найма, отбора и приема персонала приведен в таблице 6.

Задача 3 - Разработка «Описания работы по должности», «Личностной спецификации» и «Должностной инструкции»

В связи с увеличением численности персонала организации и открытием филиалов возникла дополнительная потребность в специалистах по управлению персоналом. Отдел управления персоналом предприятия, состоящий из 5 человек, перегружен работой. Организационная схема отдела представлена на рисунке 8.

Таблица 6- Оперограмма процедуры проведения найма, отбора и приема персонала

Наименование операций	Исполнители	Трудоем-кость в чел. - ч
Руково-дитель	Отдел кадров	Руководители подраз-делений	Претен-денты на долж-ность
1.Анализ информации об имеющихся вакантных местах
2.Сбор документов и заполнение учетных форм
3.Изучение документов претендентов
4.Собеседование со специалистами службы персонала
5.Оценка профессиональных знаний
6.Оценка индивидуальных обязанностей
7. Составление приказа о назначении на должность
8. Подписание приказа
9.Проведение инструктажа
10. Формирование личного дела
Итого:

Рис. 8 Организационная структура отдела управления персоналом

Требуется специалист по кадрам для составления и представления отчетов по кадровым вопросам руководству предприятия, а также для обеспечения взаимоотношений с внешними организациями: районными статистическими органами, службой занятости, страховыми компаниями и т.д. «Узкими» местами отдела управления персоналом являются все увеличивающиеся объемы работ по найму, отбору и приему персонала и, кроме того, по обучению и служебному продвижению сотрудников.

Для приема новых сотрудников в отдел управления персоналом разработайте требования к работе по новым должностям путем составления «Описания работы по должности» для должностей специалиста по найму, отбору и приему персонала и специалиста по обучению и служебному продвижению персонала.На основе «Описания работы по должности» составьте должностные инструкции для специалистов по этим должностям.

Составьте личностные спецификации для каждой из новых должностей.

Глава 2 ТЕХНОЛОГИЯ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

1. Источники и организация найма и приема персонала.

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализасодержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. Если Вы собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

анализ содержания работы (описание работы по должности);

описание характера работы (должностная инструкция);

требования к персоналу, требования, предъявляемые работой (личностная спецификация).

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией (рис. 9). С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

К активным прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. К ним относится:

- вербовка персонала - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству. Непосредственно вербовка происходит в учебных заведениях, у конкурентов, через центры занятости, агентства по найму, с помощью личных связей, путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.

В основном эти методы применимы для привлечения работников массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации.

Пассивные методы используются при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся:

Рис. 9 Процесс подбора персонала [2]

- размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации;

- паблисити– бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о ее преимуществах и пр.

Источники найма персонала делятся на внутренние и внешние.

При определении способа найма персонала необходимо учитывать два основных фактора:

-размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала,

-и категорию требуемого специалиста.

Среди внутренних источников кадров можно выделить:

• работников организации;

• друзей и знакомых и родственников работников организации;

• бывших работников организации;

• бывших кандидатов.

Одной из процедур подбора работников на другие должности внутри организации является система должностных уведомлений и конкурсов вакансий. Работники могут получать уведомление обо всех должностных вакансиях в развешиваемых объявлениях, распространяемых изданиях и другими способами, приглашающими их обращаться для того, чтобы занять ту или иную вакантную должность.

Система должностных уведомлений дает каждому работнику предприятия реальную возможность продвижения на другую должность в организации. При отсутствии той или иной формы должностных уведомлений и конкурсов вакансий сложно определить, какие в организации имеются должностные вакансии.

Системы должностных уведомлений и конкурсов вакансий могут оказаться неэффективными, если не соблюден ряд требований:

• Уведомления об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведена вербовка работников извне.

• Организация должна предоставлять достаточный период времени своим работникам на изучение уведомлений об имеющихся вакансиях, прежде чем она будет предлагаться внешним кандидатам.

• Когда заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщают о причинах отказа.

Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. Работники способны подробно ознакомит кандидатов с преимуществами работы в своей компании. Эти внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Такой метод часто является одним из наиболее эффективных методов подбора, поскольку в таком случае можно привлечь много квалифицированных людей при относительно низких затратах. В организации с большим числом служащих данный подход может достаточно большой резерв потенциальных служащих. При этом у них существенно снижается риск появления морально-психологических проблем при возникновении необходимости наказания или увольнения работника.

К внешним источникам подбора кадров относятся:

1) Средства массовой информации. Используя эти источники необходимо учитывать, что при поиске менеджеров лучше всего обращаться к специализированным изданиями. Целесообразно при этом руководствоваться правилом: чем менее квалифицированного специалиста вы себе подыскиваете, тем в более дешевые издания надо обращаться.

Подбор менеджеров высшего звена является наиболее сложным и дорогостоящим занятием. Обычно он ведется по личным каналам или через специализированные рекрутинговые агентства. Обращение к массовым печатным изданиям считается малоэффективным.

Рекламное время на ТВ чрезвычайно дорого. Российское телевидение и региональные каналы предлагают работодателям для размещения объявлений передачи типа «Требуются...Требуются». Однако время выхода в эфир (обычно 8.30 утра) уже указывает на потенциальную аудиторию этой передачи - лиц, не имеющих постоянной работы. Стоит обратить внимание на объявления по кабельному телевидению, но надо учитывать локальный охват аудитории и время выхода в эфир. Наибольший эффект достигается при подборе малоквалифицированного персонала.

2) Интернет. Один из самых перспективных каналов поиска специалистов технического профиля, а также менеджеров среднего звена. Существуют специализированные сайты, например, www.job.ru, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агентства. Однако этот вид услуг только развивается, поэтому, несмотря на символическую плату (за подключение к сети), выбор кандидатов относительно невелик.

3) Образовательные организации.Во многих случаях вполне может подойти выпускник профильного вуза с минимальным опытом работы по специальности или даже вовсе без него. Однако лишь в очень немногих вузах созданы подразделения, всерьез занимающиеся рекрутментом среди своих выпускников и студент.

4) Биржи труда. Для работодателей обращение к услугам бирж труда может быть интересно уже хотя бы потому, что у обычного агентства такого типа услуги бесплатные — деньги, как правило, берутся с соискателей. К существенным недостаткам нужно отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, что агентство будет представлять в первую очередь интерес кандидата.

5) Рекрутинговые агентства. Наиболее эффективный способ подбора персонала по соотношению времени подбора, качества специалиста, стоимости услуг). Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т. е. специалистов, практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика.

Еще одно несомненное преимущество агентств - широта охвата потенциальных соискателей. У солидного рекрутингового агентства есть разветвленная база данных по специалистам нужного профиля, число которых в сотни раз превышает количество кандидатур, найденных работодателями самостоятельно. При этом надо учитывать, что в базу попадают только соответствующие специалисты, прошедшие жесткий многоэтапный отбор (интервью, профессионально-психологические тесты). Преимущество очевидно: вместо одного-двух кандидатов вы получаете на выбор 3-5 практически равноценных высококлассных специалистов.

Рекрутинговое агентство сэкономит массу времени и нервов кадровой службе и администрации, отсеивая всех ненужных, случайных и слабых кандидатов. Если вакансия «горящая», то наилучший способ уложиться в сроки - обратиться к рекрутерам. Используя свою базу данных и деловые контакты, рекрутер может найти нужного специалиста за день-два. При этом не только найти, но и организовать встречу с работодателем, помочь в увольнении и приеме на работу, уладить прочие мелкие формальности.

Серьезное агентство, практикующее head-hunting (переманивание сотрудников), владеет подробной информацией обо всех специалистах, входящих в элиту своей области бизнеса, имеет богатый опыт работы, обширные связи и располагает высококлассными профессионалами.

При работе с агентствами необходимо учитывать следующие факторы:

• стоимость услуг,

• особенности работы (система оплаты, сроки выполнения заказа, гарантия),

• продолжительность работы агентства на рынке,

• репутация агентства.

Средняя стоимость услуг таких агентств — 20% от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста или дваего месячных оклада. Крупные иностранные компании или агентства, осуществляющие поиск менеджеров высшего звена, оценивают свои услуги в 40—50% годового оклада работника. Выплата гонорара может производиться поэтапно и единовременно. Поэтапная выплата подразделяется на несколько видов. Солидные фирмы берут 20—50% гонорар при заключении контракта, а остальную часть — после оформления найденного специалиста на работу. В случае досрочного расторжения контракта часть гонорара остается у агентства в качестве неустойки. Некоторые фирмы (обычно начинающие или предлагающие услуги не самого высокого качества) берут часть гонорара после выхода специалиста на работу, а часть — после успешного прохождения новым работником испытательного срока.

В табл. 7 представлены как достоинства, так и недостатки каждого из этих источников набора, выявленные путем опроса работников соответствующих служб в компаниях США.

Таблица 7 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних

источников привлечения персонала [1]

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
- появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве); - низкие затраты на привлечение кадров; - претендентов на должность хорошо знают в организации; сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данной организации); - быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации; - освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; - «прозрачность» кадровой политики; - высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; - возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; - появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; - рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента); - решается проблема занятости собственных кадров; -повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	- ограниченные возможности для выбора кадров; - возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя; - появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами; -нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; - снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, по причине того, что автоматически преемником становится заместитель руководителя; - количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; - удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ
- более широкие возможности выбора; - появление новых импульсов для развития организации; -новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе; - прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	- более высокие затраты на привлечение кадров; - высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; -ухудшается социально-психологический климат в организации; - высокая степень риска при прохождении испытательного срока; - плохое знание организации; - длительный период адаптации; -блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Кроме выше указанных преимуществ внутренних источников перед внешними, следует отметить, что они пoзволяют руководству наблюдать за кандидатом для выдвижения (или перевода) в течение относительно длительного периода времени и адекватно оценить его потенциал.

Организация, выдвигающая собственных работников на открывающиеся вакансии, создает им дополнительную мотивацию для эффективной работы. Работники организации могут не видеть причин, зачем следует делать больше, чем требует от них настоящая должность, если политикой руководства является привлечение персонала со стороны. Именно этот фактор во многом объясняет, почему организации обычно прежде всего обращают внимание на внутренние источники квалифицированных кандидатов

2. Сущность процесса отбора персонала

Отбор персонала- это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего.

Отбор кадров – весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудников высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей –тысячами.

В настоящее время происходит переход к активным методам поиска и вербовки персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.

Совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора.

Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора Котб:

Котб= Число отобранных/Число претендентов

Уже при его величине ½ отбор становится трудным, но с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать;

-отказ в приеме новых сотрудников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы;

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидатов, их потенциальные возможности.

Сегодня в западных фирмах кандидат рассматривается на предмет соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Принимаются во внимание еще и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и др.

Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде

Отборкандидатур происходит поэтапно (рис 10).Каждый раз отсеивают тех, у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективно, фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми производственными навыками. В организации отбора участвуют и руководители линейных и функциональных служб. Им помогают профессиональные психологи, использующие самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое осознание им своих будущих функций, задач и должностных обязанностей, прав и взаимодействий в организации.

Рис. 10 Процесс отбора персонала [2]

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному имиобразованию. При равных показателях работодатели предпочитают более высокое образование. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т. д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенныхфизических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работ-i гиков этим данным соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является егосоциальный статус. Семейный, степенный работник способен на более качественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является еговозраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенныетипы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Типичный процесс отбора содержит следующие ступени:

1) Предварительная отборочная беседа. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

2) Беседа по найму.

3) Тесты по найму.

4) Проверки рекомендаций и послужного списка.

5) Медицинский осмотр.

6) Принятие решения.

⇐ Назад