Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу

Стадії життєвого циклу Головна ціль підприємства Проміжні цілі
1. Народження Виживання Вихід на ринок
2. Дитинство Короткочасний прибуток Укріплення становища на ринку
3. Юність Прискорене зростання обсягів продажу та прибутку Захват своєї частини ринку
4. Рання зрілість Постійне зростання обсягів діяльності Диверсифікація діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)
5. Зрілість Формування іміджу підприємства та збалансоване зростання Зміцнення становища підприємства на освоєному ринку
6. Старіння Збереження позицій Забезпечення стабільності господарської діяльності
7. Відродження Пошук додаткових імпульсів у діяльності підприємства Технічне переозброєння, нові постачальники, впровадження нових технологій та інше

Останнім часом на Заході одержала поширення теорія виживання організації в умовах «структурного зрушення». В основі цієї моделі лежать наступні положення:

1) спеціалізовані підприємства в цілому більш досконалі, ніж диверсифіковані, але менш живучі;

2) згодом рентабельність має тенденцію до зменшення;

3) з віком «смертність» підприємств падає. Автори даної теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими в підвищенні ефективності її діяльності й у її виживанні. В перші роки після створення організації ефективність відіграє переважну роль, але рано чи пізно організація входить у період «тривог», коли з найбільшою силою виявляються антагоністичні інтереси різних груп усередині і поза підприємствами.

Акціонери виступають за глибокі перетворення, що дозволили б підприємству підвищити рентабельність; персонал, що бачить у перетвореннях загрозу своєму становищу – прагне блокувати будь-які глибокі зміни. Прикладом структурного зриву є купівля підприємства робітниками. Відповідно до цієї моделі кожна організація прагне саме до зриву, а не до максимізації ефективності. Але цю тенденцію можна перебороти, якщо керівникам удається протистояти силам, що штовхають організацію до виживання без ефективності за допомогою організаційних інновацій, екстерналізації зайнятості, злетів і придбань.

Проблемам виживання підприємств присвячено багато робіт різних фахівців.

Становить інтерес «біологічний підхід», відображений у роботах А.Ерелі і Ж.Моно, які ставлять перед собою мету відповісти на запитання, чи існує життєвий цикл підприємств, аналогічний життєвому циклу біологічних об´єктів. Сучасні дослідження дозволили зробити наступні висновки:

– Підприємства старіють, як і живі істоти, що виявляється в зниженні сприйняття підприємства до всього, що виходить за формалізовані рамки. Така формалізація перетворює організації в закриті системи.

– Цілком закрита система, тобто система, що не може інтегрувати нову інформацію, стає застиглою, а отже, мертвою. Вона перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації. Підприємства можуть продовжувати існувати, але схожі на вмираючих, життя яких підтримується за допомогою складного устаткування.

– У рамках "біологічного підходу" роль керівника підприємства полягає, з одного боку, в підтримці системи в стані відкритості, з іншого боку, він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, що забезпечать виживання підприємства, його адаптацію до оточення, що змінюється.

– Управління організацією в даному режимі містить визначений ризик, зв´язаний з порушенням функціонування підприємства чи необхідністю зміни існуючих керівних структур (це може піти на користь підприємству, але являє загрозу для самих керівників). Підтримка відкритості системи обходиться дорожче в плані фінансів, часу, стресів, ніж управління на принципах планування, але є основним чинником виживання підприємства в сучасних умовах. Огляд різних теорій організації і управління дозволяє зробити загальний висновок: виживання й ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництва організацій.

 

8. Найбільш типові критичні ризики підприємств

В процесі своєї діяльності підприємство зустрічається з великим різноманіттям ризиків – економічних, фінансових, політичних і т.д., що загрожують його нормальній діяльності і можуть привести до виникнення кризи і, навіть, банкрутства. Ризиків багато, і немає необхідності їх всі контролювати, оскільки це потребує значних зусиль, та й врахувати всі ризики неможливо. Отже, необхідно виділити групу ризиків, актуальних для конкретного підприємства і вести їх посилений моніторинг. Таким чином, кожна організація, виходячи з особливостей своєї діяльності, має визначати групу «критичних ризиків».

Критичні ризики – ризики, що, як правило, призводять до появи глибокої кризи в діяльності суб’єкту підприємництва, в результаті чого він стає нездатним вести повноцінну фінансово-економічну діяльність.

Розроблений перелік найбільш типових критичних ризиків підприємства наведено на Рис. 5.

Рис. 5. Найбільш типові критичні ризики підприємств

Кожна стадія життєвого циклу має свій набір типових критичних ризиків. Правильно визначивши на якому етапі свого розвитку знаходиться підприємство, можна відразу ж виділити цілий комплекс критичних ризиків, що найбільш часто зустрічаються на даній стадії життєвого циклу.

Це дуже важливо, оскільки невірне визначення кризового поля веде до невірних висновків і дій, що призведе до незахищеності підприємства з можливістю його подальшого банкрутства.

 

9. Критичні ризики підприємства й інструментарій боротьби з ними залежно від стадії життєвого циклу

Отже, кожна зі стадій життєвого циклу підприємства володіє своїми особливостями, які, в свою чергу визначають, найбільш вразливі місця в діяльності підприємства.

На стадіях народження ідеї та старту підприємцю необхідно знайти кошти для проведення необхідних досліджень та розробок, фінансування витрат пов’язаних з орендою або придбанням офісних та виробничих приміщень, обладнання і т.п. Відповідно фінансові установи не бажають кредитувати нові підприємства без відповідних гарантій. Важливе значення має обіговий капітал, тому що стартовий капітал витрачається на придбання основних фондів, які ще не приносять прибутку. Нове підприємство може оказатись у ситуації, коли воно не отримує кредитів від постачальників, але в той же час вимушено надавати кредити власним клієнтам з метою завоювання ринку. Останньою проблемою є відсутність необхідного досвіду у керівників починаючої компанії.

На етапі зростання відбувається збільшення випуску продукції, яке потребує додаткового основного капіталу, особливо якщо підприємство змушено брати довгострокові кредити для того, щоб витримати конкуренцію на різних ринках. Існує ризик занадто швидкого розширення, що може призвести до перевиробництва. Тобто залишається необхідність у зовнішній консультаційні підтримці, як і на етапі створення фірми.

На стадії стабілізації підприємство має власну ринкову нішу, фінансовий стан стабільний. Схема розвитку підприємства показує, що на цій стадії у підприємця є два можливих варіанту розвитку. Або він ставить мету – утримання досягнутих позицій (і відповідно підприємство залишається на стадії стабілізації), або він починає розглядати шляхи для подальшої експансії (відповідно підприємство опиняється на етапі зростання). Фірма, яка знаходиться на етапі стабілізації, може здійснювати оновлення основних фондів, проводити додаткові дослідження і розробки, тобто нести ті самі витрати, що і на етапі становлення та розвитку. Але фінансові потреби вже мають більш індивідуальний характер. На думку спеціалістів, основну увагу потрібно приділити контролю за грошовими потоками. Може виникнути потреба у використанні фінансових інструментів для зниження рівня ризиків.

Якщо ж буде обрано варіант подальшого розвитку у вигляді експансії, то для розширення і подальшого розвитку підприємству необхідні нові основні фонди, для закупівлі яких залучаються додаткові фінансові ресурси. Нові кредити створюють додаткове навантаження на підприємство і, у разі невдалого розширення, фірма може зіткнутися з фінансовими проблемами. У разі вдалого розвитку подій підприємець не повинен допускати дуже швидкого розширення, щоб уникнути перевиробництва. Якщо підприємство працює в секторі економіки, що росте, то з часом воно може перетворитися на акціонерне товариство.

Наступним етапом життєвого циклу підприємства є спад. Для нього характерні зменшення попиту, падіння обсягів продажів, доходів. Грошові потоки стають негативними. Виникає нагальна необхідність у пошуку нових можливостей, сфер для бізнесу, скорочення витрат, при одночасному намаганні зберегти мінімально необхідний рівень доходів. Якщо ж заходи на стадії спаду зазнали невдачі, підприємство змушене ліквідуватись або, принаймні, змінити власника.

Таким чином, типові критичні ризики та інструментарій боротьби з ними, залежно від стадії життєвого циклу підприємства можна представити у виді таблиці (див. таблиця 4).


 

Таблиця 4