Децентрализация: сохранение небольших по размерам бизнес-единиц

Майкл Тушман и Чарльз О'Рейли приводят в пример три фирмы, спо­собные одновременно и постепенно развивать свою деятельность и осу-

30*



Часть V. Внедрение


ществлять революционные преобразования: Hewlett-Packardjohnson & Johnson и ABB (Asea Brown Boveri).11

Каждая из упомянутых компаний делает ставку на автономные груп­пы. В состав Johnson & Johnson входят 165 независимых друг от друга компаний, у ABB около 5000 центров прибыли, штат которых не пре­вышает 50 сотрудников, HP имеет свыше 50 подразделений, а ее поли­тика предусматривает принудительное разделение любой СБЕ, если в ней занято более тысячи человек. Небольшие подразделения ближе к покупателям и более чувствительны к новым тенденциям, они расто­ропнее и шустрее, а работающие в них люди ощущают себя владельца­ми своего дела, что является серьезным мотивирующим фактором. В ре­зультате мы имеем жизнеспособную, инновационную, относительно свободную от центральной бюрократии организацию.

Специальные команды

Иногда возникшие у фирмы проблемы (например, ослабление конку­рентных позиций или появление таких возможностей, как технологи­ческое открытие) вынуждают ее идти на кардинальные изменения. В та­ких случаях глубокий анализ проблемы и осмысленные предложения по изменению направления могут быть сделаны специальной командой. Японские компании идут еще дальше и создают не просто специаль­ные команды, а агентов перемен, перед которыми ставятся срочные за­дачи. Такой задачей может быть, к примеру, «победить Caterpillar» в случае с Komatsu; конкретная цель, например снижение издержек на 20%; внедрение жесткого календарного плана, такого процесса, как то­тальный контроль качества, или системы «точно вовремя». Результа­том является полнейшая необходимость работать в поте лица, мыслить нешаблонно, изобретать творческие подходы.

«Кабинет скунса»

Крупные проекты или новые виды бизнеса могут нуждаться в самосто­ятельной организации — слишком уж медленно принимаются реше­ния и распределяются ресурсы в родительской компании, слишком в ней не любят риск и слишком велико бремя ее накладных расходов. Небольшие автономные группы или отделы, в которых сосредоточены все функции, необходимые для создания товара или бизнеса и его под­держки на ранних стадиях развития, называют «кабинетами скунса». В ЗМ, IBM, Xerox и многих других фирмах, практикующих данный под­ход, эти группы достаточно автономны, чтобы самостоятельно прини­мать решения и не подчиняться формальным и неформальным органи-



Часть V. Внедрение


лись сразу, без переключения на другие отделы. То было действитель­но радикальное преобразование, которое в конечном итоге позволило не только улучшить качество обслуживания, но и снизить затраты.

Реинжиниринг, рискованное и дорогостоящее предприятие, наибо­лее уместен в ситуациях, когда от среды или от конкурента исходит серьезная угроза и незначительные улучшения в прежнем способе ра­боты просто не дадут результата. В отсутствие кардинальных измене­ний в деятельности компания находится в опасности.

Радикальные инновации

Действительно радикальная, приводящая к смене парадигм инновация, в отличие от инновации, при которой сохраняется прежний курс, спо­собна дать гигантскую стратегическую отдачу. Роберт Стрингер, кон­сультант по стратегии бизнеса, предлагает несколько «радикальных» стратегий (в дополнение к «кабинету скунса» и децентрализации), с помощью которых компании могут полностью переделать себя и свои рынки:15

• Сделайте крупные инновации основным приоритетом в стра­тегии и культуре (как General Mills на рынке кукурузных хло­пьев).

• Привлекайте больше творческих людей и инноваторов. В свое вре­мя Citibank воспользовался услугами маркетологов компании-производителя фасованных товаров, которым удалось ревитали-зировать отношения банка с частными клиентами.

• Создайте «рынки идей», на которых лучшие родившиеся в орга­низации идеи будут конкурировать за право финансирования.

• Направьте усилия на то, чтобы стать расторопной организацией, т. е. организацией, действительно способной превратить радикаль­ную инновацию в источник прибыли. (Данное решение эффек­тивно, но труднореализуемо.)

• Ищите инновации в приобретениях компаний, совместных предприятиях и альянсах. За опытом можно обратиться к Cisco и Microsoft.

• Примите участие в корпоративном фонде венчурного капитала или организуйте внутрифирменный венчурный фонд, когда но­вые предприятия работают независимо от головной организации, что обеспечивает предпринимателям столь ценную для них авто­номию.

Глава 16. Организационные вопросы



Резюме стратегического рыночного управления

На рис. 16.5 представлено заключительное резюме всех тех аспектов, которые были затронуты нами в процессе обсуждения внутреннего ана­лиза и разработки/совершенствования стратегии. Пусть оно послужит программой для обсуждения этих вопросов и обеспечит внутренний анализ необходимой широты и глубины, прогрессивное мышление, а также создание победоносных стратегий.

АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ

• Каковы основные сегменты рынка?

• Какова мотивация и неудовлетворенные потребности в этих сегментах?

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

• Кто является актуальными и потенциальными конкурентами компании? Ка­кие стратегические группы конкурентов нам известны?

• Каковы их объемы продаж, доли рынка и размеры прибыли? Каковы тенден­ции роста?

• Какими сильными и слабыми сторонами отличаются конкуренты, каких стра­тегий они придерживаются?

АНАЛИЗ РЫНКА

• Насколько привлекателен рынок (отрасль) и отдельные субрынки? Какие силы негативно сказываются на прибыльности рынка, какова высота барьеров на входе и выходе, каковы прогнозы роста, структуры затрат, перспективы по­лучения прибыли?

• Какие альтернативные каналы распределения существуют, в чем их относи­тельные преимущества?

• Какие отраслевые тенденции могут повлиять на стратегию компании?

• Каковы ключевые факторы успеха сейчас и в будущем?

АНАЛИЗ СРЕДЫ

• Какие угрозы, возможности и тенденции существуют в среде?

• Каковы основные стратегические неопределенности и информационно-не­насыщенные области?

• Какие возможны сценарии развития среды?

ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ

• Каковы наши издержки, стратегия, эффективность, точки отличия, сильные и слабые стороны, стратегические проблемы и культура?

• Каков состав существующего бизнес-портфеля? Каков объем инвестиций в различные товарные рынки?

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

• Какие стратегические направления следует учитывать: качество, ценность,
фокус, инновационность, глобальность, атрибуты товара, дизайн товара, ши-



Часть V. Внедрение


рота товарной линии, корпоративная социальная ответственность, осведом­ленность о торговой марке и близость к покупателю?

• Какие активы и компетенции могут стать основой для устойчивого конкурент­ного преимущества? Как их можно поддерживать и развивать? Как их можно использовать?

• Какое предложение ценности должно стать «ядром» предложения компании?

• Каковы альтернативные функциональные стратегии?

• Какие стратегии наиболее соответствуют нашим сильным сторонам, нашим целям, нашей организации?

• Какие альтернативные направления роста следует рассмотреть? Каким об­разом их преследовать? Какая стратегия инвестиций оптимальна для каждо­го рынка: ликвидация, «доение», сохранение позиций или рост?

Рис. 16.5.Разработка стратегии: программа обсуждения

Главные идеи

• Ключевыми элементами организации являются структура, сис­темы, люди и культура. Все они должны быть синхронизованы между собой и со стратегией бизнеса.

• Иллюстрацией проблемы соответствия организационных элемен­тов служит топология хит-отраслей, в которых различают функ­ции «буровиков» (тех, кто разрабатывает товары), «перегонщи­ков» (тех, кто занимается их производством) и «дистрибьюторов» (тех, кто специализируется на маркетинге и распределении).

• Организационная структура определяет линии властных полно­мочий и коммуникации в компании; компании отличаются разны­ми степенями централизации и формализации коммуникативных каналов.

• На внедрение стратегии способны повлиять все управленческие системы компании, включая систему бухгалтерского учета и бюд­жетирования, информационную систему, систему оценки и опла­ты труда и систему планирования.

• В основе необходимых для поддержания УКП компетенций орга­низации лежат характеристики людей и их мотивация.

• Поскольку изменить организационную культуру (которая вклю­чает в себя общие ценности, нормы поведения, символы и симво­лические действия) сложно, особое значение приобретает соот­ветствие между культурой и стратегий компании.


Глава 16. Организационные вопросы



• В конечном итоге необходимо создать организацию, способную к быстрым и эффективным изменениям посредством децентрали­зации, создания специальных команд, «кабинетов скунса», аль­янсов, совместных предприятий, кайзен-стратегий и реинжини­ринга.

Темы для обсуждения

1. Концепция компании Korvette была разработана и реализована од­ним человеком вместе с группой друзей. Как можно было избежать банкротства компании? Было ли оно связано с неправильной стра­тегией (избыточное расширение) или организационными пробле­мами? Почему?

2. Каковы преимущества децентрализации? Некоторые специалисты утверждают, что в наше динамичное время для разработки и реа­лизации стратегии необходима более высокая централизация. Вы­скажите свое мнение и проиллюстрируйте его примерами. В каких случаях вы бы порекомендовали руководству использовать стиль управления, основанный на стремлении помочь, а не навязывании своих советов?

3. Дайте оценку советам Генри Минцберга по тому, как разрушить свой бизнес. Какие из названных действий наиболее распространены?

4. Руководитель компании GE Джек Уэлч считает, что наиболее важ­ной составляющей успеха являются люди. Что следует из этого убеж­дения?

5. Представьте, что вы исполнительный директор компании (наподо­бие Leapfrog), которая продает развлекательные обучающие про­граммы на электронных носителях для сегмента покупателей в диа­пазоне от детей в возрасте до 7 лет до учеников средней школы. Опишите культуру, которую вы хотели бы создать и поддерживать. Как бы вы это делали?

6. Рассмотрите торговую марку «Power Bar» (описание стратегии для этой торговой марки приведено в практикуме для части II). Как вам кажется, какое влияние на ее культуру, структуру, системы и людей оказывает характер товара и компании? Произошли ли какие-либо изменения после приобретения «Power Bar» компанией Nestle?

7. Выберите банк или другую компанию из сферы обслуживания. Оце­ните организационные пути для создания инновации.

31-2998



Часть V. Внедрение


Примечания

1. Robert F. Hartley, Marketing Mistakes, 5th ed., New York: Wiley, 1992, chap­ter 13.

2. Michael E. Raynor and Joseph L. Bower, «Lead from the Center», Harvard Business Review, May 2001, p. 97.

3. Henry Mintzberg, «Musings on Management», Harvard Business Review, July-August 1996, pp. 61-67.

4. Henry Mintzberg, «The Fall and Rise of Strategic Planning», Harvard Business Review, January- February 1994, pp. 107-114. Цитаты со с. 109.

5. «GE's Ten-Step Talent Plan», Fortune, April 17, 2000, p. 232.

6. Charles O'Reilly, «Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations», California Management Review, Summer 1989, pp. 9-25.

7. Ibid., p. 13.

8. Gordon Shaw, Robert Brown, and Philip Bromiley, «Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning», Harvard Business Review, May-June 1998, pp. 41-50.

9. В основе данной врезки лежит материал статьи Gary L. Neilson, Bruce А. Pasternack, and Albert J. Viscio, «Up the e-Organization!», Strategy & Business, First Quarter 2000, pp. 52-61.

 

10. Топология хит-отраслей разработана в ходе дискуссий с д-ром Норманом Смозерсом.

11. Michael L. Tushman and Charles A. O'Reilly III, Winning through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Boston: Harvard Business School Press, 1997.

12. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, New York: Harper and Row, 1982, p. 203.

13. Masaaki Imai, Kaizen, New York: McGraw-Hill, 1984.

14. Thomas A. Stewart, «Re-engineering: The Hot New Managing Tool», Fortune, August 23, 1993, pp. 41-48.

15. Robert Stringer, «How to Manage Radical Innovation», California Management Review, Summer, 2000, pp. 70-88.


Практикум (для части V)

Планирование рискованного направления развития без внутренней поддержки

Samsung Electronics

В 2002 г. компания Samsung Electronics, которая начала свою деятель­ность в 1972 г. как производитель дешевых черно-белых телевизоров, имела объемы продаж, превышающие $34 млрд, и чистую прибыль в размере $5,9 млрд — это меньше, чем доходы компании Microsoft, но больше, чем у IBM и Nokia (которые занимают третье и четвертое место по прибыльности в отрасли). Отчасти благодаря лидерству своих това­ров Samsung Electronics смогла подняться на третье место в мире по про­даже мобильных телефонов (после Nokia и Motorola, которой компа­ния буквально наступает на пятки), стала вторым ведущим продавцом полупроводников (после Intel) и крупнейшим в мире производителем телевизоров и компьютерных мониторов.

Продукция Samsung гарантирует функциональность и нечто боль­шее. Плазменные экраны телевизоров, роботизированные пылесосы, холодильники, которые сообщают вам, что у вас кончилось молоко, сотовые телефоны в форме браслета — все эти товары отличались стиль­ностью и вызывали множество разговоров о себе. Журнал «Business Week» признал Samsung Electronics ведущей компанией в области ин­формационных технологий в мире, а ее торговая марка была оценена InterbrandB $8,3 млрд (что поставило ее на тридцать пятое место в мире). Подобные результаты поражают, если учесть, что всего лишь пять лет назад с финансовой точки зрения компания Samsung была в критиче­ском состоянии из-за азиатского финансового кризиса и ряда неудач­ных стратегических решений.

В некотором отношении конец 1996 г., когда президентом и генераль­ным директором Samsung Electronics стал Юн Чен Ен, можно назвать самым плохим временем для компании. Новый руководитель взялся

31*



Часть V. Внедрение


за разрешение финансового кризиса, предприняв увольнение почти 24 тыс. работников, закрытие фабрик и продажу подразделений. Одна­ко одновременно с этим неприятными мерами он занялся «подготов­кой почвы» для достижения глобального лидерства, разработав доста­точно смелую стратегию.

Эта стратегия состояла из нескольких компонентов. Прежде всего, компания Samsung должна была изменить свое положение на рынке Соединенных Штатов и Европы: ориентированный на цены произво­дитель товаров-подражателей должен был стать лидером в категории дорогих товаров, которые продаются в самых престижных розничных торговых точках. (Почти никто из членов руководящей группы Юна не был согласен с таким направлением, так как это означало отход от большей части бизнеса компании и было связано с рисками.) Во-вто­рых, Samsung Electronics должна была продолжать свою политику, что­бы добиться вертикальной интеграции и превратить накопленную ин­формацию, а также дизайн и производство комплектующих в актив за счет обеспечения прямого доступа к самым последним технологиям. Почти все другие фирмы считали, что обретение стратегической гиб­кости требует отхода от вертикальной интеграции. В-третьих, компа­ния Samsung Electronics должна была стать лидером в создании новых товаров, обладающих отличительным и модным дизайном; организа­ция должна была научиться гораздо быстрее выводить эти товары на рынок. И наконец, было необходимо создать торговую марку, в особен­ности за пределами Кореи, что представляло собой решающий шаг в за­воевании лидерства в ближайшем будущем.

Появлению нового курса в некоторой степени помогала инициатива по изменению системы управления, которая была предложена в 1993 г. Ли Кун-Хи, президентом Samsung Group (частью которой является Samsung Electronics). Эта инициатива, которая являлась не чем иным, как полным изменением того, как группа думает, работает и обслужи­вает покупателей, предполагала ориентацию на качество, внимание к рынку, создание отличительных преимуществ, превращение компании в лучшую из лучших, предугадывание будущего, создание организаци­онной среды, способствующей появлению инноваций и экономическо­му росту, а также внесение вклада в развитие лучшего глобального со­общества. Инициатива, которая первоначально не вызвала большого энтузиазма, была заново представлена в 1996 г. Частью повторного «за­пуска» этой инициативы стало создание в 1996 г. центра подготовки по вопросам инфраструктуры, связанным с информацией.


Практикум (для части V)



Реализация стратегии Юна по развитию Samsung Electronics имела несколько ключевых моментов. Первым было назначение на должность руководителя по глобальному маркетингу Эрика Кима, которое состо­ялось в 1999 г. Ким, который покинул Корею в возрасте тринадцати лет, обладал опытом работы в области инженерного искусства и марке­тинга. Он должен был добиться единообразия всех глобальных само­стоятельно функционирующих подразделений. С этой целью он объе­динил все живущие в раздорах подразделения и приступил к созданию единого видения, в основе которого лежал новый модный и дорогой бренд Samsung, ассоциирующийся с технологическим лидерством в области цифрового сведения лучей. Он заменил тридцать пять реклам­ных агентств компании на одно глобальное агентство. Для того чтобы подчеркнуть идею глобального будущего фирмы, Ким провел свое пер­вое крупное совещание в Корее, в котором принимали участие четыре­ста ведущих менеджеров Samsung, на английском языке.

Еще одной инициативой стало спонсорство и реклама. Юн считал, что лучшим способом представления новой компании Samsung будет спонсирование спортивных мероприятий. Логика такого решения со­стояла в том, что спортивные соревнования, которые предполагают тя­желый труд спортсменов, стремящихся достичь своего максимального потенциала, соответствуют отрасли и тем ассоциациям, которые хоте­ла сформировать компания Samsung. Различные виды спорта также позволяют продемонстрировать достижения в области технологий. Samsung стала спонсором нескольких спортивных мероприятий, вклю­чая проходившие в 1998 г. в Бангкоке Азиатские игры, но бриллиантом в короне Samsung стало спонсирование Олимпийских игр, которое на­чалось в 1998 г. с Зимних Олимпийских игр в Нагано, Япония. В 1999 г. компания Samsung вложила $400 млн в рекламную кампанию вокруг слогана «DIGITall». Этот слоган свидетельствовал о том, что Samsung стала лидером в мире цифровых технологий, которые применимы ко всем людям и всем товарам.

К числу неудач Samsung, способствовавших финансовому кризи­су 1997 г., можно отнести историю с компанией AST, которая в начале 1990-х гг. была одним из четырех ведущих производителей персональ­ных компьютеров в Соединенных Штатах. Однако этой компании при­ходилось прилагать массу усилий для того, чтобы удерживать свои по­зиции, и она начала терять деньги с пугающей скоростью. Отчасти это было связано с тем, что компания недостаточно хорошо управляла по­глощением компании Tandy PC, которое произошло в 1993 г., а также из-за постоянного запаздывания с разработкой новых товаров (так,



Часть V. Внедрение


в один год компания пропустила Рождественский торговый сезон). Тем временем компания Samsung, которая продавала 30% покупаемых в Корее компьютеров, пыталась прорваться на весьма важный для нее рынок Соединенных Штатов, но терпела в этом неудачу, которая объяс­нялась недостатком опыта в области маркетинга и отсутствием необхо­димой системы распределения. В связи с этим в 1995 г. было принято решение об инвестировании в компанию AST, закончившееся покуп­кой всей компании в 1997 г. Генеральный директор из Кореи, назна­ченный на эту должность в 1996 г., добился необходимой эффективно­сти в области маркетинга и даже организовал несколько совместных мероприятий с компанией Disney. Однако это не остановило процесса ослабления компании, поэтому в декабре 1998 г. Samsung была вынуж­дена отступить, потеряв при этом более $1 млрд.

Темы для обсуждения

1. Юн не нашел поддержку своей новой стратегии среди руководства компании. Насколько важно организационное участие для реализа­ции стратегии генерального директора? Насколько полезно иметь увлеченных соратников? Как генеральный директор может полу­чить поддержку своей стратегии?

2. Каковы организационные последствия вертикальной интеграции и программы по созданию нового товара? Если говорить о верти­кальной интеграции, то как вы можете сделать так, чтобы у постав­щиков комплектующих были стимулы к повышению эффективнос­ти своей работы даже при условии, что их покупатель защищен от конкуренции?

3. Как бы вы изменили систему вознаграждения, с тем чтобы она отра­жала новую стратегию? В прошлом оценка работы всех бизнес-еди­ниц была связана, главным образом, с объемом продаж и долей рын­ка. Как бы вы изменили эту систему и стали бы вообще ее менять? Как бы вы осуществляли изменения любого типа?

4. Почему инициатива Ли не вызвала интереса в 1993 г.? Что необхо­димо для ее реализации?

5. Как следовало Киму добиться признания самого себя и своих идей? Был ли риск в обращении к менеджерам на английском языке? Ка­кой подход вы бы использовали при создании глобальной страте­гии: сверху вниз или снизу вверх?


Практикум (для части V)



6. Согласны ли вы с логикой спонсирования Олимпийских игр? Как бы вы получили организационную поддержку для такого спонсор­ства? Чем бы вы руководствовались при выборе спортивных меро­приятий для спонсирования? Можете ли вы порекомендовать дру­гую стратегию для решения целей коммуникации вместо ассоциации со спортом?

7. В чем состояла цель приобретения компании AST? Почему не уда­лось ее достичь?

Источник: Годовые отчеты компании Samsung Electronics за 1997-2002 гг.; Cliff Edwards, Moon Ihlwan, and Pete Engardio, «The Samsung Way», Business Week, June 16, 2003, pp. 56-61.


Приложение

Формы для планирования

Рекомендации по стратегии и результаты различных видов анализа полезно будет представить в виде таблиц и диаграмм, что позволяет нам добиться постоянства представления информации в течение вре­мени и между различными СБЕ компании. Они же могут послужить контрольным списком всех тех аспектов, которые необходимо рассмот­реть при разработке стратегии и упростить необходимые коммуникации. Ниже представлены образцы форм, заполненные (в части внешнего ана­лиза) на примере компании по производству питания для домашних животных. Они призваны показать, с чего начинается планирование в конкретной ситуации, и приводятся исключительно в качестве иллюст­раций.

Формы для планирования необходимо адаптировать с учетом осо­бенностей ситуации: отрасли, фирмы и процесса планирования. Они могут быть короче или длиннее представленных либо не иметь с ними ничего общего. Формы для других типов товаров, например для про­дукции производственного назначения, могут включать в себя такую информацию, как текущее и потенциальное предназначение, основные актуальные или потенциальные покупатели.