Собеседование (интервью) с кандидатом
Большинство руководителей считают собеседование наиболее надежным методом отбора персонала. Однако необходимую информацию можно получить при условии тщательной подготовки, должной организации и наличия необходимых навыков проведения собеседования.
Подготовка
- знание интервьюером организации, условий и характера предлагаемой работы, требований, предлагаемых к должности, готовность дать кандидату всю необходимую ему информацию;
- предварительное знакомство с документами (резюме, заполненная анкета), результатами предварительного телефонного собеседования;
- четкая формулировка ключевых моментов предстоящего собеседования;
- подготовка вопросов для оценки квалификации.
Организация
- создание комфортных условий для собеседования (переключить телефон на секретаря на время собеседования, чтобы не отвлекаться; проводить беседу сидя в одинаковых по высоте креслах, желательно у небольшого столика; на столе не должно быть лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер между собеседниками и т.п.);
- получение согласия на то, что интервьюер будет делать заметки по ходу собеседования.
Можно начать собеседование не сразу, а дать кандидату возможность осмотреться в течение одной - двух минут. Если позволяет устройство переговорной комнаты, целесообразно дать ему возможность самому выбрать место. Если обозначено место интервьюера (лежит его блокнот или ручка), то слишком большая дистанция может косвенно свидетельствовать о чрезмерной застенчивости кандидата, что для некоторых должностей является профессиональным недостатком. Можно предложить кандидату чай или кофе, наблюдая за его манерой вести себя в незнакомом месте, за динамикой поведения до собеседования и в ходе него.
Проведение
Собеседование может проводиться в свободной (неструктурированной) форме (лишенной строгого плана) и структурированной (на основе специализированного бланка и заранее составленного списка вопросов). У обеих форм есть свои достоинства и недостатки.
Таблица 12
| Форма проведения интервью | Достоинства | Недостатки |
| Структурированная | 1.Целенаправленность. 2. Возможность сравнить ответы кандидатов между собой. 3. Возможность наиболее полно определить соответствие кандидата конкретному «образу профессии». | 1. Может породить у кандидата ощущение «допроса», не будет способствовать самораскрытию кандидата; возможно, не позволит получить всю необходимую информацию. |
| Неструктурированная | 1. Способствует созданию атмосферы непринужденности, самораскрытию кандидата | 1. Возникает опасность уклониться от цели, не выяснить всю необходимую информацию. 2. Сложно сравнить ответы разных кандидатов. |
Основными блоками структурированного интервью являются:
- определение уровня профессионализма кандидата;
- определение личностных качеств кандидата.
Инструменты и приемы, применяемые при проведении собеседования
1. Вопросы к кандидату:
- открытые;
- закрытые;
- альтернативные;
- уточняющие;
- последовательно уточняющие (цепочки, в которых каждый новый вопрос, как правило,, вытекает из ответа на предыдущий).
В целом в беседе следует избегать большого количества закрытых вопросов (чтобы не порождать «атмосферу допроса»), лобовых (например, «Вы человек общительный?»), вопросов, в которых заведомо очевидным является желательный ответ. Предпочтительнее вопросы, начинающиеся со слов: «как», «какой», «когда», «расскажите», «приведите примеры», «почему». Целесообразно задавать «заковыристые» вопросы (см. Приложение 6), при этом следует проявлять настойчивость и дотошность, если ответы не являются достаточно конкретными или полными. Из ответов на эти вопросы получается наиболее ценная информация.
Разбор ситуаций.
Используются ситуации двух видов:
а) ситуации, которые «извлекаются» из опыта кандидата.
Этапы разбора ситуаций:
1. Необходимо убедиться, что кандидат готов рассматривать конкретную ситуацию, а не то, как он вообще действует в подобных ситуациях. Признаки конкретной ситуации (время, место, кто вовлечен).
2. Необходимо, чтобы кандидат четко описал ситуацию, сформулировал проблему и цель (чего нужно было добиться, в чем были трудности).
3. Необходимо подробно рассмотреть, что, почему и как делал кандидат для решения проблемы и достижения цели.
4. Необходимо выяснить, что было достигнуто, каковы были результаты и, что было потом.
Наибольшее количество полезной информации для оценки кандидатов дает разбор ситуаций, которые кандидат называет в качестве своих достижений или, наоборот, ошибок или упущений.
б) «критические ситуации», которые задаются интервьюером. Это периодически возникающая в деятельности работника ситуация, в которой он демонстрирует или эффективное, или деструктивное поведение.
Выявление критических ситуаций – достаточно трудоемкий процесс, в основе которого лежат интервью с экспертами, анализ документации, включая приказы о нарушениях дисциплины и поощрениях. Можно дать кандидату варианты ответа и попросить выбрать наиболее близкий ему ответ или выслушать свободный ответ кандидата и отнести его к одному из типов реагирования (по уровню профессионализма).
Приведем пример «критической ситуации», моделирующей профессиональную ситуацию в работе менеджера, когда раздраженный клиент третий раз в течение часа звонит по одному и тому же вопросу, по которому уже дважды была дана исчерпывающая информация: «Предположим, что Вы весь день готовились к приему дальних родственников, а те, сидя за щедро накрытым столом, начинают морщиться и критиковать Ваши блюда. Какой будет Ваша реакция?». Три типа реагирования:
1) «ответная агрессия», примерный ответ: «Скажу им. Что они у меня дома и пусть едят, что дают, а если не нравится – идут к черту».
2) «уход от ситуации», примерный ответ: «Промолчу или извинюсь за нерадивую жену».
3) «правильное реагирование», примерный ответ: «Я объясню родственникам, что очень старался приготовить вкусный обед, сожалею, что им не понравилось, и постараюсь учесть в следующий раз все замечания». Ответ свидетельствует о разумной сдержанности эмоций кандидата и вежливости в отношениях с людьми. (Занковская Т., 2001, с. 53-55).
В ходе собеседования следует предоставить кандидату возможность самому задавать вопросы, что позволяет получить важную информацию.
Типичные ошибки интервьюеров (В.А. Поляков, 2004):
1. Отсутствие четкого представления о том, что нужно оценить на собеседовании.
2. Некомплексность собеседования из-за недостатка навыков интервьюирования.
3. Неправильная ролевая позиция (возможны две крайности: интервьюер берет на себя роль экзаменатора, интервью превращается в легковесную «дружескую» беседу).
4. Отсутствие должной дотошности в действиях интервьюера.
5. Легковесность собеседования (задается много вопросов, ответить на которые кандидату не составляет труда).
6. Многословие интервьюера.
7. Неправильная структура вопросов (например, много закрытых вопросов).
8. Однообразие инструментария.
9. Необъективность, связанная с симпатией или антипатией к кандидату.
10. Принятие на веру самооценок кандидата.
Завершение собеседования должно произойти по инициативе интервьюера. Приемы завершения: предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дельнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.
Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки целесообразно использовать стандартную форму, которая разрабатывается с учетом специфики фирмы, уточняется, дополняется для каждого конкретного случая (один из вариантов стандартной формы см. Приложение).
Испытания кандидатов могут проводиться методами:
а) Тестирование. При этом могут быть использованы следующие виды:
- тесты на профессиональную пригодность,
- тесты способностей (особенности мышления, памяти и т.п.),
- личностные тесты;
б) Центры оценки, представляющие собой комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки; предполагает использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях разными способами, что существенно повышает прогностичность и точность оценки.
Выбор кандидата и предложение. На основе результатов, полученных разными методами оценки, руководитель подразделения (руководитель предприятия, если того требует должность или традиции организации) с участием специалиста по человеческим ресурсам выбирает кандидата. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставление организацией льгот и т.д. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.
Не менее целесообразным является также сразу после принятия решения о выборе кандидата позвонить ему, т.к. нет никаких гарантий, что он не принял приглашение в другой организации (возможно, у конкурента).
ПРАКТИКУМ
Задание № 1.
Составьте анкету для кандидата на свободное рабочее место, используя материал выполненного задания № 6 практикума к п. 5.3. «Поиск персонала».
Задание № 2.
Сформулируйте для структурированного интервью по оценке кандидата на должность менеджера по продажам «критическую ситуацию», т.е. ситуацию, периодически возникающую в деятельности работника, в которой он может продемонстрировать или эффективное, или деструктивное поведение. Предложите три варианта ответа: совершенно правильный ответ, не очень профессиональный ответ, совершенно непрофессиональный ответ.
Задание № 3.
Составьте канву («красную нить») собеседования с кандидатом на должность, придерживаясь следующей последовательности вопросов: о личностных особенностях, деталях образования, квалификации, подготовки, опыта работы, планах и стремлениях, возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторон, размере заработной платы, целях карьеры на 5-10 лет, причинах ухода с прежней работы, планах действий в случаях занятия должности.
Задание № 4.
Каковы цели каждого из следующих вопросов, заданных на собеседовании кандидату на должность:
а) Как Вы получили работу в прежней организации?
б) Какие черты или качества Вам нравились в Вашем непосредственном руководителе?
в) Представьте себе, что Вы идете по улице с компанией друзей и видите лежащую под ногами вещь, которая Вам очень нужна. Если Вы ее возьмете, Ваши друзья Вас осудят. Как Вы поступите?
г) Когда Вы едете в поезде дальнего следования, какого попутчика Вы предпочитаете видеть рядом с собой?
Предложите Ваши варианты косвенного вопроса с целью диагностики склонности к риску кандидата.
Задание № 5.
Кандидату на должность кассира-операциониста предлагается следующая «критическая ситуация».
«Во время рабочего дня в салон зашла Ваша родственница или очень близкая подруга. Ей срочно понадобились деньги, и она просит Вас дать ей взаймы до вечера некоторую сумму денег. Вы не сомневаетесь в ее честности и многим ей обязаны. Вы бы без разговоров дали ей в долг, но такой суммы у Вас с собой нет. Родственница/подруга убеждает Вас, что деньги ей нужны всего на два-три часа. Как Вы поступите?»
Вопрос: Предложите варианты ответов, которые свидетельствовали бы о
а) профессиональной пригодности,
б) непригодности.
Задание № 6.
Кандидату на должность менеджера по продажам предлагается для обсуждения следующая «критические ситуации»:
1. «Придя на работу за несколько минут до открытия салона, Вы увидели, что на стойке перед кассовым аппаратом беспорядок и пятна от разлитого кофе. Как Вы поступите в этой ситуации?»
2. «Вы обещали обязательно вернуться домой к 6 часам, чтобы успеть на родительское собрание в школу сына, однако, придя на работу, узнали, что у одного из Ваших коллег день рождения. И он настойчиво просит Вас задержаться после рабочего дня и отметить с ним. Как Вы поступите?»
Вопросы: 1) Какую профессионально значимую ситуацию моделирует каждая из предложенных ситуаций?
2) Предложите варианты решения каждой ситуации, свидетельствующие о
а) профессиональной пригодности,
б) непригодности кандидата.
Задание № 7.
Переформулируйте следующие лобовые вопросы в косвенные:
1) Вы человек общительный?
2) Вы способны к самостоятельному принятию решения?
3) Вы склонны к риску?
4) Вы обладаете высокой стрессоустойчивостью?
Адаптация персонала
Процесс адаптации нового сотрудника может продолжаться от нескольких месяцев до двух лет. Различия в сроках адаптации объясняются, с одной стороны, индивидуально-психологическими особенностями самого сотрудника (например, сангвиники адаптируются быстрее, чем меланхолики), уровнем его мотивации, профессиональной компетентности, готовностью и способностью к обучению. С другой стороны, это зависит от самой организации, в первую очередь от того, насколько серьезно к процессу адаптации новых сотрудников в ней относятся. Известно, что 90 % всех уволившихся в течение первого года, принимают это решение в первые дни работы в организации. Таким образом, предприятие, вложив средства в поиск сотрудника, продолжает вкладывать в его развитее (например, средства на оплату наставничества, обучения на специализированных семинарах). Сотрудник же находится в сомнениях, туда ли он попал и лишь копит доводы в пользу принятия решения об уходе, причем это решение не является для него особо сложным, т.к. он не успел почувствовать себя частью организации.
Причины ухода в период адаптации:
- «обманутые ожидания» (например, некоторая дезинформация об условиях оплаты труда; расхождение между внешним и внутренним имиджем, когда второй явно «проигрывает» первому);
- проблемы адаптации к организационной культуре (в случае значительного расхождения оргкультуры прежней и новой организации);
- неструктурированность должностных обязанностей, неясность границ ответственности;
- негативное отношение к новому сотруднику со стороны коллектива (например, в ситуации, когда сотрудник принимается в подразделение без изменения фонда оплаты труда; приход нового сотрудника нарушает ранее сложившуюся структуру межличностных отношений);
- недостаток знаний для выполнения поставленных задач; либо профессиональные задачи слишком простые, содержательно неинтересные;
- несоответствие личностных особенностей требованиям должности.
Успешное решение проблемы адаптации новых работников требует серьезной методической и организационной работы. Рассмотрим программу адаптации нового сотрудника на примере ОАО «Автоэлектроника» (г. Калуга).
Процедура адаптации охватывает всех новых сотрудников ОАО: руководителей, инженерно-технический состав и специалистов, рабочих предприятия. Однако для каждой категории сотрудников существуют свои особенности.
Программа введения в должность для инженерно-технических работников рассчитана на весь период прохождения испытательного срока, который длится 3 месяца. После оформления на работу новый сотрудник встречается с руководителем отдела по управлению персоналом, который знакомит его со спецификой предприятия, рассказывает о структуре, о социальных гарантиях, знакомит с правилами внутреннего трудового распорядка. Также сотрудник получает на руки «Лист адаптации и обучения вновь принятого сотрудника» (Приложение), который поможет ему в первые несколько месяцев ориентироваться на новом месте работы.
В первый день работы непосредственный руководитель проводит беседу об условиях профессиональной деятельности, которая включает в себя информацию об особенностях работы подразделения, его месте в структуре предприятия (ознакомление с персональными обязанностями, подробное обсуждение должностной инструкции и т.д.); рассказ об ожидаемых результатах работы, критериях оценки. Также руководитель отвечает на конкретные вопросы, предупреждает о возникновении возможных трудностей, типичных ошибках и способах их избежания. В этот же день происходит представление нового сотрудника коллективу.
Если вновь принятый сотрудник является молодым специалистом, непосредственный руководитель закрепляет на 3 месяца за ним наставника, на которого возлагаются следующие обязанности:
- ознакомление с месторасположение основных служб предприятия;
- оказание помощи в изучении правил, норм поведения в организации, порядка оформления служебных документов и др.;
- координирование, контроль, оценка результатов работы молодого специалиста;
- выявление «узких» мест в профессиональной подготовке молодого специалиста и осуществление работы по их устранению;
- внесение предложений по обучению молодого специалиста и др.
В течение первой недели руководитель вместе с новым сотрудником составляют план работы на период прохождения испытательного срока, заполняя соответствующие графы в специальном документе «План-отчет о прохождении работником испытательного срока». Ежемесячно непосредственный руководитель проводит оценку поставленных перед работником задач, которые также отражаются в Плане-отчете.
Менеджер по персоналу осуществляет психологическое сопровождение сотрудника на протяжении всего испытательного срока, проводя собеседование, анкетирование с целью выявления мнения о предприятии, возникающих затруднениях, степени удовлетворенности работой и т.д. Новый сотрудник посещает Музей ОАО «Автоэлектроника» и проходит инструктаж по СМК.
Не позднее, чем за 7 дней до окончания испытательного срока, непосредственный руководитель осуществляет оценку профессиональной компетентности нового сотрудника, заполняет «Отчет о прохождении сотрудником испытательного срока», дает заключение о пригодности сотрудника к работе в данной должности. По истечении испытательного срока проводится оценка профессиональной компетентности. С этой целью собирается комиссия, в которую входят генеральный директор, директор по персоналу, непосредственный руководитель, наставник и менеджер по персоналу. Комиссия беседует с новым сотрудником, рассматривает результаты оценки его профессиональной компетентности. На основе полученной информации комиссия принимает решение о дальнейшем сотрудничестве с работником или отказе в работе на предприятии.
Для рабочего персонала ОАО «Автоэлектроника» существует несколько вариантов введения в должность. Для работников, прошедших на предприятие без разряда, устанавливается срок ученичества, который может длиться от одного до шести месяцев в зависимости от сложности освоения специальности. За учеником закрепляется несколько наставников. Наставниками выступают мастер производственного участка, инженер-технолог и рабочий. Обязательными наставниками являются мастер и рабочий. Инженер-технолог закрепляется в зависимости от специальности ученика.
Мастер обеспечивает психологическую и профессиональную адаптацию. В его обязанности входит:
- знакомство со структурой предприятия, представление нового сотрудника коллективу;
- ознакомление с правилами, нормами поведения в организации;
- ознакомление с расположением основных служб подразделения;
- ознакомление с порядком получения комплектации на смену, ведением рабочих тетрадей по бригаде, организацией рабочего места и др.
Технолог выполняет следующие функции:
- разрабатывает программу теоретической подготовки в соответствии с разрядом работ;
- отвечает за теоретическую подготовку по технологическому процессу в соответствии с программой подготовки;
- проводит оценку ученика по технологическому процессу и др.
Рабочий–наставник отвечает за:
- обучение работе на оборудовании;
- обучение пользованию рабочим и измерительным инструментом, эталонами и рабочими инструкциями;
- обучение профессиональным навыкам в соответствии с технологическим процессом;
- контроль за качеством изготавливаемой учеником продукции и т.д.
Инженер-технолог отводит на теоретическую подготовку не менее 72 часов. Мастер и рабочий сопровождают работу нового сотрудника весь срок ученичества, по окончании которого работник сдает экзамен на квалификационный разряд. В состав квалификационной комиссии входят председатель комиссии, представители технической Дирекции, Службы качества, Службы охраны труда, инженер-технолог, менеджер по обучению и подготовке кадров и мастер работника. После сдачи на разряд работник приступает к самостоятельной работе, а наставники получают материальное вознаграждение в соответствии с Положением «О мотивации наставников».
Психологическая поддержка вновь принятых сотрудников осуществляется не только для учеников, но и для специалистов, пришедших на предприятие с наработанным опытом и квалификационным разрядом. В этом случае процедура введения в должность длится около месяца и осуществляется мастером производственного участка, который представляет нового сотрудника коллективу, знакомит с рабочей документацией, оборудованием, техникой безопасности и др. особенностями деятельности.
Таким образом, на предприятии ОАО «Автоэлектроника» действует регламентированная процедура введения в должность, которая позволяет новым сотрудникам максимально быстро и безболезненно войти в рабочий режим.
Многие организации издают буклеты, создают «Папки нового сотрудника», содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением нового работника в организацию:
1) об организации в целом – виды деятельности, структура, руководство, продукция, потребители, традиции, приоритеты, проблемы, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения;
2) об оплате труда – нормы и способы оплаты, оплата за работу в выходные дни и сверхурочную, условия премирования и др.;
3) о режиме труда и отдыха, порядок предоставления отпусков и отгулов;
4) о дополнительных льготах – страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров, работа с ветеранами;
5) об охране труда и технике безопасности – риск и опасности, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, места оказания медицинской помощи, оздоровительные и спортивные центры, возможности занятия физической культурой, поведение при несчастных случаях и способы оповещения о них, требования к здоровью и запреты, связанные с его охраной, например, курение;
6) о вопросах, связанных с управлением персоналом – условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы; дисциплина, поощрения и взыскания;
7) об отношениях с профсоюзами;
8) о решении бытовых проблем – комната отдыха, условия парковки машин и др.;
9) об экономическом положении организации – стоимость оборудования, прибыли, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
В рамках внутрифирменного (корпоративного) обучения реализуются специальные учебные программы, способствующие информированности новых сотрудников, формированию необходимых знаний, навыков, форм поведения, ценностей. Занятия могут включать как аудиторные занятия (в форме лекций, тренингов, решения практических задач), так и стажировки (по определенным программам) в смежных подразделениях, подготовку итоговых работ. Учебные группы могут формироваться как из представителей только одного подразделения (специальности), так и разных. В последнем случае это способствует социально-психологической адаптации, налаживанию горизонтальных связей. При этом итоговые задания могут выполняться как индивидуально, так и группами (из представителей разных подразделений). Это способствует формированию командного духа в организации, ориентированности не только на решение функциональных задач, но и достижение общеорганизационных целей.
ПРАКТИКУМ
Задание № 1.
Предложите программу введения нового сотрудника в должность в Вашей организации (на примере Вашей должности):
а) перечень документов и материалов для «Папки нового сотрудника»;
б) план первого дня сотрудника в организации (план мероприятий, кто проводит);
в) план собеседования непосредственного руководителя с сотрудником через 1 месяц после начала деятельности в организации;
г) критерии оценки результатов деятельности на период испытательного срока.
д) подготовьте представление руководителем подразделения нового сотрудника коллективу.
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Мотивация персонала – это создание условий, побуждающих работника к производительному профессиональному труду, способствующему повышению конкурентоспособности компании. Мотивационные программы разрабатываются сегодня на основе следующих принципов:
- комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов;
- дифференцированность – система стимулирования должна разрабатываться для каждой конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями;
- гибкость и оперативность – пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих вокруг компании и в коллективе;
- административная эффективность и простота, т.е. с одной стороны, система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой, - не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойности функционирования.
Реализация мотивационных систем в организации регулируется Трудовым кодексом РФ, Коллективным договором и Положениями организации.
Мотивы, побуждающие человека к профессиональной деятельности в конкретной компании, могут быть классифицированы по разным основаниям: краткосрочные и долгосрочные, внешние и внутренние, высшие и низшие (базовые) и т.п.
В данном разделе рассматривается внешняя мотивация, к которой относятся компенсационный пакет и социальный пакет. Программы, ориентированные на внутреннюю мотивацию (профессиональный, карьерный рост, обогащение содержания труда, признание и т.п.) будут рассмотрены в следующих разделах.